○肖澤鋒

（銅陵有色金屬集團(tuán)控股有限公司 安徽 銅陵 244001）

資金是企業(yè)生存的血液，企業(yè)的生存與發(fā)展，都離不開資金的支持。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其下屬分公司、子公司以及項(xiàng)目單位等經(jīng)營實(shí)體的不斷增多，客觀上必然會帶來資金使用上的分散。如何才能既保證企業(yè)生存和發(fā)展的正常資金需求，又能確保資金安全、降低資金的結(jié)算成本、發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢以及提高資金的使用效益，就成為了集團(tuán)公司資金管理方面的重要內(nèi)容。對此，集團(tuán)公司必須改變傳統(tǒng)資金管理模式，在集團(tuán)內(nèi)部大力推行資金集中管理，這也是當(dāng)前大多集團(tuán)公司在資金管理上所采用的主要手段。

一、資金集中管理的目標(biāo)和特點(diǎn)

當(dāng)前，不少集團(tuán)公司都存在著規(guī)模大、資產(chǎn)多、子公司分散以及現(xiàn)金流量充足或者參差不齊等特點(diǎn)，在其集團(tuán)內(nèi)部或許不存在大量的內(nèi)部往來結(jié)算，但其下屬各公司的合計(jì)沉淀存在大量資金，就有提高整個集團(tuán)公司資金使用效率的可能和愿望，此時，推行和加強(qiáng)資金的集中管理便會是一個效益巨大的選擇。

在集團(tuán)內(nèi)部推行資金集中管理所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是：通過在集團(tuán)內(nèi)部建立資金管理中心，加強(qiáng)對集團(tuán)下屬公司資金的宏觀調(diào)控，盤活其存量資金，加速資金的周轉(zhuǎn)，降低相關(guān)財(cái)務(wù)費(fèi)用，有效調(diào)劑資金余缺，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置。其中，資金管理中心是設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門內(nèi)部、專門負(fù)責(zé)和辦理集團(tuán)內(nèi)部成員及單位往來結(jié)算與現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)。在集團(tuán)公司內(nèi)部推行資金集中管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下方面。

1、集團(tuán)內(nèi)部成員單位都是獨(dú)立的核算單位

集團(tuán)公司內(nèi)部成員單位都擁有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門以及各自的銀行賬戶。它們集中在資金管理中心的資金無論多少都不會改變其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)。

2、收支兩條線的運(yùn)作流程

首先集中集團(tuán)內(nèi)部成員單位的相關(guān)現(xiàn)金收入，然后由資金管理中心按照各成員單位上報(bào)的現(xiàn)金預(yù)算，再相應(yīng)向各成員單位撥付其各自所需要的資金，同時并監(jiān)控其資金的使用情況及流向。

3、集團(tuán)內(nèi)部成員單位之間的內(nèi)部往來結(jié)算無需通過銀行

實(shí)行資金集中管理后，集團(tuán)內(nèi)部成員單位之間的內(nèi)部往來結(jié)算將通過資金管理中心“走賬不走錢”的方式實(shí)行內(nèi)部結(jié)算，這可以大大降低整個集團(tuán)公司的資金需求量。這樣還能使用富余的銀行存款去償還銀行貸款，又可以大大降低其銀行貸款的數(shù)額，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。

4、統(tǒng)貸統(tǒng)還與內(nèi)部借款

集團(tuán)內(nèi)部成員單位不必再單獨(dú)從銀行申請貸款，而是由資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)貸統(tǒng)還，有利于保證整個集團(tuán)的資金需求量。

5、集團(tuán)內(nèi)部成員單位和資金管理中心之間構(gòu)成存貸關(guān)系

集團(tuán)公司內(nèi)部各成員單位可以通過資金管理中心進(jìn)行內(nèi)部借款、內(nèi)部存款以及還款，且實(shí)行有償存貸制度。

二、集團(tuán)公司資金管理中存在的普遍問題

伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金的集中管理，切實(shí)發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢已經(jīng)迫在眉睫。這主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司在其資金管理上存在著許多問題，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險日益突出，具體表現(xiàn)在“散”（資金結(jié)算管理）、“虛”（財(cái)務(wù)預(yù)算管理）、“低”（效率）、“弱”（管理方式、監(jiān)督考核環(huán)節(jié)）以及“缺”（預(yù)算管理制度缺失）等方面。

