李翔

前事不忘后事之師，宗慶后抵御達(dá)能在前，馬云完全可以讓雅虎打落了牙齒還要吞下去

2011年的6月，杭州西湖遭遇罕見的“水漫西湖”。在位于慶泰路上的娃哈哈總部辦公室內(nèi)，事必躬親的宗慶后，無暇關(guān)注窗外的雨景，但他會抽出時(shí)間看看報(bào)紙，瀏覽有關(guān)同城企業(yè)家馬云及其面臨的支付寶之爭的進(jìn)展情況。

和馬云一樣，宗慶后是作為娃哈哈的創(chuàng)始人以及靈魂存在的，都同樣對于團(tuán)隊(duì)擁有幾乎宗教領(lǐng)袖般的影響力。

四年前的此時(shí)，娃哈哈“掌門人”宗慶后忙得不可開交。當(dāng)時(shí)，達(dá)能與娃哈哈的商標(biāo)之爭進(jìn)入白熱化，雙方在各種場合針鋒相對，互相指責(zé)對方的種種不是。

外界無法得知宗慶后對此事的想法，經(jīng)歷了那場“達(dá)娃之爭”的他，是否已經(jīng)意識到，這起“支付寶股權(quán)之爭”不正是那年“達(dá)娃之爭”的升級版嗎?

立業(yè)到合資

在已經(jīng)度過的大部分歲月中，宗慶后都是靠自己才贏得了他所有的一切。出生于1945年的宗慶后無法逃避命運(yùn)強(qiáng)加其身的暴虐之行。他經(jīng)歷了在那些年代理所當(dāng)然的不幸和正常的不正常。

他早年失學(xué)，其后也曾上山下鄉(xiāng)；由于其父曾在國民黨政府身居要職，他在各次社會運(yùn)動中會面臨何等的境遇并不難想象。但是當(dāng)命運(yùn)加諸其身的枷鎖開始顯現(xiàn)松動的跡象時(shí)，他沒有絲毫猶豫，一把抓住機(jī)會，雖然這個(gè)機(jī)會來臨得稍微有些晚。那是1987年，他已42歲，他被任命為杭州市上城區(qū)教育局校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理。

宗慶后此后的經(jīng)歷是一部經(jīng)濟(jì)的成功史。他創(chuàng)立的營銷模式幾乎戰(zhàn)無不克。在中國大陸飲用品的競技臺上，他能夠讓最強(qiáng)悍的對手都心生怯意。毫無疑問，經(jīng)歷了建國之后所有社會運(yùn)動的宗慶后對這個(gè)區(qū)域市場有超出常人的理解，不僅僅是來自海外的競爭對手無法在龐大的農(nóng)村市場擊敗他，即使是本土的樂百氏也無法對娃哈哈形成威脅。

如果說宗慶后在1978年之前中國社會的歷次潮流中都僅僅是被裹攜前行，那么他在隨后的改革開放和經(jīng)濟(jì)高速增長中，則是一個(gè)弄潮兒的形象。他不再是一個(gè)無足輕重的小角色，他已經(jīng)躍上了舞臺，成為萬眾矚目的表演者。

但對中國商業(yè)的理解從來不能僅僅考慮簡單的商業(yè)謀略或者企業(yè)家精神的能力——毫無疑問宗慶后擁有這些。在它后面交織著更多的社會和政治演變線條。

比如產(chǎn)權(quán)問題。幾乎所有中國企業(yè)家頭上都懸掛著這把隨時(shí)會下落的達(dá)摩克利斯之劍。它能讓企業(yè)領(lǐng)域的明星身敗名裂，比如褚時(shí)健；它能讓英雄窮途末路，比如顧雛軍；也能讓老將揮淚解甲，比如李經(jīng)緯。即使那些成功解決了這個(gè)問題的企業(yè)家，也要時(shí)刻警惕著針對所謂“原罪”的訊問。

宗慶后也不例外。通過讓人眼花繚亂的運(yùn)作，宗慶后試圖獲得對娃哈哈的部分所有權(quán)，并且為他的伙伴們贏得股權(quán)激勵(lì)。這些嘗試中最顯著的一例是娃哈哈美食城股份有限公司的成立。他幾乎把這家公司送到國內(nèi)資本市場公開上市，但最后關(guān)頭卻功虧一簣。

如果娃哈哈美食城在1995年上市成功，這就一舉解決了產(chǎn)權(quán)和融資問題。宗慶后或許就不會再考慮引入一個(gè)新的投資者，來分享娃哈哈的收益，或者，更重要的是，分享宗慶后的控制權(quán)。

