孫艷麗

（中國工商銀行山西分行，山西 太原 030001）

完善我國國有商業(yè)銀行績效考核機(jī)制的思考

孫艷麗

（中國工商銀行山西分行，山西 太原 030001）

目前，我國國有商業(yè)銀行都建立了各具特色的績效考核機(jī)制，績效考核是銀行經(jīng)營工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是實(shí)現(xiàn)銀行各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)，完善激勵(lì)約束機(jī)制所必需的一項(xiàng)管理行為，對激發(fā)員工動(dòng)力、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面發(fā)揮著積極作用。但從目前執(zhí)行情況看，存在著諸多弊端，阻礙了銀行的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展。文章從國有商業(yè)銀行現(xiàn)有績效考核機(jī)制的局限性揭示存在問題，并有針對性地提出完善經(jīng)營績效考核機(jī)制的對策。

國有商業(yè)銀行；績效考核機(jī)制；對策

近幾年來，各國有商業(yè)銀行為應(yīng)對國內(nèi)和國際銀行同業(yè)的挑戰(zhàn)以及適應(yīng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要，在績效考核方面作了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，從目前制度的執(zhí)行情況看，還存在很多的不足。如何在同業(yè)競爭日趨激烈，經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性不斷增加的新形勢下，建立一套科學(xué)有效的績效考核分配機(jī)制，更好地發(fā)揮績效考評的激勵(lì)約束作用，有效促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績和管理水平的提高，仍然是當(dāng)前我國國有商業(yè)銀行發(fā)展面臨的一個(gè)重要課題。

1 績效考核機(jī)制的局限性

國有商業(yè)銀行的績效考核經(jīng)過近幾年的實(shí)踐和發(fā)展，考核內(nèi)容越來越全面，考核指標(biāo)越來越合理，考核方法越來越科學(xué)，但仍然存在不完善的地方。

（1）考核指標(biāo)的權(quán)重、密度設(shè)置，影響了基層銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀能動(dòng)性。其具體表現(xiàn)在：一是考核指標(biāo)“導(dǎo)向性”不突出。績效考核是對績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的一種控制，是通過權(quán)重指標(biāo)的設(shè)置來實(shí)現(xiàn)被考核對象績效的改進(jìn)和提升，促進(jìn)其業(yè)務(wù)發(fā)展。而現(xiàn)有的考核辦法指標(biāo)下達(dá)過多過細(xì)，追求考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”和標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”?？己酥笜?biāo)的“統(tǒng)一性”使得基層行只能圍繞上級下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營，無法圍繞當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)；而標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”使得一些落后目標(biāo)較大的基層銀行缺乏努力完成目標(biāo)的勇氣，優(yōu)于目標(biāo)較大的基層行則會缺失超額完成目標(biāo)的壓力，一定程度上制約著經(jīng)營績效的更好提升。二是忽視了成本與收益的比較。就指標(biāo)論考核，其考核結(jié)果有時(shí)不能全面評價(jià)和反映基層行的經(jīng)營業(yè)績。有時(shí)甚至出現(xiàn)盈利行排名落后于虧損行，盈利多的行落后于盈利少的行，高效網(wǎng)點(diǎn)與低效網(wǎng)點(diǎn)員工收入倒掛等現(xiàn)象，影響績效導(dǎo)向作用的發(fā)揮。

（2）考核手段單一，難以全面評價(jià)員工的綜合貢獻(xiàn)率。目前的經(jīng)營績效考核僅限于業(yè)務(wù)指標(biāo)和對業(yè)務(wù)崗位的考核，對管理崗位與業(yè)務(wù)崗位創(chuàng)造的價(jià)值始終無法找到一種有效的手段來進(jìn)行量化評價(jià)。體現(xiàn)在分配上，造成很多管理崗位、業(yè)務(wù)操作崗位的績效工資，與崗位本身聯(lián)系較少，難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（3）績效考核指標(biāo)缺乏長期性與可預(yù)見性。經(jīng)營績效考核是一個(gè)長期、系統(tǒng)的考核體系，而目前的考核指標(biāo)體系和掛鉤方式一年一變已成正?，F(xiàn)象，基層行無法預(yù)先統(tǒng)籌規(guī)劃自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，只能根據(jù)指標(biāo)的變化，不斷調(diào)整工作方向，造成人力物力的浪費(fèi)。而且，這種考核往往出現(xiàn)下級行一到年末壓基數(shù)，或到上級行爭取來年小任務(wù)的現(xiàn)象，容易采取短期行為機(jī)械地為任務(wù)而完成任務(wù)，為指標(biāo)而完成指標(biāo)，容易忽視對業(yè)務(wù)操作的風(fēng)險(xiǎn)管理，形成較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。長期激勵(lì)和約束機(jī)制功能沒有充分發(fā)揮，較難激發(fā)經(jīng)營管理者長期努力的動(dòng)機(jī)，易于形成短期行為。

