達(dá)州電業(yè)局 譚書云

1 內(nèi)部控制的涵義、目標(biāo)及一般原則

1.1 內(nèi)部控制涵義

1.2 內(nèi)部控制的根本目標(biāo)

內(nèi)部控制的根本目標(biāo)是保護(hù)單位財產(chǎn)、檢查有關(guān)數(shù)據(jù)的正確性和可靠性、提高經(jīng)營效率、貫徹既定的管理方針等四個方面。

1.3 內(nèi)部控制遵循的一般原則

作為集團(tuán)公司，為確保內(nèi)控功能實(shí)現(xiàn)，有效的內(nèi)部控制制度建設(shè)必須遵循以下原則：

(1)全面性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。

(2重要性原則。關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險領(lǐng)域。

(3)制衡性原則。在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧營運(yùn)效率。

(4)適應(yīng)性原則。應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時調(diào)整。

(5)成本效益原則。應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本和預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)施有效的控制。

總體來說,這一時期,我國生態(tài)環(huán)境保護(hù)理念從弱到強(qiáng),可持續(xù)發(fā)展觀念逐步形成,并積極探索三北防護(hù)林體系工程建設(shè)和污染預(yù)防,生態(tài)環(huán)境法制化建設(shè)不斷加強(qiáng),生態(tài)環(huán)境國際合作日益深入,開創(chuàng)了中國特色的環(huán)境保護(hù)道路。

2 集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)控制度存在的主要問題

隨著市場競爭加劇，企業(yè)間并購頻繁，我國企業(yè)集團(tuán)公司在最近幾年發(fā)展迅猛，企業(yè)集團(tuán)實(shí)力顯著增強(qiáng)。然而，伴隨企業(yè)集團(tuán)高速成長的卻是相應(yīng)的內(nèi)部控制制度并未建立健全，這給眾多企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營安全和可持續(xù)發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)。大多數(shù)集團(tuán)化企業(yè)在內(nèi)控管理上主要存在下列問題：

2.1 公司治理結(jié)構(gòu)還不太完善

有的集團(tuán)公司沒有建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，在董事會下沒有建立其投資、薪酬、預(yù)算、審計委員會等內(nèi)部決策控制機(jī)構(gòu)。有的家族集團(tuán)公司甚至沒有建立實(shí)質(zhì)意義上的董事會和監(jiān)事會，在監(jiān)督管理中不是靠制度管事、流程管人，而是靠創(chuàng)業(yè)者的人格魅力和血緣關(guān)系和兄弟感情，這些都極大影響了集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

2.2 內(nèi)部財務(wù)控制制度尚未建立健全

部分集團(tuán)公司尚未建立完善的《集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制手冊》和《集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制評價手冊》，因此其風(fēng)險防范能力和自我糾錯能力都存在缺陷。

2.3 信息生成與溝通機(jī)制的有效性較差

部分集團(tuán)公司對信息化工作認(rèn)識不深、重視不夠，總認(rèn)為信息化的投入不能帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，反而占據(jù)了公司有限的經(jīng)濟(jì)資源，因此長期沒有給予足夠的信息化投入。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，特別是成員公司的不斷增加，管理層級變多，有的已經(jīng)變成區(qū)域性集團(tuán)公司，有的甚至成為全國性的大公司，由于各種經(jīng)營管理信息的生成和傳輸緩慢，其真實(shí)性和時效性較差，集團(tuán)總部喪失了對市場靈敏度的感知功能，已經(jīng)嚴(yán)重的影響了集團(tuán)公司的快速準(zhǔn)確決策。

2.4 集團(tuán)公司財務(wù)管理控制力度不夠

部分集團(tuán)公司不能在財務(wù)政策和制度上對其分、子公司進(jìn)行有效的規(guī)劃和約束，從而形成集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，削弱了母公司的核心作用，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的整體發(fā)展，從而損害了集團(tuán)公司的整體利益。

2.5 財務(wù)預(yù)算管理體系不完善

部分集團(tuán)公司尚未建立起有效的預(yù)算管理體系，有的雖然建立了預(yù)算體系但沒有嚴(yán)格執(zhí)行和考核機(jī)制，使預(yù)算管理流于形式。

