韓明華

對于亟需打破銷售瓶頸的企業(yè)而言，不妨結(jié)合自身實際從產(chǎn)品、渠道、團(tuán)隊和促銷等四個方面入手系統(tǒng)地尋找問題的關(guān)鍵，制定出適合自身發(fā)展的方案。

春節(jié)剛過，國內(nèi)各化妝品品牌廠家老總們又開始忙碌和糾結(jié)起來，思考的問題不外乎2011年的市場到底該怎么做，以及如何快速打破銷售瓶頸等。最近，筆者在接受部分企業(yè)老總的咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)多數(shù)運營績效不佳的化妝品品牌廠家都存在一個共性現(xiàn)象，筆者把它歸結(jié)為“兩長兩大”現(xiàn)象和“兩無兩少”現(xiàn)象：

“兩長”即“產(chǎn)品線長”和“市場戰(zhàn)線長”，“兩大”即“政策配贈力度大”和“人員費用大；“兩無”即“無品牌戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃”和“無清晰的產(chǎn)品市場定位”；“兩少”即“很少了解市場需求”和“很少聽取客戶和員工意見”。

筆者認(rèn)為，這“兩長兩大”和“兩無兩少”現(xiàn)象，既是阻礙這些企業(yè)銷售業(yè)績提升的主要障礙，是導(dǎo)致這些企業(yè)辛苦一年賺不到錢的主要根源。下文，筆者將借助一個營銷診斷的案例，來共同探討影響企業(yè)績效提升的根本原因和有效的解決方案，期望能夠給遭遇同類問題困擾的企業(yè)老總們帶來點滴啟發(fā)。

A企業(yè)起步于2000年初，目前已是行業(yè)內(nèi)較為知名的化妝品企業(yè)。2009年前，A企業(yè)跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，憑借多品牌、多人員、高品質(zhì)、大覆蓋、大配贈的策略，銷售業(yè)績一直保持著連年增長的良好發(fā)展勢頭，其主打護(hù)膚品牌s品牌也在化妝品專營店渠道形成了一定的品牌影響力。然而到了2009年，s品牌的銷售業(yè)績出現(xiàn)了首次下滑；2010年，銷售業(yè)績又再次出現(xiàn)了下滑。銷售業(yè)績下滑也就罷了，可營運費用卻居高不下，A企業(yè)感到十分困惑。2011年年初，A企業(yè)老總在行業(yè)媒體的推薦下找到了筆者，想請筆者為其出出主意，看看有什么好的辦法來打破眼下的困局。

筆者在接到該案后，從“產(chǎn)品、市場、團(tuán)隊、促銷”等四個方面人手，向A企業(yè)老總系統(tǒng)性地了解了相關(guān)情況并嘗試給出了建議。以下是部分情況的摘要(注：因涉及到A企業(yè)商業(yè)機(jī)密問題，故核心數(shù)據(jù)在此略去)。

診斷產(chǎn)品

現(xiàn)狀：A企業(yè)目前擁有包括s品牌在內(nèi)的五大品牌，逾600個品種。其中，主打品牌s品牌就有120多個品種。據(jù)了解，起初每個品牌并沒有這么多品種，基本上是根據(jù)市場人員的提議，認(rèn)為開發(fā)出來肯定好賣，開發(fā)出來可以召開新品發(fā)布會，可以增加銷售回款，就逐步擴(kuò)充產(chǎn)品線，才形成了目前的狀況；

出于降低包材采購成本考慮，五大品牌的產(chǎn)品包裝瓶型基本雷同；

五大品牌產(chǎn)品均無明顯的產(chǎn)品賣點概念的區(qū)隔，每個品牌旗下產(chǎn)品均以“美白”、“保濕”、“補(bǔ)水”、“舒緩”等功能來區(qū)分各個系列；

據(jù)A企業(yè)老總透露，當(dāng)初開發(fā)這五大品牌產(chǎn)品時，都是看現(xiàn)有的品牌賣得比較好，然后就換湯不換藥，換個品牌名稱，換個包裝設(shè)計風(fēng)格，然后就推向市場了；五個品牌的價格體系基本相似，集中在30-100元之間。配合優(yōu)惠的新品上市政策，初期銷售尚可；

當(dāng)筆者問起每個品牌中有無重點主推的系列或者特色單品時，A企業(yè)老總則稱，每個系列市場都是有需求的，所以也無法取舍哪個系列是重點，品質(zhì)好就是它們的主要特色，沒有具體的特色單品。

分析：產(chǎn)品是贏銷的基礎(chǔ)。根據(jù)上述有關(guān)A企業(yè)產(chǎn)品情況的了解，筆者大致可以看出，A企業(yè)這樣的產(chǎn)品狀況，必然會導(dǎo)致以下幾大結(jié)果：

五大品牌沒有明顯的賣點側(cè)重和價格區(qū)間的差異，在同一渠道銷售必然造成自相殘殺現(xiàn)象；

五大品牌的600多個品種，必然給A企業(yè)帶來龐大的原材料的庫存，造成資金的積壓。產(chǎn)品內(nèi)容物和產(chǎn)品的外包裝暫且不算，僅600個多個品種的包裝瓶，就會有好幾百萬的資金積壓，如果加上成品的庫存更為可怕；同時，A企業(yè)的倉儲管理成本也非常之高；

