靖東/文

和眾多民營企業(yè)一樣，家族成員在奧康起步階段扮演著非常重要角色。然而在完成最初的創(chuàng)業(yè)并進(jìn)入擴(kuò)張階段后，家族企業(yè)往往會在經(jīng)營和治理方面遇到一些特殊挑戰(zhàn)。有許多因素可導(dǎo)致家族企業(yè)走向沒落，比如家族內(nèi)部發(fā)生利益沖突、裙帶關(guān)系導(dǎo)致管理不善以及因權(quán)力繼承問題而引起內(nèi)訌等。

如何保持家族對企業(yè)的控制或影響，同時又能吸收新鮮血液并滿足企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求，是每個家族企業(yè)在發(fā)展過程中必須權(quán)衡解決的一個問題。二十余年時間對一個期盼基業(yè)長青的企業(yè)而言，并不算長。在這段時間，奧康從3萬元、七八個工人起家，發(fā)展成為中國領(lǐng)先的皮鞋品牌企業(yè)之一，2010年“奧康”品牌價值達(dá)80.02億元。對這一跳躍式的發(fā)展歷程，奧康董事長王振滔認(rèn)為，奧康的這二十幾年發(fā)展史，是企業(yè)內(nèi)部管理不斷突破、不斷創(chuàng)新的20年，是一種由家庭式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理、國際化管理轉(zhuǎn)變的20年。

“生吃”宴和“杯酒釋兵權(quán)”

十年前，在溫州的人人國際酒店的餐廳，王振滔大擺宴席，召集了和奧康有關(guān)系的所有親戚在這里吃飯，上的菜很特別，更讓人想不到的是，他在這里上演了一幕現(xiàn)代版的“杯酒釋兵權(quán)”。

大家開始有說有笑，但吃著吃著卻感覺有點異常。象撥蚌、三文魚、龍蝦……一道道的菜都是生吃的。有人心里打起了鼓，老總有什么特別的用意？終于，最后一道，也是唯一的一道“熱菜”上來了，竟然是饅頭，眾人臉上再也沒有了絲毫的笑意。

老總請客為什么是這樣的菜？在場的親戚們開始心里打鼓了！七上八下地吃完了飯。宴席之后，眾人又被王振滔請到了一個會議室。

王振滔說：“為什么今天吃這么多生的呢？因為我很生氣?！彪S后，王振滔講起了一件件因為親戚之間互相遷就而損害企業(yè)利益的事，參加宴席的親戚們?nèi)缱槡帧?/p>

最后，王振滔堅定地表示，以后只要和鞋相關(guān)的東西大家都不要做了，做其他的，我可以幫助。

這時，大家終于明白過來，原來王振滔是在上演一幕現(xiàn)代版的“杯酒釋兵權(quán)”。

王振滔回憶道：“我當(dāng)時就說，毫無疑問，走過的歷程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn)很多親戚不利于我們企業(yè)發(fā)展的，影響了我們這個品牌、影響了質(zhì)量。再這樣下去的話，幾年以后也許這個品牌就沒了，可能就不發(fā)展了，對我來講是極大的痛苦。所以在這次會議當(dāng)中，我就跟他們說，以后只要跟鞋有關(guān)系的東西，我們這個企業(yè)親戚這塊就不要介入。除了鞋之外的，其他方面我都可以幫助你。”

誠然，家族成員在奧康起步階段扮演著非常重要角色，然而隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，家庭式管理的弊端就顯現(xiàn)出來了：如若繼續(xù)遷就則會影響奧康的發(fā)展，但如果“大義滅親”就是“過河拆橋”，不講一點親情了。因此，王振滔選擇了折中的辦法，親戚們不要再做和鞋相關(guān)的東西，但做其他的可以幫助。

在彼時很長一段時間里，王振滔都陷于調(diào)停家族成員糾紛的瑣事當(dāng)中，成了不折不扣的“消防員”，根本無暇顧及其他。

“我經(jīng)營這個企業(yè)到底是為了什么？不就是想讓家里人都過上好日子嗎？可是現(xiàn)在生活好了，一家人卻吵吵鬧鬧，那我辛辛苦苦做這個企業(yè)，又有什么意義呢？”當(dāng)時陷入極度矛盾的王振滔時常這樣問自己。