1、集團(tuán)公司下屬部門各自作戰(zhàn)，導(dǎo)致整體資金成本過高

在集團(tuán)實(shí)際的資金運(yùn)行中，母公司和子公司互相獨(dú)立，都不可避免地要向銀行貸款，同時支付貸款利息，無法進(jìn)行內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑，從而造成資金成本較高。

2、對集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作過程的監(jiān)控不力

集團(tuán)下屬子公司在使用資金過程中，通常會因?yàn)榫植坷娴仍?，出現(xiàn)盲目投資等現(xiàn)象；集團(tuán)公司（母公司）又不能有效監(jiān)控各子公司的資金使用情況，結(jié)果造成投資失誤越來越多；事前缺少必要的監(jiān)控制度，且事后的審計(jì)監(jiān)督大多是走過場而已，缺乏具體可行的考核措施和辦法。

3、由于集團(tuán)下屬各單位分散經(jīng)營，資金散亂等，造成了資金的使用效率低下

資金分散是影響集團(tuán)公司資金集中管理的極為突出的問題，它造成了集團(tuán)公司的盈利能力和信用的低下。突出表現(xiàn)在：欠款居高不下，資金流動周轉(zhuǎn)速度緩慢；資金沉淀嚴(yán)重，庫存所占比例居高不下；資金不斷減少，對子公司的資金管理失控，多頭開設(shè)賬戶等。

4、缺乏健全的預(yù)算管理制度

集團(tuán)公司經(jīng)營決策缺少依據(jù)，這主要是由于沒有建立健全集團(tuán)公司的預(yù)算管理制度。不少企業(yè)雖然在表面上有預(yù)算制度，但其預(yù)算狀況并不能作為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營等活動的依據(jù)，且預(yù)算隨意更改，預(yù)算的編制不科學(xué)，僅僅是作為一種應(yīng)付上級的擺設(shè)。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理應(yīng)采取的措施

針對上述集團(tuán)公司資金管理過程中存在的問題，最佳的解決辦法就是對集團(tuán)公司的資金進(jìn)行集中計(jì)劃、集中控制和集中籌措，實(shí)行資金的集中管理。

1、集團(tuán)公司內(nèi)部統(tǒng)一實(shí)行會計(jì)核算電算化

集團(tuán)公司應(yīng)硬化其財(cái)務(wù)規(guī)章制度，盡量減少人為因素的影響，下屬所有子公司全部實(shí)行會計(jì)電算化，統(tǒng)一科目代碼，統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，統(tǒng)一會計(jì)政策。集團(tuán)內(nèi)部使用統(tǒng)一軟件，可加強(qiáng)對集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資金的集中統(tǒng)一管理，有利于提高集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作的透明度；有利于提高集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性；有利于提高集團(tuán)資金使用的效益；有利于提高整個集團(tuán)公司的管理水平，不斷加快其與國際經(jīng)濟(jì)的接軌。

2、集團(tuán)公司（母公司）應(yīng)賦予下屬子公司適度的資金自主管理權(quán)限

集團(tuán)下屬子公司具有獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán),是獨(dú)立的法人。故子公司應(yīng)具有適度的自主管理權(quán)：一是部分采購權(quán)；二是日常資金收付調(diào)度管理權(quán)；三是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)相匹配的籌資權(quán)。此外，在資金的日常管理方面,子公司也應(yīng)該擁有一定的自主管理權(quán)限：與其自主生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)相匹配的籌融資權(quán)、特定限額內(nèi)的投資權(quán)、日常資金收付調(diào)度管理權(quán)、部分采購自主權(quán)。

3、明確集中管理下集團(tuán)母公司的資金管理權(quán)限

集團(tuán)母公司實(shí)行集中資金管理的內(nèi)容主要有：收益分配集中管理；信貸集中管理；完善結(jié)算中心制度，確保子公司的資金的出入完全處于集團(tuán)母公司的嚴(yán)密監(jiān)管下；銀行賬戶集中管理；重大資金投向的集中管理。

4、建立健全資金集中管理的有效的監(jiān)控體系

（1）完善與強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)控制度。集團(tuán)公司應(yīng)建立健全有效的具有自我調(diào)節(jié)、自我控制功能的內(nèi)部控制制度，以適應(yīng)集團(tuán)管理跨度的增大，管理層次的增多，充分發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢和作用。

