費(fèi)玉靜

吉林省吉林市吉化集團(tuán)公司總醫(yī)院，吉林 吉林 132011

醫(yī)院績效管理是針對提升醫(yī)院管理水平，配套實(shí)施績效工資制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略，有效落實(shí)執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競爭的人才機(jī)制，充分發(fā)揮員工積極性的有效管理工具。科學(xué)的績效管理體系能將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，進(jìn)而分解到每個(gè)人，從而對每個(gè)員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，同時(shí)也就提高了醫(yī)院的整體績效?？冃Ч芾碓谡麄€(gè)人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位。如何加強(qiáng)我國醫(yī)院的績效管理?這是一個(gè)值得探討的問題，公立醫(yī)院的績效管理也是公立醫(yī)院改革的重要內(nèi)容和難點(diǎn)之一。

1 當(dāng)前醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀

1.1 科室績效與醫(yī)院總體戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

大部分醫(yī)院在制訂科室績效考核方案及指標(biāo)時(shí)，沒有充分考慮醫(yī)院總體的戰(zhàn)略目標(biāo)。導(dǎo)致醫(yī)院的總體目標(biāo)沒有有效的下達(dá)到各科室，而是僅僅留在醫(yī)院院級領(lǐng)導(dǎo)班子層面，變成了院長的目標(biāo)、任務(wù)，科室主任漠不關(guān)心。

1.2 考核指標(biāo)重視經(jīng)營指標(biāo)而忽略了其他方面的考核

醫(yī)院作為非贏利型事業(yè)單位，醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量、效率，患者滿意率、醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展等各方面都非常重要。而傳統(tǒng)的考核方式中，只考核財(cái)務(wù)經(jīng)營維度的指標(biāo) (經(jīng)濟(jì)效益)而忽略了其他方面，導(dǎo)致了科室在管理中過分追求經(jīng)濟(jì)效益，醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率、學(xué)科的發(fā)展都受到一定程度的影響，負(fù)面效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)，社會上的醫(yī)患矛盾日趨緊張。

1.3 考核對象“重臨床科室輕管理科室”

大多數(shù)醫(yī)院對臨床科室的考核指標(biāo)多、要求高、壓力大，而非臨床的管理、醫(yī)輔科室則可以輕輕松松的拿到管理獎金，導(dǎo)致了臨床和管理科室的矛盾激化。

1.4 缺乏完整的考核體系

醫(yī)院績效管理是一個(gè)涉及面廣、復(fù)雜性強(qiáng)的管理活動，需要各個(gè)部門的參與，并在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一指揮下形成一個(gè)完整的考核體系。而大多數(shù)醫(yī)院的考核分布在不同的部門，缺乏統(tǒng)一指揮和有效協(xié)調(diào)，導(dǎo)致考核結(jié)果不理想。

1.5 考核結(jié)果沒有有效的與薪酬掛鉤

醫(yī)院的考核結(jié)果與薪酬對接存在不合理性，有些重點(diǎn)考核指標(biāo)變得流于形式。

2 建立基于平衡計(jì)分卡為主導(dǎo)的績效考評體系的意義

績效管理需要解決的問題是，確保醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)醫(yī)院的凝聚力，改進(jìn)管理與服務(wù)流程，評估價(jià)值貢獻(xiàn)，評估決策的正確性基于當(dāng)前醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀，必須建立一套符合衛(wèi)生主管部門要求和醫(yī)院內(nèi)部管理需要，完善的并具備前瞻性的績效管理方案。應(yīng)該建立一套基于平衡計(jì)分卡為主導(dǎo)的績效考評體系。

2.1 平衡計(jì)分卡理論概念

平衡計(jì)分卡 (簡稱BSC)，是由美國著名會計(jì)學(xué)家哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭教授 (Robert.Kaplan)和來自波士頓的顧問美國復(fù)興全球公司總裁大衛(wèi)·諾頓(David.Norton)在1989年參與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)系統(tǒng)缺陷的研究項(xiàng)目，經(jīng)過一年對12家公司績效測評方面的研究后發(fā)明的一種全新的績效管理方法。