就在他猶豫不決時，一件令溫州業(yè)界震驚的事情發(fā)生了。這件事也深深地震動了王振滔。

當(dāng)時溫州一家知名的制鞋企業(yè)突然倒閉了，而它曾經(jīng)是溫州最大的制鞋企業(yè)。企業(yè)倒閉兩年前，王振滔還和那家企業(yè)老總討論過家族企業(yè)的問題，因為他是董事長，兒子是總經(jīng)理，女婿是副總經(jīng)理，夫人是財務(wù)經(jīng)理，在聊到如何處理企業(yè)中家族矛盾時，那位老總當(dāng)時哈哈一笑，“大家都是一家人，難道還真打起來不成？”但事情卻最終向最壞的方向發(fā)展：最后兒子和女婿誰也不服誰，真的打了起來，管理混亂得一塌糊涂，企業(yè)于是迅速走向了衰敗。

而直接導(dǎo)致王振滔下定決心，沖破巨大阻力，在企業(yè)內(nèi)部大刀闊斧改革，破除家族企業(yè)的管理弊端導(dǎo)火索，則是一次退貨事件：2000年的一天，王振滔的三舅突然來到他的辦公室，由于印刷質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)，王振滔堅決要把外甥送來的價值百萬的皮鞋包裝盒退回。三舅則是來求情的，他覺得：“都是自己人，何必這么較真？只要鞋的質(zhì)量好就可以了，包裝盒并不是太重要。”王振滔對此則不以為然：“質(zhì)量好當(dāng)然也包括包裝盒的質(zhì)量，消費者買回去就知道了。”兩人發(fā)生了激烈的爭吵，說服不了王振滔，舅舅又找到王振滔的母親求情，但母親卻堅決站在兒子這一邊。最終的結(jié)果是，包裝盒退掉了，錢也付了，舅舅家的孩子退出了奧康供貨商的隊伍。

這件事后，王振滔開始檢查企業(yè)里一些和親戚有關(guān)的部門，結(jié)果讓他大吃一驚：所有重要和關(guān)鍵的供貨，例如皮料、鞋底、包裝盒等都是由親戚們在做，由于有這層關(guān)系，讓外來的員工無法嚴(yán)格管理，以次充好時有發(fā)生。這就出現(xiàn)了后來被業(yè)界傳為美談的“生吃”宴和“杯酒釋兵權(quán)”。

在“生吃宴”之后，除去一個外甥因為擅長研發(fā)而留在了研發(fā)中心，王振滔的所有親戚都退出了奧康，從經(jīng)營者變成單純的股東，股東所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)相分離，血緣關(guān)系不再阻礙企業(yè)發(fā)展，為奧康進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。公司需要的原料，從此也不再采取供貨的方式，而是采用招標(biāo)。

如今，奧康幾乎所有中高層都是外來的和尚，并且形成了一種用人標(biāo)準(zhǔn)：用最能干的而不是最親的。

黃金搭檔分手“去家族化”

實際上，在奧康的歷史上，王振滔上述“去家族化”的做法已經(jīng)是第二次了，第一次發(fā)生在十七年前，主角是王振滔和一個叫錢金波的人，而錢金波是他的妻舅，又是他的合伙人。王振滔和錢金波并不是一般的關(guān)系，兩人是師兄弟，是朋友還是親戚。這其實是溫州，或者說江浙一帶最為典型的家族企業(yè)的雛形！

時間的指針回?fù)艿?983年，剛滿17歲的王振滔去武漢打工，做起了木匠。除了堂舅，和他同行的另外一個人就是錢金波。由于錢金波已經(jīng)在武漢待過一年，因此成了他的師兄。兩人年齡相仿，很快成為了要好的朋友。

1985年，王振滔放棄了木匠生涯，開始在湖北鄂州開店賣鞋，錢金波成為了他的第一個合伙人。此前，錢金波的外甥女嫁給了王振滔。錢金波成為了王振滔的妻舅，可謂是親上加親。

