蔣騁

全面預算是根據(jù)企業(yè)目標所編制的經(jīng)營、資本、財務等年度收支計劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明，是公司經(jīng)營決策目標的貨幣表現(xiàn)。連鎖零售企業(yè)全面預算包括決策預算、日常業(yè)務預算和財務預算。連鎖商業(yè)零售企業(yè)的全面預算管理不僅是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況的標桿，同時也是衡量企業(yè)人力資源能否充分發(fā)揮的重要標準。全面預算管理已不再是傳統(tǒng)意義上的預算匯總，而是將預算上升到了管理的水準，是市場經(jīng)濟條件下衡量企業(yè)業(yè)績的標準，更能反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。全面預算管理作為企業(yè)經(jīng)營管理決策目標的實施與企業(yè)的經(jīng)營管理的指航標作用在現(xiàn)代連鎖商業(yè)零售企業(yè)中起著至關重要的作用。本文以店鋪為其基本經(jīng)營單位，具有統(tǒng)一的規(guī)模和設施及統(tǒng)一的經(jīng)營模式和經(jīng)營政策的商業(yè)連鎖零售企業(yè)為例，對目前連鎖零售企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀和連鎖零售企業(yè)全面預算管理的對策進行討論，提出相應的建議，期望能為其它準備構建或改進全面預算管理的連鎖零售企業(yè)提供參考。

一、目前連鎖零售企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀

連鎖零售企業(yè)是近年來發(fā)展較快的業(yè)態(tài)，全面預算在連鎖零售企業(yè)正在逐步地實行，但在運用全面預算管理的意識和水平方面，還存在一些傳統(tǒng)的認識誤區(qū)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.企業(yè)領導層對預算管理的意識不強

認為編制預算是單純性的財務行為，即使實行預算管理，也認為預算編制只是財務部門的工作，由財務部門負責預算的制定和控制。其他部門就很少直接參與預算編制工作，主要停留在財務部門的預算編制層次上，執(zhí)行力較為薄弱，結果是加大財務人員的工作壓力，使得預算在編制、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面問題難以平衡、協(xié)調。片面強調財務部門的預算管理，忽視預算管理組織機構的完善，召開的預算例會，企業(yè)上下總是重視不夠，只是走走形式，造成編制的預算缺乏前瞻性和權威性。

2.企業(yè)全面預算管理只重視短期活動，預算管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)

忽視戰(zhàn)略目標，全面預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導，企業(yè)短期預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，甚至有時相抵觸。較多的連鎖零售企業(yè)在實行全面預算管理時，在沒有企業(yè)戰(zhàn)略指導的環(huán)境下搞全面預算管理。在缺乏企業(yè)集團戰(zhàn)略的環(huán)境下進行預算管理，就會重視短期活動，忙于短期年度指標的完成，而忽視長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，形成短期預算指標和集團長期發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，甚至完全背離。使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.企業(yè)全面預算偏離市場，編制方法單一

與外部實際因素脫節(jié)，導致編制的預算缺乏客觀性。較多連鎖零售企業(yè)采用增量預算方法，以歷史指標和過去的活動為基礎，結合預算期的情況，加以適當?shù)脑鰷p調整。這無形中就承認了歷史水平是合理的，并結合資金、技術和管理水平，確定未來的財務預算指標，往往忽視對外部市場環(huán)境的詳盡調研和預測。由于零售企業(yè)經(jīng)營環(huán)境受宏觀環(huán)境影響較大，以上年數(shù)據(jù)為基數(shù)進行調整，沒有考慮到市場因素的客觀變化，歷年的非確定因素在編制次年預算時仍舊當正常業(yè)務預算，這樣的方法在很大程度上具有主觀性。使很多預算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受，經(jīng)受不了市場的考驗，很難在企業(yè)中有效實施。而且預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，使全面預算管理在企業(yè)中很難推行，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用，預算的科學性和實用性大打折扣。