（4）考核掛鉤費(fèi)用陷入“兩難”困境，影響了業(yè)務(wù)發(fā)展。一是經(jīng)營績效考核辦法幾乎與相應(yīng)的經(jīng)營性費(fèi)用和工資性費(fèi)用的控制同時(shí)出臺，考核激勵(lì)力度偏小，經(jīng)營績效考核掛鉤費(fèi)用占全部考核掛鉤費(fèi)用的比例偏低，不能充分起到經(jīng)營績效考核分配的統(tǒng)領(lǐng)激勵(lì)作用。二是在費(fèi)用資源總量緊張的背景下，若把考核掛鉤費(fèi)用比例提高到應(yīng)有的高度，則落后行的經(jīng)營管理正常運(yùn)轉(zhuǎn)將面臨困難；如果維護(hù)落后行的經(jīng)營管理正常運(yùn)轉(zhuǎn)，那么考核掛鉤費(fèi)用比例將較低，考核激勵(lì)力度不大，又會影響先進(jìn)行的工作積極性。

（5）員工參與度不夠。員工是考核機(jī)制的對象和載體，員工對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認(rèn)為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環(huán)節(jié)了解過少，導(dǎo)致了普通員工對績效考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至對績效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。整個(gè)考核過程績效輔導(dǎo)幾乎沒有，缺乏對員工的反饋，員工無法知曉自己工作中的不足和需改進(jìn)之處，員工所能看到的只是眼前的物質(zhì)報(bào)酬，績效管理達(dá)不到期望的效果。

2 完善經(jīng)營績效考核機(jī)制的對策

2.1 明確績效考核目標(biāo)，簡化指標(biāo)種類

國有商業(yè)銀行的績效考核，它的根本目標(biāo)就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。圍繞這一核心目標(biāo)，可設(shè)置資產(chǎn)利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業(yè)務(wù)收入以及案件事故控制等主要考核指標(biāo)。避免過多過細(xì)的指標(biāo)考核束縛基層行自主經(jīng)營行為的現(xiàn)象。在考核中多提指導(dǎo)性意見，強(qiáng)化以利潤考核為中心，相關(guān)主要指標(biāo)配套考核的考核體系，激發(fā)基層行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀能動(dòng)性，確保全行宏觀發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2 堅(jiān)持指標(biāo)設(shè)置的差異化

由于基層銀行在地域環(huán)境、機(jī)構(gòu)規(guī)模、經(jīng)營特色等方面的差異，其效益增長點(diǎn)也各不相同。有的行可能成為優(yōu)質(zhì)貸款投入或者票據(jù)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，有的行存款或者中間業(yè)務(wù)則是新的效益增長點(diǎn)。因此，在對基層銀行考核指標(biāo)設(shè)置上，要實(shí)行區(qū)別對待，各有側(cè)重的辦法，依據(jù)各基層行的不同特點(diǎn)和不同的地域優(yōu)勢，合理確定考核指標(biāo)的權(quán)重。尤其在金融同業(yè)競爭日趨激烈的情況下，要想進(jìn)一步提高基層銀行的市場競爭力和盈利能力。一是要給予基層的管理者，更多的自主選擇優(yōu)勢業(yè)務(wù)的發(fā)展空間和費(fèi)用開支的調(diào)劑權(quán)限，以便基層行準(zhǔn)確定位，合理配置資源調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)揮自身優(yōu)勢，提高盈利能力。二是通過指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，使基層銀行的管理者有更多的時(shí)間，了解客戶需求進(jìn)行優(yōu)勢業(yè)務(wù)的營銷公關(guān)。三是一般業(yè)務(wù)考核指標(biāo)可作為指導(dǎo)性計(jì)劃，在易于操作、便于考核的前提下，讓基層銀行的管理者從自身經(jīng)營效益出發(fā)，靈活發(fā)展業(yè)務(wù)，權(quán)衡利益得失，合理擺布發(fā)展重點(diǎn)，真正實(shí)施商業(yè)化經(jīng)營。

2.3 考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)兼顧短期促進(jìn)與長期發(fā)展的統(tǒng)一

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和金融市場國際化的進(jìn)程，作為迫切與國際銀行平等競爭的國有商業(yè)銀行，核心指標(biāo)與關(guān)鍵指標(biāo)的協(xié)調(diào)提升，則是我國國有商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇。從目前的情況看對基層銀行的考核指標(biāo)每年都有調(diào)整，尤其新業(yè)務(wù)發(fā)展方面的短期促進(jìn)指標(biāo)，年年有增設(shè)，考核更細(xì)化，在一定程度上削弱了核心指標(biāo)的考核權(quán)重，與此對應(yīng)的長期發(fā)展目標(biāo)，如盈利規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、不良資產(chǎn)占比等主要指標(biāo)體系，缺乏穩(wěn)定發(fā)展的長期目標(biāo)規(guī)劃。因此，對基層銀行的考核目標(biāo)不僅要有短期目標(biāo)考核，而且更要有中長期發(fā)展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經(jīng)營行為，使其正確地處理好穩(wěn)健經(jīng)營與業(yè)務(wù)開拓的關(guān)系，引導(dǎo)其走向可持續(xù)發(fā)展的軌道，為我國國有商業(yè)銀行的長足發(fā)展奠定較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.4 建立健全科學(xué)的員工績效考評體系