1989年，兩人共同創(chuàng)辦了一家名為永嘉奧林的鞋廠。當(dāng)時正值漢城奧運會舉辦期間，廠名“奧林”取意于“奧林匹克”。這是一個典型的“家庭作坊式”企業(yè)，其全部家當(dāng)是：一臺制鞋機(jī)、三萬元注冊資金和幾個制鞋工人。

1989年，奧林鞋廠的年產(chǎn)值只有10萬元。1991年，奧林鞋廠進(jìn)行了股份制改造，開始了第一次規(guī)模化的生產(chǎn)擴(kuò)建，當(dāng)年產(chǎn)值即突破100萬元。

1992年，奧林鞋廠又新建了2幢廠房，投入160多萬元購置機(jī)器設(shè)備，并新招聘300多名員工，當(dāng)年的產(chǎn)值達(dá)到1280萬元。

1993年，奧林鞋廠與外商合資組建了“奧康鞋業(yè)有限公司”。

奧康在短短幾年間快速積累了資金與制鞋經(jīng)驗，也擺脫了家庭作坊式的生產(chǎn)方式，成為國內(nèi)較早從規(guī)?；嵌葏⑴c競爭的制鞋企業(yè)?？梢哉f，此時的奧康已經(jīng)發(fā)展成為在溫州小有名氣的企業(yè)，王振滔、錢金波兩個人更是成為了很多溫州企業(yè)家羨慕的對象。這兩個人既是伙伴又是親戚，一個主外、一個主內(nèi)，儼然一對令人羨慕的“黃金搭檔”。

但家族化的弊端還是漸漸凸顯出來：那時，在奧康會看到一個奇怪的現(xiàn)象，每到吃飯時，偌大的公司餐廳，竟被人為地分為了兩個界限分明的區(qū)域。一邊是王、錢兩家的親戚，另一邊是公司的外來員工。

“我跟親戚們坐在一桌吃飯，下面的人就會覺得，我跟你吃飯就會檔次高一點，員工就不一樣。員工想，你們是自己人，親戚當(dāng)中還有親戚，親戚有先后的，自然而然就形成一些矛盾，從原來小矛盾就變成大矛盾。我有時候處理的不是管理上的事情，而是內(nèi)部的事情?！被貞浧甬?dāng)時的情形，王振滔如是說。

親戚之間的矛盾越來越大，而且親戚又分為王家的和錢家的、早來的和晚來的、關(guān)系近和關(guān)系遠(yuǎn)的，眾多的親戚形成了各種各樣的“幫派”，嚴(yán)重影響了公司的運營。王振滔表示：“這個時候確實很痛苦，因為什么？到這個矛盾最后越結(jié)越大，鬧得大家都矛盾了，而不是親戚這種關(guān)系了，而且形成一種幫派了。親戚當(dāng)中的矛盾就變成了不是一般企業(yè)矛盾了?！?這期間，為處理企業(yè)內(nèi)部王家人與錢家人之間發(fā)生的矛盾，王振滔和錢金波都已經(jīng)焦頭爛額。

這一天，在辦公室里，王振滔和錢金波面對面，相對無言，已經(jīng)對這些矛盾產(chǎn)生厭倦的王振滔忍不住發(fā)出了一聲嘆息。已經(jīng)對這些矛盾產(chǎn)生厭倦的王振滔表示“不想做了”，錢金波也立即表示自己不做了，企業(yè)交給王振滔。“我們兩個當(dāng)時很客氣，覺得確實很為難。后來大家想想，既然這樣，大家分開，一分為二。當(dāng)時分開大家都是不愿意的，雖然嘴上這么說的，其實心里是不愿意的。”王振滔回憶說。

讓王振滔沒有想到的是，分家的念頭一出，雙方的親戚們卻一片叫好！

這些親戚的想法很一致：分開豈不是很好，我也成為新企業(yè)的創(chuàng)始人了，再把企業(yè)做起來就行了。就這樣，王振滔和錢金波這對“黃金搭檔”分手了。王振滔保留了廠房、設(shè)備，以及“奧康”這個品牌，錢金波則帶走了一批資金。