對擴(kuò)張的需求讓宗慶后選擇了達(dá)能作為合作者進(jìn)入娃哈哈。

宗慶后進(jìn)入了合資時(shí)代，這也是當(dāng)時(shí)跨國公司進(jìn)入中國市場以及中國公司的最常見路徑。達(dá)能帶來了宗慶后所需的資金，或許，還有宗慶后所不愿承認(rèn)的技術(shù)。

盡管宗慶后在2007年同達(dá)能的口水戰(zhàn)中表現(xiàn)出了對達(dá)能的不屑一顧，稱11年前落入了達(dá)能的圈套，自己當(dāng)年并不缺錢，而達(dá)能也無技術(shù)輸出到娃哈哈。但是正如非常熟悉娃哈哈的作家吳曉波所寫，達(dá)能當(dāng)年的錢對娃哈哈是救命錢：而達(dá)能在技術(shù)上也對娃哈哈有助，“宗慶后曾說過一件事，某年，他想投資搞一個(gè)飲料研究中心，達(dá)能方面請他去參觀達(dá)能在巴黎近郊新辦的一個(gè)研究中心，他回來后說，原本對達(dá)能的專業(yè)能力很懷疑，這是第一次有服氣的感覺”。

控制權(quán)爭奪

隨后，和大部分中國公司一樣，伴隨著合資公司的興旺，宗慶后和他的合作者開始了一場控制權(quán)之爭。

像一位建立了自己王國的帝王，宗慶后并不會因?yàn)樽约航邮芰送鈦碚叩膸椭?，就認(rèn)為自己應(yīng)該將王國的控制權(quán)拱手相讓。在合資之初，宗慶后就一再強(qiáng)調(diào)自己要掌控對合資公司的控制權(quán)。這幾乎是所有企業(yè)的創(chuàng)立者或者實(shí)際經(jīng)營者最珍貴的東西。他們的所有成就感都來自于此。

宗慶后的堅(jiān)持當(dāng)然并不是孤例。

馬云也在控制權(quán)上表現(xiàn)出了少有的強(qiáng)硬?！盁o論是孫正義還是楊致遠(yuǎn)，或者別的什么人，投資入股可以，要想控制阿里巴巴絕對不行。如果你真覺得自己很牛，那你自己另外做一個(gè)去?！?/p>

但是，宗慶后的例子與眾不同，因?yàn)樗诠蓹?quán)結(jié)構(gòu)上已經(jīng)出讓了控制權(quán)。51％的絕對控股讓達(dá)能在合資公司的董事會中能夠剝奪宗慶后對娃哈哈的經(jīng)營權(quán)，盡管達(dá)能長達(dá)11年都沒有行使這項(xiàng)權(quán)利。

矛盾的激發(fā)是因?yàn)樽趹c后設(shè)置的非合資公司收益越來越豐厚——這也證明了宗慶后的商業(yè)天賦和遠(yuǎn)見；另一個(gè)原因則是，達(dá)能的全球CFO范易謀成為達(dá)能的亞太區(qū)總裁，當(dāng)這個(gè)法國人發(fā)現(xiàn)娃哈哈大量存在非合資公司時(shí)，大為震怒。這個(gè)事實(shí)本來一直為達(dá)能中國總裁秦鵬所容忍，因?yàn)橥薰袊腺Y公司為達(dá)能全球貢獻(xiàn)了8％的銷售額。

同樣大為震怒的還有宗慶后。在他的理解中，法國人在開始時(shí)不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——因?yàn)檫@些非合資公司都是達(dá)能本來不看好、也無意入股的公司，在看到收益時(shí)又迫不及待想要來爭奪。更為關(guān)鍵的是，達(dá)能竟然想要染指他的帝國，對他該做什么不該做什么指手畫腳。更加過分的是，他們竟然想要懲罰他，而他在過去為他們帶來了巨大的收益。

此事隨后演變?yōu)椋_(dá)能和一些商業(yè)觀察家對宗慶后缺乏契約精神進(jìn)行指責(zé)，而宗慶后則以訴諸民族主義的激烈言辭進(jìn)行反駁——數(shù)位采訪過他的記者都提到，他對人們批評自己缺乏契約精神最為在意，最終達(dá)能和宗慶后法庭相見。