隨著消費者品牌意識和消費觀念的提升，A企業(yè)在沒有廣告投入的前提下，如果既沒有清晰的產(chǎn)品市場定位，又沒有特色的產(chǎn)品打天下，在市場競爭激烈的今天，“通吃市場”必然最終什么都吃不到、吃不好，因此，其銷售業(yè)績出現(xiàn)滑坡也是情理之中。

建議：1對現(xiàn)有產(chǎn)品線而言，A企業(yè)可做一次產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)的分析，分別排出銷量排行表和利潤貢獻(xiàn)排行表，結(jié)合市場意見的征詢，首先對每個品牌進(jìn)行產(chǎn)品線的瘦身，砍掉銷售差且利潤貢獻(xiàn)低，概念和賣點雷同的冗余產(chǎn)品，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步趨于合理化。同時，尋找出銷量很大且利潤不錯的產(chǎn)品，列為重點主推的對象，做重點培養(yǎng)，使之打造成明星單品；

2增加特色單品的開發(fā)。對于品牌影響力不具優(yōu)勢的國內(nèi)二三線品牌而言，筆者認(rèn)為可在特色單品的打造上重點下功夫，通過特色單品拉動整體銷售；

3在今后的新品開發(fā)方面，建議A企業(yè)必須先考慮所開發(fā)產(chǎn)品的市場定位，是賣給哪些消費人群的，打算怎么去賣，然后再去規(guī)劃產(chǎn)品線，同時在產(chǎn)品包裝瓶型的選擇和包裝的設(shè)計、配方成分等方面必須緊密圍繞其展開。

診斷市場

現(xiàn)狀：A企業(yè)五大品牌均走專營店渠道銷售，并且面向全國市場進(jìn)行銷售推廣，但實際上客戶數(shù)量相對密集的市場只有2至3個省，其余每個省份不是托付給省代操作，就是最多只有1至2個代理商；

A企業(yè)所招募的代理商的質(zhì)量較差，地級代理商的終端網(wǎng)點數(shù)在30家以上的客戶寥寥無幾，且這些代理商多半為流通商轉(zhuǎn)型過來或是從廠家業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型過來，不是缺乏終端品牌運作經(jīng)驗，就是缺乏資金實力。

分析：A企業(yè)的市場布局旨在將其品牌打造成全國性品牌，通過大的覆蓋面來提升銷售回款的規(guī)模，這種策略在行業(yè)內(nèi)并不少見，但實際操作中卻事與愿違。

筆者認(rèn)為，決定企業(yè)是做區(qū)域性品牌，還是做全國性品牌與企業(yè)的資源配置有很大關(guān)系，最終取決于企業(yè)自身實力的大小。中小企業(yè)如沒有足夠的實力“通吃”全國市場，必然會導(dǎo)致廣種薄收及營運費用的居高不下。根據(jù)營銷學(xué)的二八法則，80％的銷售來源于20％的市場，如果中小企業(yè)能采取市場聚焦戰(zhàn)略，將80％的精力和資源投入到基礎(chǔ)較好的20％的市場，并且精耕細(xì)作，做小池塘里的大魚，其銷售和利潤的回報一定可觀。

蘇州某化妝品公司2007年開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將銷售區(qū)域從全國聚焦到山東、河南、河北、山西四省，并集中進(jìn)行市場人員的布局，結(jié)果業(yè)績比原先操作全國市場的業(yè)績還要略勝一籌。同時因為企業(yè)的銷售費用大大降低，企業(yè)的利潤實現(xiàn)平穩(wěn)增長。

建議：A企業(yè)可分別從“回款貢獻(xiàn)率”和“費用率”、“回款貢獻(xiàn)率”與“回款增長率”的指標(biāo)入手做一次市場指標(biāo)的綜合分析，然后將市場現(xiàn)有客戶分出A、B、C、D類，然后區(qū)別對待，重點扶持A、B類客戶。同時，筆者建議A企業(yè)最好能在市場分析的基礎(chǔ)上，一定要敢于取舍，集中精力和優(yōu)勢資源，聚焦在重點市場進(jìn)行精耕細(xì)作。

診斷團(tuán)隊

現(xiàn)狀：A企業(yè)實施品牌事業(yè)部管理制，每個市場總監(jiān)負(fù)責(zé)一個品牌。作為A企業(yè)的主推品牌之一，s品牌為了配合全國市場的推廣需要，將全國市場劃

分為5個大區(qū)，分別設(shè)置大區(qū)經(jīng)理和大區(qū)講師，大區(qū)經(jīng)理的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)新代理商的開發(fā)和老代理商的維護(hù)，最終達(dá)成回款目標(biāo)；而大區(qū)講師的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)客戶團(tuán)隊的培訓(xùn)及促銷活動的開展。僅就大區(qū)經(jīng)理而言，平均每個大區(qū)經(jīng)理所負(fù)責(zé)省份都在4個省以上，而且跨度都很遠(yuǎn)，同時A企業(yè)給每個省份均設(shè)定了銷售回款指標(biāo)。