2.6 內(nèi)部審計的功能未能充分發(fā)揮

部分集團(tuán)公司未在董事會下設(shè)立獨(dú)立的審計委員會，僅在管理層下設(shè)審計機(jī)構(gòu)，但獨(dú)立性較差，有的甚至連審計機(jī)構(gòu)也未單獨(dú)建立，而把審計功能合并于財務(wù)機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致審計在內(nèi)部控制中的功能缺失，嚴(yán)重影響了內(nèi)部審計在內(nèi)部控制中的獨(dú)有作用。

3 相關(guān)對策建議

3.1 進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)

結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平，根據(jù)制衡性原則，在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧營運(yùn)效率的分權(quán)制衡的組織機(jī)構(gòu)。在董事會下設(shè)審計委員會、薪酬考核委員會、投資審核委員會和全面預(yù)算管理委員會等決策機(jī)構(gòu)。通過董事會對審計、薪酬、投資和預(yù)算等重要決策的主導(dǎo)，建立董事會和經(jīng)理層之間相互制衡機(jī)制。

3.2 建立健全完善的財務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制

(1)集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)該建立統(tǒng)一的《財務(wù)內(nèi)部控制手冊》，控制手冊必須按照授權(quán)審批、不相容職務(wù)相分離的原則要求，詳細(xì)列明工作界面、部門崗位職責(zé)、控制基本要求以及內(nèi)控流程，實(shí)現(xiàn)以制度管事、以流程管人，提高財務(wù)風(fēng)險防控能力。

(2)集團(tuán)公司財務(wù)部門還應(yīng)該建立統(tǒng)一的《財務(wù)內(nèi)部控制評價手冊》，以加強(qiáng)內(nèi)部控制的監(jiān)督與評價，確保內(nèi)部控制的有效實(shí)施，并且集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)該定期和不定期組織對下屬各成員公司的財務(wù)內(nèi)控情況進(jìn)行評價，評價結(jié)果在全集團(tuán)內(nèi)部通報，對內(nèi)控效果存在缺陷和瑕疵的單位應(yīng)責(zé)令限期整改。

(3)為有效執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范，還應(yīng)建立財務(wù)內(nèi)部控制操作指南，它是對集團(tuán)公司有效執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范做出的具體規(guī)定和詳細(xì)說明。具體可以分為財務(wù)報告、資金管理、采購、收入、工程項(xiàng)目、固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)、存貨及工程物資、融資、股權(quán)投資、預(yù)算管理、擔(dān)保、關(guān)聯(lián)交易及稅金等13項(xiàng)具體內(nèi)容。操作指南以業(yè)務(wù)流程為線索，通過對每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的分析，識別該業(yè)務(wù)中的風(fēng)險點(diǎn)，設(shè)計出應(yīng)對風(fēng)險控制點(diǎn)，以完善財務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制。

3.3 建立有效的信息生成與溝通機(jī)制

信息化是企業(yè)內(nèi)控體系的支撐，必須建立有效的信息生成與溝通機(jī)制。一是明確信息收集范圍，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的復(fù)雜性和多層級的組織結(jié)構(gòu)決定了其所處信息環(huán)境比單一企業(yè)更為復(fù)雜多變。信息收集主要關(guān)注經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化趨勢，資源配置是否優(yōu)化，資金使用是否安全高效，各類資源的投入產(chǎn)出比是否合理，銷售目標(biāo)的確定是否有充分依據(jù)，各項(xiàng)決策的制定和執(zhí)行程序是否科學(xué)。二是加強(qiáng)對信息收集和處理，在信息收集渠道上，可通過財務(wù)會計資料、經(jīng)營管理資料和專項(xiàng)調(diào)研報告等渠道收集內(nèi)部信息，通過行業(yè)協(xié)會組織、社會中介機(jī)構(gòu)、市場調(diào)查等渠道收集外部信息。三是加大信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面的投入，提高企業(yè)對信息的處理能力，利用信息技術(shù)促進(jìn)信息集成共享，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險在線監(jiān)控。四是采用先進(jìn)的管理軟件，如ERP等企業(yè)資源管理系統(tǒng)，或者根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際管理需求購買成熟套裝軟件等管控模塊，通過先進(jìn)的管理軟件來實(shí)現(xiàn)由制度管事、流程管人。上海寶鋼集團(tuán)在上世紀(jì)80年代引進(jìn)日本鋼鐵公司先進(jìn)的生產(chǎn)線的時候，同時耗資1億元人民幣引進(jìn)了它的管理軟件，這套管理軟件為寶鋼集團(tuán)公司的整個生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、內(nèi)部控制起到了巨大的作用。