（2）在集團(tuán)內(nèi)部推行全面資金預(yù)算管理，保證內(nèi)部資金的有序流動。

（3）加強(qiáng)現(xiàn)金流量的分析預(yù)測?，F(xiàn)代企業(yè)資金管理的指導(dǎo)思想是“以現(xiàn)金流量為中心,以資金監(jiān)控為重點(diǎn)”，故應(yīng)在這一指導(dǎo)思想的指導(dǎo)下，保證集團(tuán)公司的支付能力，確保集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金流量的平衡。

（4）采取多種審計(jì)監(jiān)督方式，確保集團(tuán)公司的所有者權(quán)益不受損害。集團(tuán)公司應(yīng)大力加強(qiáng)內(nèi)部的審計(jì)監(jiān)督，并定期聘請境內(nèi)、外會計(jì)事務(wù)所前來進(jìn)行審計(jì)。另外，通過審計(jì)控制，嚴(yán)格約束集團(tuán)子公司在資金運(yùn)作和使用過程中的行為，監(jiān)督子公司在資金管理方面的執(zhí)行情況。

5、成立資金結(jié)算中心

集團(tuán)公司可以通過在內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心來進(jìn)行資金的集中管理，進(jìn)而以降低資金成本，提高資金的使用效率。資金結(jié)算中心是一個獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，它承擔(dān)著資金的運(yùn)作與監(jiān)管，并集集團(tuán)資金管理與銀行金融管理于一身，通過“信貸管理”和“結(jié)算管理”進(jìn)行集團(tuán)資金的調(diào)劑工作。通過資金結(jié)算中心，集團(tuán)公司不僅能夠有效控制資金流向，而且可以利用資金的整體優(yōu)勢，通過合理調(diào)劑資金、優(yōu)化資金投向和結(jié)構(gòu)等手段，減少資金的沉淀和浪費(fèi)，進(jìn)一步提高資金的使用效益。具體而言，作為集團(tuán)公司的“內(nèi)部銀行”，資金結(jié)算中心可以發(fā)揮如下作用。

（1）提高資金運(yùn)作的穩(wěn)健性和安全性，防范金融風(fēng)險。通過資金結(jié)算中心，集團(tuán)可以對成員單位分散的資金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，有利于加強(qiáng)內(nèi)部管理，及時掌握資金流向，有效地監(jiān)督和控制所屬單位的業(yè)務(wù)運(yùn)作，這對確保資金安全穩(wěn)健運(yùn)作，防范金融風(fēng)險起到了積極的作用。

（2）提高資金運(yùn)作的規(guī)范性，防范經(jīng)營風(fēng)險。資金結(jié)算中心通過制定嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度、業(yè)務(wù)操作規(guī)定與資金管理規(guī)定，可以促進(jìn)資金規(guī)范有序地運(yùn)作，能夠避免因分散管理在資金投向控制、籌措管理、對外擔(dān)保等內(nèi)部控制的無序性和盲目性而給企業(yè)帶來的內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險。

（3）可以盤活存量資金，提高資金的使用效益。資金結(jié)算中心能夠集中分散的資金，充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益，不僅可以確保集團(tuán)各成員單位正常的生產(chǎn)經(jīng)營，而且通過利用資金的整體規(guī)模，可以降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益，增加集團(tuán)公司的利潤。

因此，成立資金結(jié)算中心對集團(tuán)公司有著重大的現(xiàn)實(shí)意義和必要性。

四、結(jié)束語

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其下屬分公司、子公司以及項(xiàng)目單位等經(jīng)營實(shí)體的不斷增多，推行集團(tuán)公司的資金集中管理已日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，發(fā)揮集團(tuán)公司資金的整體優(yōu)勢已經(jīng)迫在眉睫。集團(tuán)公司必須積極采取硬化集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)規(guī)章制度、建立健全對集團(tuán)資金集中管理的有效的監(jiān)控體系、賦予子公司適度的資金管理權(quán)限以及成立資金結(jié)算中心等對策。此外，還應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究分析集團(tuán)公司在日常資金運(yùn)行管理中存在的普遍問題，制定出具體的解決對策。

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