分析：上文已經(jīng)提及，A企業(yè)現(xiàn)有老代理商的數(shù)量較少，質(zhì)量較低。顯然，A企業(yè)設(shè)定大區(qū)經(jīng)理之后，大區(qū)經(jīng)理每月的工作重心將是新銷售網(wǎng)點的開發(fā)，市場回款的主要來源也必將是新代理商的開發(fā)。

筆者在與A企業(yè)大區(qū)經(jīng)理座談后發(fā)現(xiàn)，大區(qū)經(jīng)理們其實心里對每天的工作安排和目標(biāo)根本就沒有底，基本是無頭的蒼蠅，哪里有需要就往哪里跑，而且他們坦言大部分的時間基本花在出差的路途中。從A企業(yè)每月統(tǒng)計出的大區(qū)經(jīng)理績效情況來看，銷售業(yè)績并未得到提升，反而大區(qū)經(jīng)理的出差費用高得驚人。

拋除目前化妝品市場競爭激烈，新客戶開發(fā)難的客觀因素，筆者認(rèn)為目前A企業(yè)銷售績效較低與市場人員的劃分方式有較大關(guān)系，筆者在此并不是認(rèn)為大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制不可取，而是想強(qiáng)調(diào)大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制要因企業(yè)的實際情況而異，相對而言，大區(qū)經(jīng)理更應(yīng)是一個市場管理崗位，若其下并無一線市場業(yè)務(wù)人員的配置，一個大區(qū)經(jīng)理去負(fù)責(zé)4－5個省，必然會心有余而力不足，造成效率低下，費用猛增的狀況。

建議：筆者認(rèn)為在鎖定重點市場的基礎(chǔ)上，實施省區(qū)經(jīng)理制，每個省區(qū)配備一名省區(qū)經(jīng)理，并根據(jù)目前不同省份市場的需求不同，在省區(qū)經(jīng)理下配置不同的市場人員。如空白網(wǎng)點比較多的省份，可在省區(qū)經(jīng)理之下配備城市經(jīng)理，以協(xié)助省區(qū)經(jīng)理進(jìn)行招商工作；如市場網(wǎng)點比較密集的省份，可在省區(qū)經(jīng)理旗下，配置一定數(shù)量的美導(dǎo)講師，以協(xié)助省區(qū)經(jīng)理做好市場維護(hù)和終端銷售提升工作。

診斷促銷

現(xiàn)狀：A企業(yè)實行季度促銷制，即每個季度推出一個促銷政策，一年四個政策。政策的形式基本是以常見的“打多少款，送多少產(chǎn)品和物料”的配贈活動為主。雖然A企業(yè)的促銷政策基本均是從終端店針對消費者的促銷活動為出發(fā)點展開，但由于A企業(yè)的客戶基礎(chǔ)比較薄弱，每個政策下到市場后對銷售回款的整體提升效果并不是十分明顯；同時由于活動的監(jiān)管和跟蹤力度不夠，導(dǎo)致活動的整體執(zhí)行力不夠，加之一些終端客戶過多重視眼前利益，往往使得本來應(yīng)該送給消費者的贈品物料無法真正到達(dá)消費者手里，最終被終端客戶截留下來，挪為他用甚至進(jìn)行銷售，獲取利潤，進(jìn)而增加了終端的產(chǎn)品庫存。

A企業(yè)每次政策的配贈力度較大，直接影響著A企業(yè)的利潤；市場客戶掌握了A企業(yè)的政策規(guī)律，基本上都是視政策來回款，造成有力度大的政策就回款，沒有政策或者政策力度不大就不回款，一次回款連續(xù)消化幾個月或者大半年的現(xiàn)象。

分析：A企業(yè)的促銷思路和形式其實在目前行業(yè)內(nèi)具有一定的代表性。筆者認(rèn)為，政策力度大，而效果差歸根結(jié)底在于政策對客戶的吸引力不夠，以及終端客戶對活動執(zhí)行力不高。同時應(yīng)注意，促銷是把雙刃劍，把握不好會帶來自身庫存的積壓，以及造成政策必須一次比一次大的惡性循環(huán)，因此在壓貨的同時，要及時關(guān)注渠道的實際庫存情況，視渠道的實際庫存情況來制定適合的壓貨政策顯得十分必要。

建議：結(jié)合A企業(yè)的品牌影響力和現(xiàn)有營銷模式考慮，做到讓代理商和終端商愿賣，比做到讓消費者愿買的促銷效果也許會明顯很多。

化妝品的市場營銷是一個系統(tǒng)工程，對于亟需打破銷售瓶頸的企業(yè)而言，不妨結(jié)合自身實際從產(chǎn)品、渠道、團(tuán)隊和促銷等四個方面入手，系統(tǒng)地尋找問題的關(guān)鍵，針對性地制定出真正適合自身發(fā)展的方案。