3.4 加強(qiáng)資金控制

(1)建立資金安全風(fēng)險管理機(jī)制。資金安全風(fēng)險包括因資金使用不當(dāng)所造成的不能按期付款的風(fēng)險、資金無效管理所造成的資金沉淀風(fēng)險、對應(yīng)收賬款缺乏應(yīng)有監(jiān)督造成的資金流失風(fēng)險、企業(yè)銷售不入帳導(dǎo)致資金體外循環(huán)的風(fēng)險、因財務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部不相容崗位未分設(shè)而導(dǎo)致的資金被挪用和侵占的風(fēng)險。產(chǎn)生資金安全風(fēng)險的主要原因是企業(yè)因缺乏應(yīng)有的資金管理機(jī)制和正確的資金信息以及沒有形成相互制衡的內(nèi)控管理制度而形成的資金支付風(fēng)險、資金沉淀風(fēng)險和資金被侵占的風(fēng)險。資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)耐以生存和發(fā)展的財務(wù)資源，資金控制是決定企業(yè)集團(tuán)及其下屬單位生存與發(fā)展最直接、最關(guān)鍵的財務(wù)控制。 因此，企業(yè)必須制定資金籌措—資金使用—資金回收的無縫閉環(huán)管理控制制度，確保資金的安全。

(2)把握資金風(fēng)險控制原則。為加強(qiáng)資金的管理,原則上應(yīng)遵循公司建立的統(tǒng)一資金管理制度,實(shí)行資金大循環(huán)管理,內(nèi)部單位必須按預(yù)算制度進(jìn)行資金的使用與調(diào)撥。在企業(yè)內(nèi)部成立一個相對獨(dú)立的機(jī)構(gòu)——資金結(jié)算中心，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)具體經(jīng)營，參照銀行業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式對下屬公司提供資金結(jié)算等業(yè)務(wù)，并對其進(jìn)行必要的財務(wù)監(jiān)管。資金由結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)度，這樣不僅可以集中資金管理，降低資金沉淀，最大限度地提高資金的使用效率，有效地增強(qiáng)集團(tuán)在銀行的融資能力，同時還能對下屬單位的資金運(yùn)營和業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和管理。

(3)建立大額資金支付審批制度。建立大額資金支付審批制度。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)各成員單位的企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)制定統(tǒng)一但有區(qū)別的大額資金支付審批制度。

各成員單位在涉及到大額資金支付時，必須先書面報告集團(tuán)公司財務(wù)部，財務(wù)部審核無誤并經(jīng)集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批后交由集團(tuán)公司資金結(jié)算中心進(jìn)行支付，這樣集團(tuán)總部就能有效的控制大額資金的支付風(fēng)險。

3.5 實(shí)施全面預(yù)算管理，加強(qiáng)預(yù)算控制

企業(yè)集團(tuán)須建立全面預(yù)算管理制度，在全面掌握其擁有的人、財、物和技術(shù)等生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，科學(xué)確定各責(zé)任單位的各項(xiàng)收入和成本費(fèi)用指標(biāo)，進(jìn)而確定各單位的年度利潤目標(biāo)。特別是對于具有獨(dú)立法人地位的子公司，總部職能部門應(yīng)對其預(yù)算編制進(jìn)行直接指導(dǎo)，并通過其董事會落實(shí)到位。預(yù)算下達(dá)后，應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，并通過績效考核制度強(qiáng)化預(yù)算約束。