“無論在什么時(shí)候，人都是最重要的?！苯⒖茖W(xué)合理的員工評價(jià)體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構(gòu)建和完善激勵(lì)有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵(lì)機(jī)制。使收入分配與人才的崗位責(zé)任和工作績效緊密關(guān)聯(lián)，通過績效考核拉開收入差距，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)其核心競爭力，是我國國有商業(yè)銀行賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)。

依據(jù)目前各國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制，基層行績效考核體系的構(gòu)建和完善，應(yīng)區(qū)別員工崗位的不同，設(shè)置分層次指標(biāo)考核體系。實(shí)行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經(jīng)營管理層、市場營銷層、業(yè)務(wù)操作層三大系列、分塊考核。

2.4.1 對管理層的績效考核

各級管理人員是銀行各項(xiàng)工作得以順利開展的中樞和紐帶，直接帶動(dòng)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，是績效考核的中心。對管理人員的考核，首先應(yīng)在嚴(yán)格控制管理人員比例的前提下，實(shí)行滿負(fù)荷工作制，通過定崗定責(zé)壓縮管理人員的數(shù)量，充實(shí)業(yè)務(wù)一線。其次，為了緩解一線員工的工作壓力，增強(qiáng)管理人員對分管部門的績效關(guān)心程度，依據(jù)各層管理人員的工作范圍，實(shí)行主要指標(biāo)和分管指標(biāo)權(quán)重掛鉤的辦法，實(shí)施績效考核，以便績效考核和分配激勵(lì)機(jī)制作用的整體發(fā)揮。第三，突出崗位之間的差距，拉開相同級別不同崗位管理人員的收入差距，實(shí)行以崗定薪，差別激勵(lì)，對業(yè)績考評結(jié)果特別突出的可實(shí)行年終一次性獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施。

2.4.2 對營銷層（包括客戶經(jīng)理）的績效考核

在當(dāng)今以“客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的金融環(huán)境下，客戶經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)，顯得尤為重要。客戶經(jīng)理隊(duì)伍是銀行人才的聚集區(qū)，是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提升的生力軍。因此，如何建立起我國國有商業(yè)銀行科學(xué)合理的客戶經(jīng)理績效考核體系，將是分配激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。應(yīng)將每一個(gè)客戶經(jīng)理作為成本中心和利潤中心的統(tǒng)一體，把客戶經(jīng)理的存款、貸款、貼現(xiàn)、中間業(yè)務(wù)等收益納入綜合考核范圍，根據(jù)不同產(chǎn)品的收益貢獻(xiàn)、成本差異，按風(fēng)險(xiǎn)概率確定不同獎(jiǎng)懲比例。

2.4.3 對操作層的績效考核

根據(jù)我國國有商業(yè)銀行操作崗位人員占比過大的現(xiàn)實(shí)情況，這部分員工工作質(zhì)量的優(yōu)劣將直接影響銀行的形象，所以是分配激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用的敏感部位。因此，對這部分員工的評價(jià)應(yīng)著重于業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、操作技能、業(yè)務(wù)量等方面作為考核依據(jù)，通過綜合評價(jià)合理劃分員工等級，實(shí)行等級工資制。通過等級評定拉開收入差距。

2.5 進(jìn)行有效的績效溝通和績效反饋

良好的溝通與意見反饋能夠及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績效執(zhí)行效果。溝通與反饋應(yīng)該貫穿于考核的整個(gè)過程。上級行在開始制定績效考核計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與基層行進(jìn)行充分的協(xié)商，并在整個(gè)考核過程中始終保持與基層行的聯(lián)系，考核執(zhí)行的效果基層行要及時(shí)反饋，匯報(bào)遇到的問題和提出改進(jìn)的建議，溝通可以采取書面報(bào)告、面談會的方式，也可以采用非正式的交流方式。有效的溝通與反饋不僅能使上級行及時(shí)掌握績效考核的效果，更能通過基層行反饋的意見進(jìn)一步完善績效考核制度，使考核制度更趨合理。

Consummates Our Country State-owned Commercial Bank Achievements Inspection Mechanism Ponder

Sun Yanli

Our country State-owned Commercial bank itinerant has established the unique achievements inspection mechanism，the achievements inspection is in a bank management work important task,but looked from the present operational practice，has manymalpractices，has hindered the bank management and operation and the trade development.This article from the state-owned Commercial bank existing achievements inspection mechanism’s limited revelation existence question,and proposed target-oriented consummates the management achievements inspection mechanism the countermeasure.

State-owned Commercial bank;achievements inspection mechanism;countermeasure

F832

A

1000-8136(2011)02-0111-02