由于缺少流動資金，再加上一批員工也隨之離開，奧康陷入了成立以來的第一次危機(jī)，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，一直處于半做半停的狀態(tài)，直到1997年才擺脫了困境。1997年，王振滔聘請了職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，奧康開始向現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)轉(zhuǎn)型。1998年之后，奧康又進(jìn)入了一個快速發(fā)展的時期，在溫州制鞋行業(yè)逐漸成為了老大。

“應(yīng)該說我們創(chuàng)業(yè)的時候，如果沒有這么多家族一起做的話，可能就沒有今天。我認(rèn)為任何一個家族都是有利的，為什么？時間成本比較省，你在吃飯的時候可以做一些決策、交流。大家從信任角度來講就沒有隔閡，肯定會你信任我、我信任你。所以我認(rèn)為溫州現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展離不開原來的家族式的管理。”談及家族對于企業(yè)在創(chuàng)立發(fā)展初期所到起的作用，王振滔頗為肯定。

王振滔對錢金波至今仍然充滿了感激之情：“對于分手，我們兩個是不高興的，因為兩個人的感情，從師兄、朋友、親戚，沒有什么話不說的。另外一個，我們兩個搭配，現(xiàn)在回憶起來，包括現(xiàn)在很多人說，也是史無前有的，我們兩個人沒有產(chǎn)生任何的矛盾、任何的隔閡，我們兩個從師兄到現(xiàn)在沒有紅過一次臉。”有意思的是，分手后，王振滔再也沒有和錢金波合作過。但兩人都分別開辟了一片天地，王振滔領(lǐng)導(dǎo)奧康成為了中國的鞋王，錢金波則創(chuàng)辦了“紅蜻蜓”，成為了和王振滔并肩的鞋業(yè)巨頭。

通過兩次“去家族化”成功掙脫了家族管理的樊籠，但奧康的現(xiàn)代經(jīng)營之路仍非一帆風(fēng)順?！半m然突破了血緣障礙，但2001年時公司員工80%還是溫州本地人，上班都說溫州話，8點上班9點半到，上班時睡覺等現(xiàn)象很正常。如今公司管理人員90%是從外地招聘的，在公司，如果北大、清華、浙大等名校畢業(yè)生與你擦肩而過已不足為奇?！痹温殜W康人力資源中心總監(jiān)江興華如是說。

為了吸引更多的優(yōu)秀人才來到企業(yè)，并真正實現(xiàn)知人善任、占領(lǐng)人才戰(zhàn)略的高地。奧康投入1000萬、籌備了兩年時間，終于于2007年1月正式成立了奧康大學(xué)——旨在提高員工素質(zhì)，并為員工提供上升的通道。據(jù)悉，這也是目前中國制鞋行業(yè)唯一的企業(yè)大學(xué)，包括張維迎、梁小民、于丹等在內(nèi)的著名專家、學(xué)者相繼受邀走上了奧康大學(xué)講臺。

王振滔曾舉過一個關(guān)于血型的例子來形容家族企業(yè)的發(fā)展：如果家族里的人全部是A型血，那不管怎么繁殖都是A型血。只有從外面再找一個B型血，才能產(chǎn)生AB型血。王振滔說：“如果讓我重新開始做的話，我還是希望家族開始做。但是你要把它做強做大必須脫離家族，因為家族沒有這么多的能人，你的家族也沒有這樣很規(guī)范的治理，必須脫離家族后把外面的人融進(jìn)去，你才有新的起點。不然的話永遠(yuǎn)停留在原地，也許可能是做久，但做不大?！?/p>

“世界上唯一不變的就是變化，變革是奧康的唯一出路。管理創(chuàng)新永遠(yuǎn)不會停止，奧康就是在這種‘破壞式變革’中不斷揚棄和調(diào)整，從而尋找到不同發(fā)展階段最適合自身發(fā)展的管理模式?！蓖跽裉先缡钦f。無論是在成熟市場還是在新興市場，大部分公司都是以家族企業(yè)的形式開始發(fā)展起來的。不知從何時起，“共苦”不“同甘”，竟成了家族企業(yè)無法避免的治理魔咒。而中國式的家族企業(yè)之爭開始遭遇了另一種新模式的出現(xiàn)