陳益政

按照文化人類學家馬林諾夫斯基的觀點，筆者對企業(yè)文化等特定的組織文化有一個通俗的類比解析。比如我們要了解什么是土著文化，其實就是看這個土著圈子是怎樣生活的，包括怎樣交流，怎樣組織生產(chǎn)，怎樣分配，怎樣婚喪嫁娶等。要了解什么是土著文化的核心價值觀，就是看這個土著圈子里的人，尤其是頭領，最醉心于什么事情。那么，企業(yè)文化其實就是一個企業(yè)是怎樣生存的行為總和。企業(yè)的核心價值觀就是一個企業(yè)的高層領導最推崇什么。而上述種種“怎樣”的過程，其實就是企業(yè)文化認同的過程。

一、價值認同是員工對企業(yè)認同的最高水平

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營管理實踐中形成的，為廣大員工認同的經(jīng)營理念、價值取向、思維方式等的總和。它最核心的內容是為廣大員工認同的價值觀。理解企業(yè)文化，最關鍵的兩個詞是“價值觀”和“員工認同”；建設企業(yè)文化的過程，也就是不斷提高員工對企業(yè)認同度的過程，即將員工對企業(yè)的認同水平由“生存認同”提高到“價值認同”的過程。

讓企業(yè)的員工都喜歡企業(yè)，是一件很難的事。

眾所周知，經(jīng)濟社會，大到國家，小到企業(yè)，但凡決策者做的任何決策，都不可能百利無一弊，都有可能涉及公平和效率之間的矛盾，比較現(xiàn)實的選擇只能是“兩害相權取其輕”。當下社會正面臨經(jīng)濟結構轉型時期，企業(yè)也面臨業(yè)務轉型和組織架構改革，必將帶來利益格局的調整和思想觀念的沖突。加之不同的員工，有不同的認知水平和價值判斷，即便利益相同，還是會產(chǎn)生不同的感受。據(jù)說某網(wǎng)站作過一個調查，參與調查的8萬人中，有78%的人說不喜歡自己的企業(yè)，更有87%的人說想離開自己的公司，這是為什么？歸根結底，還是一個員工對企業(yè)認同的問題，這也是企業(yè)文化建設要解決的核心問題。

員工對企業(yè)的認同可以有四個層次：

第一層次是生存認同。員工進入企業(yè)是因為在企業(yè)工作可以滿足他們生存的需要，他們對企業(yè)不會有更多的要求，也不會產(chǎn)生想要改變企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)行為方式。這就是生存認同。

第二層次是行為認同，指員工認同企業(yè)的行為。到這個層面，認同感就開始第一次質的飛躍。對于企業(yè)而言，它的行為體系，比如管理制度、效率機制、激勵機制等方面，都可能在員工那里產(chǎn)生正面或者負面的影響。而對于員工來說，他們是把普遍的道德觀念和經(jīng)營思想當作標尺來評判和衡量企業(yè)的行為，如果企業(yè)違背了他們所認識的普遍觀念，那么他們很有可能放棄這個企業(yè)。

第三層次是情感認同。這種情感上的體驗，最經(jīng)常的情況下是在企業(yè)內部團隊合作中產(chǎn)生。情感認同是建立在行為認同的基礎上的。企業(yè)如果能讓員工產(chǎn)生情感認同，那么它首先必須已經(jīng)達到了企業(yè)基本行為體系的普適性，也就是讓員工普遍對企業(yè)行為產(chǎn)生認同。否則，情感認同沒有建立的基礎。其次它的內部工作必須有質的提升，從外向經(jīng)營性行為的輔助部分向內部主動經(jīng)營轉化。而且它必須有獨特的文化氛圍和較高的人員素質。在員工這個角度來說，并非所有的員工都需要對企業(yè)有情感認同。

第四層次是價值認同。員工對企業(yè)最強的認同感，是員工自覺遵守企業(yè)一系列不成文規(guī)則，甚至愿意為這些規(guī)則付出工作之外的勞動和努力，同時有意識或無意識去宣傳企業(yè)的文化、影響自己周圍的人。這是一種信奉——信仰和奉獻，是認同感的最高層次。員工對企業(yè)的認同如果達到了情感認同和價值認同的層次，就是認同了企業(yè)的價值觀，認同了企業(yè)的文化，并且愿意以自己的行為踐行企業(yè)的價值，影響別人。這也代表了員工對企業(yè)認同的最高水平。

二、企業(yè)文化的核心內容是員工認同的價值觀

企業(yè)文化不是一些經(jīng)過反復推敲、堆砌而成的時髦口號，而是經(jīng)過長期的企業(yè)實踐檢驗和堅持下來的企業(yè)的核心價值觀。就像同仁堂的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，海爾對“質量”的堅守，必定是經(jīng)過幾十年甚至上百年的風雨檢驗而形成的價值觀，而且是為廣大員工所共同認同的價值觀。

但是，在這個問題上，還存在一些誤解。如很多人認為企業(yè)文化就是企業(yè)領導者所倡導的文化，但領導者所倡導的文化在沒有得到組織成員認同和接受之前，只能是一種個人文化的體現(xiàn)。在倡導的觀念、信念、價值觀、行為風格等文化因素真正轉變?yōu)槠髽I(yè)文化的過程中，需要領導和員工之間的不斷溝通和磨合，有時甚至是尖銳的沖突。真正有效的企業(yè)文化建設決不會僅僅通過幾次演講、幾次會議或貼幾張標語、口號就能完成。所以，關鍵是需要得到企業(yè)絕大多數(shù)甚至全體員工的認同。因為，不僅文化是一套隱含的價值體系，標準化的操作程序，潛移默化的行為方式，而且作為員工本身，是具有主觀能動性的人，對文化具有自主喜好的選擇性。所以在企業(yè)文化的建設過程中，員工應該成為企業(yè)文化建設的主動參與者和積極的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動地參與，并將代表多數(shù)人觀點的人作為典范和執(zhí)行者，加強交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。