4.預算控制缺乏動態(tài)管理及其執(zhí)行力有待提高

預算管理中最重要的環(huán)節(jié)就是預算控制。在許多連鎖零售企業(yè)，預算編制周期較長，預算調整的工作量大，預算下達審批、上報的周期長，造成了信息的滯后，嚴重影響了預算的效果。許多企業(yè)雖然已經(jīng)意識到全面預算管理的意義，但是由于缺乏一個及時、高效、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)支持，無法得到實時動態(tài)的實際數(shù)據(jù)。事后數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預算進行比較的意義。由于集團經(jīng)營的多樣化，總部與分公司間的信息不對稱，預算的可行性和合理性就會被削弱。由于企業(yè)只關注預算，容易產(chǎn)生為了預算結果而編制預算數(shù)據(jù)，而不考慮實際情況的不良后果。企業(yè)目前存在重編制輕執(zhí)行的情況，預算在執(zhí)行中的約束力有待提高。編制預算時緊鑼密鼓，時刻強調預算編制的重要性，執(zhí)行預算時卻浮于形式。企業(yè)的預算管理很難做到實時控制，事中控制能力不足。

5.全面預算激勵考評機制存在不足

由于預算考核機制比較單一，缺乏有效的考核與獎懲機制，很少與業(yè)績考核掛鉤，使得預算管理的成效不高。企業(yè)缺乏對整個預算管理情況 (包括預算編制、執(zhí)行、調整、分析等全過程)的檢查核定，同時通過人為打分而不是量化指標來確定考核成績，容易導致個人情感摻雜其中，導致不能客觀公正，從而影響預算管理水平的提高。雖然有些企業(yè)制定了獎勵制度，但沒有懲罰措施，考核和獎懲機制落實不到位。各部門員工對自己行為與預算目標的關系及對獎懲的認識不夠明確。預算考核主要是針對各責任單位責任人，沒有落實到全體員工。由于激勵考核機制的缺乏，使考核工作浮于形式，導致業(yè)績評價不夠客觀公平，挫傷員工積極性。

二、改進連鎖零售企業(yè)全面預算管理的對策

1.制度為先，全員參與

為了完善全面預算管理，連鎖零售企業(yè)可以設置符合企業(yè)要求的全面預算管理委員會。并針對預算管理工作的原則、組織機構、預算編制、執(zhí)行分析、評價考評等制定一系列規(guī)章制度和流程，實行月度例會制度，全權負責制度的解釋和執(zhí)行。有了制度，就有了工作的總綱，一切預算工作在制度指導下進行，保證了預算管理工作的權威性和規(guī)范性。預算管理委員會一般由企業(yè)的最高管理者和各部門負責人及其他人員組成，連鎖零售企業(yè)的全面預算是全員參與、進行數(shù)據(jù)收集、信息反饋的全過程。經(jīng)營預算和資本預算都主要由業(yè)務部門來主導編制，是企業(yè)層面的戰(zhàn)略性資源的分配。財務人員為預算提供專業(yè)性建議及支持并統(tǒng)一匯總，提報給預算管理委員會。并在各連鎖門店設置專門預算負責人、預算員、會計人員、業(yè)務人員等職位，采取自上而下、上下結合、分期編制、逐級匯總、審批執(zhí)行的方法。實行全員參與、全程跟蹤的參與式預算管理，使得企業(yè)每一項資產(chǎn)、每一個組織都納入預算控制網(wǎng)絡之中，預算控制滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。

2.實現(xiàn)全面預算管理與長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相適應

企業(yè)編制計劃和預算的起點是戰(zhàn)略。最高管理層負責提出企業(yè)的戰(zhàn)略方針，使預算內(nèi)容符合企業(yè)的管理目標，并履行對預算的最后批準責任。構建以戰(zhàn)略目標為導向的企業(yè)全面預算管理，并提供相應策略和途徑，是企業(yè)求得長期生存和不斷發(fā)展的總體性規(guī)劃。使企業(yè)在既定目標下合理運作，實現(xiàn)整體發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在實施預算管理前，應認真進行市場調研和內(nèi)部資源分析，明確長期發(fā)展目標，并以此為基礎編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性，以提高企業(yè)的預算控制水平。連鎖零售企業(yè)預算主要是以年為基礎進行編制的，這種編制方法易于理解和進行績效考評，然而企業(yè)的經(jīng)營活動不是以年度為周期，根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，長期預算的編制更為重要。

3.有效結合外部環(huán)境，采用更為靈活的全面預算編制方法

連鎖零售企業(yè)應當從實際情況出發(fā)，抓住市場提供的各種機遇，提前布局，作好各項商業(yè)規(guī)劃。完善全面預算編制方法，適應企業(yè)低成本戰(zhàn)略管理的要求，改變過去傳統(tǒng)的增量預算單一編制模式，根據(jù)自身的特點和需要，靈活地運用零基預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方法。在新開門店和收購門店時采用零基預算的方法。銷售預算整體采用滾動預算，首先定位門店的等級，不同等級的門店銷售預算基本確定，在此基礎上可以根據(jù)國家經(jīng)濟政策導向、地區(qū)發(fā)展水平、商品銷售的季節(jié)性，結合管理人員的管理水平及企業(yè)目標市場的定位、市場份額、經(jīng)營方向，以季度為單位進行銷售預算調整。