平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動指標(biāo)，即客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營管理指標(biāo)和員工的學(xué)習(xí)成長指標(biāo)。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部指標(biāo)和內(nèi)部指標(biāo)的平衡，結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合運(yùn)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

2.2 平衡計(jì)分卡的廣泛應(yīng)用

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一。目前在《幸福》雜志評選出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，有超過60%的正在使用平衡計(jì)分卡。我國近幾年一些大型的綜合醫(yī)院性醫(yī)院逐漸利用平衡計(jì)分卡的理論進(jìn)行績效考核。自1992年卡普蘭等提出平衡積分卡理論以來，平衡積分卡作為一種新型的績效管理系統(tǒng)，已經(jīng)在企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，在國外的許多醫(yī)院中也得以普遍應(yīng)用［1］，國內(nèi)的一些醫(yī)院也在應(yīng)用平衡積分卡方面做了一些有益的嘗試［2］。

2.3 平衡計(jì)分卡的意義

平衡計(jì)分卡以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度選取KPI指標(biāo)對科室進(jìn)行績效考核和評價(jià)，實(shí)現(xiàn)全方位的綜合平衡管理，實(shí)現(xiàn)臨床醫(yī)技、職能部門、干部 (崗位)績效考核同步管理。

3 建立基于平衡計(jì)分卡為主導(dǎo)的績效考評體系的方法

無論在觀念還是實(shí)踐上，人們往往將醫(yī)院的績效考核和績效管理混為一談?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng)，它包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評估、績效反饋面談4個(gè)環(huán)節(jié)［3］。

3.1 首先建立醫(yī)院的績效管理小組，在醫(yī)院進(jìn)行績效考核時(shí)分別負(fù)責(zé)不同的考核工作。醫(yī)院各類科室的KPI考核方案是由績效管理小組商議確定的，初步確定后的考核方案下發(fā)到各級科主任在進(jìn)行驗(yàn)稿，反復(fù)修正后最終得到確定，才可以在全院對新的績效考核計(jì)劃執(zhí)行。

績效管理小組由院級領(lǐng)導(dǎo)掛帥，成員為相關(guān)職能處室。

3.2 確定醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)

首先根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的愿景，院領(lǐng)導(dǎo)班子先確定本年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并進(jìn)行定性和定量的描述。通過戰(zhàn)略指導(dǎo)建立醫(yī)院的行之有效的績效管理方案。達(dá)到戰(zhàn)略指導(dǎo)績效、績效服務(wù)于戰(zhàn)略的目標(biāo)。

各科室將愿景目標(biāo)劃分成科室發(fā)展目標(biāo)，以績效考評的模式形成平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)。根據(jù)科室完成情況，給決策者提供更好的管理意見。

3.3 考核科室類別的確定

績效考核小組在制定KPI考核方案時(shí)，要先將參與考核的科室進(jìn)行分類，可以將我們通常所說的醫(yī)療類、醫(yī)技類、醫(yī)輔類、管理類科室根據(jù)考核要求細(xì)分成多類考核單元。每一類科室制定一套科室KPI考核方案。

3.4 KPI指標(biāo)設(shè)置原則

重要性原則 (不可能面面具到)、公平性原則 (不同組織之間需要公平)、一致性原則 (縱向時(shí)間一致性，類似職能，一致標(biāo)準(zhǔn))、政策性原則 (符合醫(yī)院管理政策)、可操作性原則。

3.5 KPI指標(biāo)及權(quán)重的確定

各職能科室根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)置的原則，確定各類科室不同的KPI指標(biāo)、各類考核類別指標(biāo)權(quán)重確定、各分類中科室的目標(biāo)值確定等等。

3.5.1 財(cái)務(wù)指標(biāo):成本收益率、人均收入、藥品比例、人均門診費(fèi)用、人均住院費(fèi)用、醫(yī)保指標(biāo)、醫(yī)保定額等。