三、以人本價值觀為指導的文化管理是企業(yè)管理的最高階段

在文化認同方面，日本的企業(yè)一直走在前列。管理學界對企業(yè)管理經(jīng)歷的發(fā)展階段進行的概括，就分為三個階段：一是經(jīng)驗管理階段，二是科學管理階段，三是文化管理階段。而文化管理階段的中心理念就是以人為本。

文化管理認為，在人、財、物諸因素中，人是首要因素，人應該成為企業(yè)管理的出發(fā)點和歸宿點。企業(yè)文化是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中，企業(yè)文化離開員工根本無法獨立存在，“以人為本”是形成良好企業(yè)文化的基礎。這種文化管理的實踐來源于日本，而理論概括卻始于美國。

1769年，世界上第一家現(xiàn)代意義上的企業(yè)在英國誕生。這時企業(yè)家普遍依靠個人經(jīng)驗和直覺，企業(yè)管理的好壞完全取決于管理者的個性和聰明才智，因此，這一時期的管理被稱作第一代管理——經(jīng)驗管理，管理的最大特點是人治，靠管理者的強勢領導來管理企業(yè)。

但是，單憑經(jīng)驗管理，就會帶來一些難以解決的問題：如工人的磨洋工問題，工人的能力與工作的適應性問題以及工藝質量的標準化問題，等等。1911年美國工程師泰勒出版了《科學管理原理》一書，以該書出版為標志，企業(yè)管理由漫長的經(jīng)驗管理階段進入了劃時代的科學管理新階段?？茖W管理最大的特點就是制度管理。

從上個世紀60年代開始，日本的企業(yè)通過實施文化管理，取得了令包括美國在內的西方國家矚目的發(fā)展成果。美國的管理學者開始研究日本企業(yè)的管理方式，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)管理的根本特點是以人為本，通過順應人性的管理，激發(fā)員工的自覺行為和內在積極性。這也是所謂的文化管理。文化管理是企業(yè)管理的最高階段，也是企業(yè)管理的最高境界。

四、提高員工對企業(yè)認同度有一個過程

員工對企業(yè)核心價值觀的認同要經(jīng)歷由認知到認同并到信仰的過程。從新員工進入企業(yè)的第一天起，就要對其不斷灌輸企業(yè)文化的理念，讓員工學習并牢記企業(yè)文化的內涵。然后逐步進入到自愿接納企業(yè)文化的階段，而不是迫于外在的壓力。他們表現(xiàn)出的與企業(yè)文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來自內心情感的變化。從認知到認同，上下級之間良好的溝通環(huán)境是實現(xiàn)這一轉變的物質載體。內化階段的員工對企業(yè)文化的認識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導的價值觀內化為自己的價值觀。內化階段的員工接受企業(yè)文化既不依賴外在的壓力和規(guī)定，也不依賴自己與集體、與他人的關系，而是出于自己的信念。員工內化了公司的文化理念，其所表現(xiàn)出來的與企業(yè)文化相一致的行為會更穩(wěn)定、更持久。

要讓員工對企業(yè)的認同度得到持續(xù)提升，除了要為員工提供具有吸引力的物質待遇以外，還應為企業(yè)提出明確的發(fā)展目標，創(chuàng)設良好的氛圍，提供開闊的職業(yè)發(fā)展平臺，而且領導者自身也應當成為踐行企業(yè)價值觀的榜樣。

員工對企業(yè)的認同過程具體而言，認同的過程主要包括以下兩個方面：

1.思想共識：建設企業(yè)核心價值體系的目標

建設企業(yè)核心價值體系的目標取向，主要是通過尋求企業(yè)思想共識來凝聚企業(yè)生存發(fā)展的合力，從而促進企業(yè)與員工共同發(fā)展。事實上，企業(yè)核心價值體系其形成過程也是長期的，有一個育化過程。不可以用“加快建設”或“又好又快”作為口號來走形式。其中，有高層管理人員的主導作用和率先垂范必不可少，但主要是要達到企業(yè)全體員工的認同和遵循，這是建設企業(yè)核心價值體系的最終目標。企業(yè)核心價值體系在企業(yè)的所有價值目標中處于統(tǒng)攝和支配的地位，企業(yè)核心價值體系得以確立、被企業(yè)員工并成為真正的社會動力的關鍵，都必須基于全體企業(yè)員工的認同。

2.多元價值整合：建設企業(yè)核心價值體系的內容特征

綜觀中國企業(yè)，不少企業(yè)都會將“回報股東、服務客戶、成就員工、奉獻社會”作為核心價值體系的內容，區(qū)別只是先后次序。由此可見，企業(yè)核心價值體系四個方面內容是相互聯(lián)系、相互貫通的，本身就是一個多元的價值體系，體現(xiàn)了與企業(yè)相關的不同群體的多元訴求。不僅如此，企業(yè)全體員工還由于年齡結構、性別、崗位、學力、閱歷等不同，而形成形形色色不同的價值取向，而整合的過程就是健康的企業(yè)文化生態(tài)系統(tǒng)培育過程。要在尊重包容存異的前提下，兼容創(chuàng)新發(fā)展，以共同實現(xiàn)企業(yè)愿景。