采用綜合平衡預算將分類預算與部門預算相結合。由各職能部門按會計科目的類別分別制定分類預算，財務部門最后對財務、經(jīng)營、投資等預算進行綜合平衡，再將分類預算指標進行分解，落實到各部門、各門店，將預算責任也逐級延伸，細化到執(zhí)行部門和關鍵的管理人員，這樣不僅強化了預算管理責任，杜絕了以往預算管理中的推諉、扯皮現(xiàn)象，而且提高了管理效率。

4.加大全面預算的執(zhí)行力度及預算執(zhí)行的動態(tài)分析

建立預算執(zhí)行責任制度，對審定的預算層層分解落實到各責任部門，將年度預算細分為季度和月份預算，預算主要指標要落實到責任人，建立全員、全過程、全要素的全面預算網(wǎng)絡系統(tǒng)。重視預算執(zhí)行過程中的事中控制。例如，在銷售控制方面，應該及時按責任地區(qū)將實際銷售與預算銷售作比較，按日、按周、甚至按月的銷售報告，都可以作為管理行動的基礎。如果某月的實際銷售低于銷售預算中的配額，就應進行調查分析，以確定其原因；同時，采取可能的相應措施，改變現(xiàn)狀，以使后兩個月的銷售增加，從而達到預算目標。在每月的預算工作例會上，由財務部門分項目、分部門向工作小組匯報當期的預算執(zhí)行情況，并對預算進度作出實時、動態(tài)地分析，通過月度預算的執(zhí)行分析、評價，對當期的預算管理提出改進意見，為企業(yè)高層的決策提供依據(jù)。

5.加強全面預算監(jiān)控，建立科學的考評與激勵機制

連鎖零售企業(yè)應對商品采購、銷售等環(huán)節(jié)進行預算監(jiān)控。定期根據(jù)全面預算管理執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題進行認真分析改進，按照預算目標的實現(xiàn)程度，建立科學的考評體系，將對員工起到激勵作用，充分調動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)的各項目標。建議企業(yè)采用“經(jīng)營業(yè)績綜合考評和專項激勵相結合”的方式，在績效管理一般模式的基礎上，結合經(jīng)營主題和核心導向，重點用于核心業(yè)務的專項獎勵。打破傳統(tǒng)的資源平均分配模式，引導資源向高價值業(yè)務和高效益區(qū)域流動，提高資源的配置合理性和利用效率。全面預算已經(jīng)滲透到業(yè)績考核的方方面面，成為業(yè)績考核的數(shù)據(jù)基礎。如銷售收入預算經(jīng)常用來衡量營運部門的業(yè)績情況和門店開發(fā)部門的業(yè)績情況；費用控制則用來衡量管理部門的管理水平；毛利與預算的變動情況和向供應商收取的費用情況則用來衡量采購部門的業(yè)績；資產(chǎn)預算是對資產(chǎn)管理部門和財務的考核；工資保險費用預算結合其他預算指標則更能反映人力資源部門對企業(yè)人力資源的利用水準進一步優(yōu)化考評體系；簡化考評指標，改進考評方法，完善執(zhí)行機制，加強跟蹤指導，確保業(yè)績考評體系在企業(yè)各層次的充分落實和有效執(zhí)行。

總之，全面預算已上升到了管理的水準，是市場經(jīng)濟條件下衡量企業(yè)業(yè)績的標準，更能反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。采用行之有效的全面預算管理對連鎖零售企業(yè)確立經(jīng)營目標、增強運營方向感以及提高盈利能力至關重要。通過全面預算管理，門店可以預見性地開展營銷策劃，選擇性地確立營銷重點。以“開源”為方向，“節(jié)流”為重點，由易而難，循序漸進，全員參與，持之以恒地進行，使企業(yè)的日常管理程序化和制度化。實行全面預算管理對連鎖零售企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理控制水平、整合企業(yè)現(xiàn)有各項資源、增強企業(yè)未來盈利能力和競爭力，保持可持續(xù)發(fā)展，具有十分重要的意義。

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