○冉 婕

（重慶天拓置業(yè)發(fā)展有限公司 重慶 400000）

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的日漸成熟、土地供應制度的規(guī)范化及同行業(yè)競爭的日益加劇，房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。面對目前房地產(chǎn)行業(yè)的新形勢，各房地產(chǎn)企業(yè)也開始迫切關注如何加強企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)的核心競爭力，而房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理的永恒話題也是首先要解決的問題之一。

一、房地產(chǎn)項目成本控制概述

項目成本控制主要是指項目管理者在項目成本形成的過程中，根據(jù)事先制定的成本計劃對項目日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，按一定的原則進行控制。項目成本控制的主要目的是采用專門的方法對整個項目開發(fā)過程和各環(huán)節(jié)進行跟進、指導和反映，對發(fā)生的問題或偏差進行分析和研究并采取相應的解決措施，對可能發(fā)生的問題采取預防措施，以保證既定項目成本目標的達成，是實現(xiàn)利潤最大化的重要管理舉措。

房地產(chǎn)項目成本一般由開發(fā)成本和期間費用構成，前者一般包括土地成本、前期費用、建筑安裝工程費、基礎設施費用和公共配套設施費用等，后者則指的是項目開發(fā)過程中產(chǎn)生的管理費用、財務費用、銷售費用。房地產(chǎn)項目成本控制的特點一般有以下幾方面：全面性，房地產(chǎn)項目成本控制包括設計階段、施工階段等方面的成本控制，進行統(tǒng)籌規(guī)劃，全面做好成本控制工作；系統(tǒng)性，房地產(chǎn)項目成本控制涉及決策、設計、發(fā)包、施工、銷售、使用等各個階段，包括成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核等各方面，項目成本可控制自成一個體系；綜合性，房地產(chǎn)項目成本控制需要綜合考慮成本、質(zhì)量和進度三者之間的關系，三者需要協(xié)調(diào)和統(tǒng)一；主動性，以主動控制為主；動態(tài)性，由于房地產(chǎn)項目從前期決策到竣工交付所經(jīng)歷的時間較長，期間受到多種因素影響會加大成本控制的難度，因此需要定期對成本情況進行檢查、分析和考核，對項目成本實現(xiàn)動態(tài)管理。

二、房地產(chǎn)項目成本控制現(xiàn)存主要問題

第一，項目各階段的成本控制問題突出?？傮w來說，龐大的成本支出、較低的收益是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)面臨的共同難題。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目成本控制的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)過于重視項目施工階段發(fā)生的顯性成本控而輕視其他階段的隱性成本，例如前期工程費用中的投資決策成本，實踐表明，通過技術措施及施工組織節(jié)約工程造價的可能性在15%以內(nèi)。企業(yè)決定是否進行某個房地產(chǎn)項目的開發(fā)，往往要對市場的供需情況、內(nèi)外部可利用的資源、技術和資金、項目本身的地理位置、土地拆遷情況、環(huán)評情況、規(guī)劃的容積率、產(chǎn)品定位、市場可接受的產(chǎn)品售價等影響因素進行分析，以此判斷項目是否可行，這就會形成決策成本，一旦決策失誤就可能導致整個項目的失敗。其次，沒有進行嚴格的項目規(guī)劃，事前項目規(guī)劃、方案設計是項目成本控制的重要節(jié)點。目前部分房地產(chǎn)開發(fā)項目中，或多或少的存在輕視項目規(guī)劃的現(xiàn)象。國內(nèi)外數(shù)十年大量的實踐經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明，在初設階段，影響工程造價的可能性為70%—90%，在施工圖設計階段，對工程造價的影響可能性為30%—70%，為趕工期而不進行事前詳細的項目規(guī)劃，對成本控制非常不利。由此可見控制項目成本的關鍵因素在于產(chǎn)品的設計階段和投資決策階段對項目成本的重視程度。再次，項目的招投標階段，是否有合理的定標原則，施工階段發(fā)生的顯性成本中，因施工條件、完工工期的調(diào)整、是否存在大量的工程變更。

第二，成本控制責任制的缺失。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目成本控制方面的制度和措施過于粗獷，表面上成本控制人人都有責任，各部門都有分工，但實際上成本控制卻未能落實到具體項目中。相關成本控制的標準只是停留在公司層面，形同虛設，缺乏管理需要的實效性和可行性，無法在成本出現(xiàn)問題時確認責任主體和處罰依據(jù)。成本責任控制制度的缺失使得成本考核體系也必然是“水中月，鏡中花”，無法體現(xiàn)成本控制措施的效益，無法提升經(jīng)營管理過程中的成本管理水平。從另一個角度說，成本管理的隨意性變大了，成本的增加不需要個人承擔責任，降低也不會給個人帶來利益，因此項目相關部門和人員也不愿意在成本控制方面花時間、耗精力，成本控制只能停在原點，無法充分發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的作用和潛力，企業(yè)整體競爭力也無法得到提升。