3.5.2 顧客維度:病員回頭率、病員滿意率、門診病員完成率、住院病員完成率、醫(yī)療賠償率、病員投訴率等。

3.5.3 內(nèi)部流程:就醫(yī)流程評分、病床使用率、平均住院日、入徑率、診斷符合率、治愈率、甲級病歷率、護(hù)理缺陷、綜合質(zhì)量指標(biāo)

3.5.4 學(xué)習(xí)成長:科技考評、教育培訓(xùn)考評、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)評分等。

臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔、職能科室分別制定不同的指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)其三級指標(biāo)4～7最為合適［4］，在這個(gè)原則指導(dǎo)下，我們認(rèn)為根據(jù)評價(jià)考核需求而定。國外的報(bào)道對9所醫(yī)院調(diào)查顯示，三級指標(biāo)也有超出28個(gè)［5］。所以在選取KPI指標(biāo)時(shí)要根據(jù)醫(yī)院的具體情況而定。

科學(xué)分析較為準(zhǔn)確地確定戰(zhàn)略及其目標(biāo)是開展基于平衡記分卡為主導(dǎo)的績效管理的基礎(chǔ)，實(shí)施執(zhí)行中根據(jù)實(shí)際情況動態(tài)的對各維度、各層面進(jìn)行監(jiān)控掌握和適時(shí)調(diào)整，平衡發(fā)展，逐步的完善，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。［6］

3.6 評分方法的確定

可以采用目標(biāo)參照法、區(qū)間法、比較法、加分法、扣分法等多種評分法對指標(biāo)進(jìn)考評，計(jì)算出KPI最終得分。KPI得分可分為百分制及千分制兩種分制，得分支持滿分制及非滿分制。

3.7 形成績效管理結(jié)果

科室績效 (KPI得分)和中層干部績效 (KPI得分)。

4 績效考核結(jié)果的應(yīng)用。

績效考核實(shí)施的成功與否，很大程度上取決于績效考核結(jié)果的應(yīng)用?？冃Э己私Y(jié)果可用在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的審視、員工薪酬的回報(bào)、人力資源開發(fā)計(jì)劃和預(yù)算管理等方面。［7］

①用于薪酬系統(tǒng)，是績效工資和獎金分配和調(diào)整的依據(jù)。

將績效考核結(jié)果與分配進(jìn)行有效對接，實(shí)現(xiàn)以合理分配、有效激勵(lì)的獎金分配原則。

②為職位調(diào)整和升遷提供參考。

③為科室及個(gè)人的評先選優(yōu)提供依據(jù)。

④為評聘分離提供依據(jù);

⑤為員工培訓(xùn)、進(jìn)修提供依據(jù);

⑥為各科室的準(zhǔn)確定位提供依據(jù);

⑦為醫(yī)院的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供有力的參考依據(jù)。

做為醫(yī)院的各級管理者，一定要抓著機(jī)遇、解放思想、更新觀念，調(diào)動全體員工的工作熱情和積極性。建立科學(xué)的績效管理體系，用績效提高醫(yī)院的戰(zhàn)略執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

［1］陳恒年，吳健，范水平，等.國外醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀分析［J］.中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2004，1，60－62.

［2］陳校云，郭澤布，楊霆，等.基于科學(xué)績效評價(jià)的醫(yī)院獎金分配系統(tǒng)變革［J］.中華醫(yī)院管理雜志，2004，10，631－633.

［3］張曉彤.績效管理實(shí)務(wù)［M］.北京:北京大學(xué)出版社，2004，30－32.［4］Robert S.Kaplan.David P.Norton，平衡計(jì)分卡－化戰(zhàn)略為行動［M］.劉俊勇，孫薇，譯.廣東:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

［5］崔樹悅，吳健，陳恒年.平衡計(jì)分卡在國外醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用［J］.中國醫(yī)院管理，2004，24(4)，21－24.

［6］張培林，顏維華，朱小玲，等.應(yīng)用平衡計(jì)分卡建立醫(yī)院管理指標(biāo)體系的研究［J］.中國醫(yī)院，2008;12;12－12.

［7］金鈴，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理理論與實(shí)務(wù)［M］.北京:中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2010，(4):158.