3.6 推進(jìn)財務(wù)集約化建設(shè)，強(qiáng)化財務(wù)控制

構(gòu)建以財務(wù)戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源整合；以集團(tuán)公司一體化企業(yè)級信息系統(tǒng)為技術(shù)支撐，實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息的實(shí)時監(jiān)控與及時傳遞；以全面預(yù)算管理為抓手，加強(qiáng)財務(wù)控制力和資源配置能力；以風(fēng)險管理為核心，建立風(fēng)險識別、預(yù)警和防范體系。實(shí)現(xiàn)財務(wù)資源的集團(tuán)化運(yùn)作和精益化管理，具體來講就是實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的“六統(tǒng)一”、“五集中”，即通過在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一組織體系；最終達(dá)到會計集中核算、資金集中管理、資本集中運(yùn)作、預(yù)算集約調(diào)控、風(fēng)險在線監(jiān)控。通過推進(jìn)集團(tuán)公司財務(wù)集約化建設(shè)，增強(qiáng)集團(tuán)總部對各成員單位企業(yè)的財務(wù)管控能力，從而為集團(tuán)公司控制整體風(fēng)險起到了關(guān)鍵作用。

3.7 加強(qiáng)內(nèi)部獨(dú)立審計

內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要組成部分，是完善內(nèi)部控制的重要機(jī)制和維系內(nèi)部控制和公司治理的重要紐帶，因此必須充分發(fā)揮其在集團(tuán)公司中的重要內(nèi)控作用。

(1)設(shè)立獨(dú)立性、權(quán)威性較高的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)。內(nèi)部審計既是企業(yè)內(nèi)部控制的一個組成部分，也是監(jiān)督內(nèi)部控制其它環(huán)節(jié)的主要力量，因此必須加強(qiáng)內(nèi)部審計。應(yīng)當(dāng)建立由董事會中審計委員會直接領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，使內(nèi)部審計不受管理層的制約，確保內(nèi)部審計的獨(dú)立性、權(quán)威性，從而更好地發(fā)揮內(nèi)部審計為企業(yè)正常經(jīng)營保駕護(hù)航的作用。

(2)明確內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的職責(zé)。一是強(qiáng)化保證企業(yè)資產(chǎn)安全完整和既定方針實(shí)施的傳統(tǒng)財務(wù)審計。通過強(qiáng)化傳統(tǒng)審計，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)可以定期和不定期的開展審計調(diào)查、審計評估、專題審計、企業(yè)負(fù)責(zé)人任期審計、企業(yè)負(fù)責(zé)人離任審計等項(xiàng)目，可以起到查錯糾弊的作用。二是開展以提高企業(yè)效益、增加企業(yè)價值的管理審計。通過對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的評估和檢查，評審各部門和單位的經(jīng)營業(yè)績及工作效率，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制方面存在的缺陷和漏洞，揭示企業(yè)內(nèi)部存在的潛在風(fēng)險，并針對經(jīng)營現(xiàn)狀，提出增進(jìn)效率、提高效益的建議，確保企業(yè)高效運(yùn)作和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(3)授予內(nèi)部審計部門職權(quán)。內(nèi)審人員應(yīng)有權(quán)接觸各單位或部門的會計資料、各項(xiàng)計劃、預(yù)算、報表等文件、資料，有權(quán)參加有關(guān)財務(wù)會議，有權(quán)對嚴(yán)重事態(tài)采取應(yīng)急措施，有權(quán)隨時向公司最高領(lǐng)導(dǎo)直接報告重大事項(xiàng)等，有權(quán)針對單位經(jīng)營管理各方面存在的問題提出改進(jìn)建議。只有授予內(nèi)部審計更大的職權(quán)，才能調(diào)動審計人員的主觀能動性和工作積極性，才能起到以強(qiáng)化傳統(tǒng)審計為基礎(chǔ)，開展管理審計為創(chuàng)新的企業(yè)價值審計，才能充分發(fā)揮內(nèi)部審計在內(nèi)部控制的重要作用，才能起到維系內(nèi)部控制和公司治理的重要紐帶功能。

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