第三，缺乏健全的全面預算管理體系。全面預算管理是提高房地產(chǎn)企業(yè)成本控制效率的一項重要內(nèi)容。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預算管理體系和預算管理機制，整個預算管理體系仍比較松散，上層的預算目標和基層的操作實施缺乏緊密的聯(lián)系及實質(zhì)的合作和交流，預算管理作用得不到充分發(fā)揮。例如，房地產(chǎn)企業(yè)預算內(nèi)容不全面，由于房地產(chǎn)項目資金投入大、開發(fā)周期長，所以企業(yè)在進行預算規(guī)劃時應以長期計劃為宜，綜合考慮經(jīng)營預算、投資預算，將產(chǎn)供銷和人財物全部納入其中，而在實際操作中，房地產(chǎn)企業(yè)的預算大多是財務部門具體承擔，專業(yè)水平有限，容易導致預算內(nèi)容過于短期化和片面化，不能反映項目的總體情況；全面預算數(shù)據(jù)缺乏合理性，實施效果不理想，現(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進度，經(jīng)常邊改圖紙邊增加簽證，導致設計概算突破估算指標，施工圖預算突破設計概算，竣工結算遠遠突破施工圖預算等現(xiàn)象頻頻發(fā)生。

第四，項目資金管理不善。成本控制的一個關鍵問題是對資金的管理和控制，然而目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)項目資金管理上仍存在許多問題。對資金管理意識不強，項目責任人更多的是重視工程的質(zhì)量，而對資金的籌措和使用缺乏必要的控制，缺乏完善的項目資金管理考核制度，大大增加了資金的籌集和使用成本；資金預算結算管理模式需進一步優(yōu)化，由于房地產(chǎn)項目成本高、周期長、投資大等特點，企業(yè)不同項目往往分散在不同區(qū)域，不同項目單獨設立賬戶，導致房地產(chǎn)企業(yè)資金分散，上級不能及時了解資金使用情況，資金結算管理模式落后使得房地產(chǎn)企業(yè)存在嚴重的帳外循環(huán)資金，同時由于相關部門對資金預算管理認識不到位，沒有建立完善的資金預算管理制度，缺少對項目投資、經(jīng)營等各環(huán)節(jié)資金管理的控制，增加成本控制難度，導致項目成本和各項財務費用超支。同時，部分房地產(chǎn)企業(yè)對項目投資風險缺乏前瞻性預測，導致項目實施過程中開支激增，造成資金浪費。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制的對策

房地產(chǎn)項目成本控制需要全程進行，即全面、系統(tǒng)的控制，同時加強重點成本控制，重點控制就是對不同階段對成本的影響程度，對重點階段進行重點成本控制。

第一，樹立成本控制理念。堅持以下幾點原則：經(jīng)營原則、全員參與原則和管理層推動原則。

第二，加強對項目全過程成本控制。在投資決策階段，對擬建項目的建設標準、建設周期、資源價格、市場需求、財務評價、風險分析及重要的成本目標進行分析和測算，進而決定決策是否可行，同時在投資估算的基礎上制定目標成本和資金計劃；在項目定位和產(chǎn)品標準制定階段，必須充分比較各種方案的成本，通過多方案的成本比較和篩選來逐步優(yōu)化設計方案。明確設計質(zhì)量及深度，提出成本控制的目標：總造價及單方造價，限額指標（包括含鋼量、含硁量；控制裝飾用量），針對各種設計方案從施工管理的角度提出施工方案（如樁基工程中的樁徑和樁長、基坑圍護方案的優(yōu)化），通過合理調(diào)整施工方案、工藝及流程，最大限度地降低項目的建安造價；在施工階段，建立動態(tài)成本控制制度，定期對實際成本與計劃成本進行比較，避免成本目標發(fā)生偏離，例如加強合同管理，預防合同糾紛的發(fā)生，避免施工索賠，加強施工現(xiàn)場管理，選擇技術先進、經(jīng)濟合理的施工方案，切實把好設備、材料的質(zhì)量和價格關，強化工程招標階段的成本控制，如采用公開招標，通過綜合分析與比較，篩選投標隊伍。評標階段實施商務標和技術標分離的原則，全面分析比較子項工程的報價，推斷出各投標單位的報價原則及技巧，作為合約詢價的基礎；在工程竣工結算階段，在確定工程造價時，認真核對結算口徑與工程招投標口徑是否一致，工程量的計算是否正確，市場價的計量是否正確以及計價取費口徑是否明確等。