陰謀與手段

1995年合資之前的宗慶后，曾這樣評論國內(nèi)外的差距：國內(nèi)最好的封罐機(jī)，一分鐘只能封130罐，而國外先進(jìn)的設(shè)備一分鐘封1000罐以上；美國的大公司日產(chǎn)千噸罐頭，操作工人約40名，而我們?nèi)债a(chǎn)百噸罐頭，要600人以上……娃哈哈要實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，鞏固國內(nèi)市場行業(yè)領(lǐng)先地位，引進(jìn)外國先進(jìn)技術(shù)，借鑒國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，已成當(dāng)務(wù)之急。

宗慶后從未將他和達(dá)能之間的沖突想象成一樁單純的商業(yè)事件，因?yàn)椋麖奈唇?jīng)歷過一樁單純的商業(yè)事件。在他營建自己商業(yè)王國的過程中，可以想象，他必定是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，他要巧妙地在政府、大眾情緒和媒體之間周旋。當(dāng)他遇到困難時(shí)，他也當(dāng)然要?jiǎng)訂T這些力量來進(jìn)行反擊。

要用很多東西才能解釋他的舉動：那個(gè)神秘?zé)o比的詞語“關(guān)系”；一個(gè)“想象的共同體”要維護(hù)它的尊嚴(yán)；一個(gè)公司王國的愷撒在捍衛(wèi)自己的統(tǒng)治。

在2007年7月3日杭州第一世界酒店的大宴會廳中，宗慶后擺了近40桌酒席；招待前來參加他對達(dá)能反擊大會的記者和經(jīng)銷商。他端著酒杯一桌一桌敬酒。碰杯時(shí)，他只說兩個(gè)字：“謝謝!”

在他激憤的言辭中包括：“中國人現(xiàn)在已經(jīng)站起來了，已不是八國聯(lián)軍侵略中國的時(shí)代了，中國人有自己的國格、人格，你老是用威脅、恐嚇的口氣跟我們說話，只能增加我們的憤慨……”

他的經(jīng)銷商和下屬對他表現(xiàn)出無比的忠誠，而對達(dá)能甚至脫口而出“什么全球500強(qiáng)，你就是個(gè)屁”的粗俗攻擊。

祖先的陰影

但是幾乎所有被他邀請的記者都承認(rèn)，他們并不真正了解他?！皼]有人真正了解他在想什么。我們只是知道，他是毛澤東的崇拜者。”《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》的兩位記者后來在《出軌》一書中說，宗慶后能夠熟練引用毛澤東語錄來說明自己的觀點(diǎn)。

這本書中還提到一個(gè)流傳甚廣的段子，有天早晨，等待宗慶后簽字報(bào)銷的人在宗的辦公室門口排起長隊(duì)，他們聽到宗在辦公室內(nèi)訓(xùn)斥說：“什么，買了8把掃帚還不去批發(fā)?”

宗慶后對他一手建立的企業(yè)王國有著強(qiáng)烈的控制欲望。他的成功強(qiáng)化了他對這種控制欲的喜好和對自己判斷能力的自信。他對西方的管理學(xué)深惡痛絕。憑借自己的策略和跨國公司在中國市場一較高下，他難免不會認(rèn)為所有這些“列強(qiáng)”都是“紙老虎”。

他在控制權(quán)上強(qiáng)硬無比，“宗先生可能有一種錯(cuò)覺，以為他才是合資公司的大股東”，達(dá)能的人說。風(fēng)波開始時(shí)，他能迅速捕捉到輿論的風(fēng)向，主動到新浪做公開訪談，掀起了對達(dá)能的進(jìn)攻。兩會期間，娃哈哈和宗慶后選擇在幾個(gè)媒體上發(fā)表一望而知的宣傳稿，卻不愿安排對他坦率的訪問。

他也不喜交際。他很少和企業(yè)家走動，也并不像有人推測的那樣，和政府官員非常熟絡(luò)。他是民族英雄的后人，聽過評書《岳飛傳》的人都應(yīng)當(dāng)知道他的先人宗澤。他能夠和普通員工一起工作，也能夠和經(jīng)銷商一起辛苦鋪貨，他們說，“我們不能沒有宗總”。

“他的情緒含而不露，他是孤獨(dú)的。他的個(gè)性能激起人毫不摻假的忠心。他是冷峻果敢與無限寬容的結(jié)合；眼光遠(yuǎn)大與學(xué)究似的注意細(xì)節(jié)的結(jié)合；堅(jiān)定的意志與極端的敏感；外在的超凡魅力與內(nèi)在謀略的結(jié)合?！?/p>

這一段話，摘自菲利普·肖的《毛澤東傳》。按照公開資料對宗慶后的描述，他同這個(gè)形象非常吻合。(原載《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》，有刪節(jié))