第三，建立成本預警體系，強化成本的事前控制、動態(tài)控制。主要包括兩個方面，一是強化設計變更的動態(tài)控制，二是強化工程變更的動態(tài)控制。

第四，建立相關的流程制度，完善內(nèi)控體系。建立工程現(xiàn)場簽證管理流程、工程質(zhì)量管理流程、工程變更限額審查制度、材料設備認質(zhì)認價制度、甲供材的采購管理制度、施工及監(jiān)理單位檢查評估作業(yè)指引、項目成本后評估作業(yè)指引等管控體系。

第五，完善項目成本控制責任制度。房地產(chǎn)企業(yè)應建立成本責任中心，完善監(jiān)督考核機制。首先，項目成本控制應圍繞成本管理計劃展開，利用目標成本管理分解成本控制目標，明確各部門和主控人員的權責關系，將成本控制責任落實到個人，并做好后評估工作，從而全面、有效的推動成本控制工作的進行。其次，明確相應的獎懲機制，對于成本控制有貢獻的部門或個人給予獎勵，而對未能按計劃執(zhí)行成本控制的部門或個人則給予相應的懲罰，充分調(diào)動相關人員的主動性和積極性。再次，采用有效方法，提高成本控制效率。例如在項目成本控制過程中可采用清單報價模式對項目整體成本進行控制和管理，或是在項目實施中采用工程量清單對項目實施過程的各種成本進行監(jiān)控等。

第六，完善全面預算管理體系，加強項目成本控制。完善全面預算管理體系，加強項目成本控制，首先，要樹立正確的全面預算管理觀念，讓項目管理的各項經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)成本控制目標和企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，按要求嚴格執(zhí)行預算計劃，提高預算的控制力和約束力。其次，建立全面預算管理制度，與成本控制責任相結合，明確預算責任，建立預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督控制和預算考核指標等一系列全面預算管理制度，制定項目開發(fā)成本和費用科目體系，做好成本數(shù)據(jù)的積累，在標準執(zhí)行過程中，不斷改進和完善，逐步形成企業(yè)自身的成本和費用定額標準。再次，加強全面預算管理的基礎工作，例如原始記錄、定額、計量工作等，為全面預算和成本控制提供鋪墊，同時改進全面管理預算編制方法，綜合利用零基預算和滾動預算，以保證預算編制的科學性和可行性。

第七，加強房地產(chǎn)項目資金管理，有效控制經(jīng)營成本。隨著房地產(chǎn)開發(fā)項目周期的延長，投資數(shù)額的加大，資金管理和控制成本房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制的一個重要難題。首先，基于房地產(chǎn)企業(yè)項目成本高、區(qū)域分散、投資額大的特點，房地產(chǎn)企業(yè)應加強資金的集中管理，規(guī)避相關財務風險，降低經(jīng)營成本，如設立專門的資金結算中心，給予一定的權限和責任，將房地產(chǎn)企業(yè)各項目資金集中起來，統(tǒng)一調(diào)配和監(jiān)督使用，有效構筑資金統(tǒng)一管理，從而實現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集與分配、統(tǒng)一結算管理、沉淀閑散資金的歸集，提高資金的使用效率，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高融資能力和風險控制能力，有效控制經(jīng)營成本。其次，強化內(nèi)部資金管理，加強應收賬款管理，及時做好應收賬款催收工作，保證資金的回收。同時加強資金的流動管理，根據(jù)項目開發(fā)計劃，編制月度、季度、年度的資金計劃，并做好資金使用的后評估，將執(zhí)行情況與計劃進行對比分析。準確核算各項目對資金的占用量和占用期，降低項目資金的占用成本。便于根據(jù)使用的需求進行資金的籌措、對富余資金的管理，以減少資金的閑置，從而實現(xiàn)項目成本控制的目標。

綜上所述，在房地產(chǎn)項目成本控制過程中，不僅需要對項目各個階段的成本進行全過程的、動態(tài)的成本控制，同時需要加強全面預算管理和對項目資金的管控，以利于房地產(chǎn)企業(yè)資金的合理流動，提升房地產(chǎn)企業(yè)的整體競爭力和經(jīng)營效益。