沈志勇

托爾斯泰說：“幸福的家庭都是一樣的，不幸福的家庭各有各的不幸”。把這句話運(yùn)用在中國(guó)各個(gè)行業(yè)的企業(yè)身上，那是再合適不過的了。我們說：“不成功的企業(yè)各有各的不成功，但成功的企業(yè)都有它相似的成功之處”。

通過對(duì)多個(gè)行業(yè)標(biāo)桿型企業(yè)成功規(guī)律的了解與總結(jié)，筆者發(fā)現(xiàn)了這一條定律?？v觀中國(guó)眾多行業(yè)的標(biāo)桿型企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們所走過的道路竟然有很多相似的地方，特別是它們的成功之處，竟然有更多的相似的規(guī)律。

筆者在《中國(guó)標(biāo)桿型企業(yè)成功的奧秘》一文中，曾經(jīng)從營(yíng)銷的角度，對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)展的階段性營(yíng)銷創(chuàng)新規(guī)律進(jìn)行了總結(jié)。現(xiàn)在回想起來，這種僅僅從營(yíng)銷層面去解決問題的思路，還是不能從根本上解決中國(guó)企業(yè)存在的問題。

2000年以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已從“過剩經(jīng)濟(jì)”向“飽和經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變，“飽和經(jīng)濟(jì)”帶來的直接結(jié)果就是“價(jià)格戰(zhàn)”、“低利潤(rùn)”。在“價(jià)格戰(zhàn)”和“低利潤(rùn)”的市場(chǎng)環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)首先想到的解決之道，要么就是產(chǎn)品創(chuàng)新，要么就是渠道創(chuàng)新，要么就是宣傳創(chuàng)新。但是，當(dāng)行業(yè)處于低利潤(rùn)這個(gè)階段，依靠單點(diǎn)突破和產(chǎn)品創(chuàng)新，可以解決階段性和局部性的問題，而期望以此創(chuàng)造長(zhǎng)久市場(chǎng)奇跡的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。

現(xiàn)實(shí)情況是這樣的，對(duì)于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時(shí)的、局部的，也就是說，要解決企業(yè)同化問題，要解決中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立問題，如果僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案，我們就只能進(jìn)入“紅海競(jìng)爭(zhēng)”的泥潭。

其實(shí)，作為企業(yè)，面對(duì)一個(gè)營(yíng)銷同質(zhì)化的市場(chǎng)，要想取得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，必須從整體，即從戰(zhàn)略的角度去思考問題。

在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，戰(zhàn)略就成為一個(gè)制勝的關(guān)鍵，可以這樣說，從21世紀(jì)開始，中國(guó)經(jīng)濟(jì)真正進(jìn)入了戰(zhàn)略創(chuàng)新的時(shí)代。而且，戰(zhàn)略創(chuàng)新也是有其一定的發(fā)展規(guī)律的，價(jià)值創(chuàng)造從低到高、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，它會(huì)沿著一條基本的軌跡不斷向前發(fā)展，不管你是愿意還是不愿意，它都不以人的主觀意志為準(zhǔn)繩，這樣的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)律，特別值得我們?nèi)ゼ右陨疃妊芯俊?/p>

在此，筆者想再一次從戰(zhàn)略，特別是價(jià)值戰(zhàn)略的角度，或者說是商業(yè)模式演化路徑的角度，對(duì)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展路徑進(jìn)行總結(jié)和歸納，為中國(guó)企業(yè)從小到大、從弱到強(qiáng)，指出一條可能的行之有效的發(fā)展路徑圖來。

而在歸納該路線圖之前，我們首先需要糾正一下中國(guó)企業(yè)關(guān)于戰(zhàn)略的兩個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)，要正本先要清源，要立先要有破，如此方才能夠讓我們的企業(yè)家真正地得到警醒，才能真正地樹立起戰(zhàn)略思維的觀念來。

錯(cuò)誤觀點(diǎn)1：只有大企業(yè)才需要制定覘略

在眾多中國(guó)企業(yè)家的心目中，有一個(gè)根深蒂固的認(rèn)識(shí)，那就是：只有大企業(yè)才需要制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)根本不需要戰(zhàn)略。

一份調(diào)查情況反映，中國(guó)企業(yè)制定了科學(xué)、規(guī)范、完整、可操作的發(fā)展戰(zhàn)略的，只有不到5％。我國(guó)目前有90％到95％的企業(yè)是在沒有明確的方向和長(zhǎng)遠(yuǎn)打算情況下，向前發(fā)展的，走到哪算哪。這個(gè)數(shù)據(jù)也證實(shí)了企業(yè)家們內(nèi)心的那個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略是否需要制定的認(rèn)識(shí)。

我們可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)普遍戰(zhàn)略缺失，要么沒有制定戰(zhàn)略，要么戰(zhàn)略趨同，趨同的戰(zhàn)略等于沒有戰(zhàn)略，甚至比沒有戰(zhàn)略更糟糕。

筆者的觀點(diǎn)是，不但大企業(yè)需要制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)同樣需要制定戰(zhàn)略。為什么呢?

在改革開放的前30年，絕大部分中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，主要依靠的就是“機(jī)會(huì)主義”和“低成本”這兩個(gè)法則。在這樣的思維模式之下，企業(yè)的成功不一定依靠高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略或者優(yōu)異高效的管理，而是看企業(yè)是否有發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的眼光和抓住機(jī)會(huì)的能力以及壓低成本的能力。

中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期易受機(jī)會(huì)驅(qū)使，先賺錢再發(fā)展。進(jìn)入21世紀(jì)，競(jìng)爭(zhēng)格局已發(fā)生了變化，主流產(chǎn)業(yè)相繼進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)空白微乎其微，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘越來越高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化。

這種情況下，原有成長(zhǎng)方式的延續(xù)必將殃及企業(yè)的未來。因?yàn)椤皺C(jī)會(huì)導(dǎo)向”決定了企業(yè)僅在低層次上維持，管理只能是盲從、救火、浮躁、混亂。因此，中小企業(yè)成長(zhǎng)一定要突破“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”的成長(zhǎng)范式，向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。

成熟階段，企業(yè)進(jìn)入了正面決戰(zhàn)階段，要在決戰(zhàn)中取得好的座次，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè)“我是誰(shuí)?”“我現(xiàn)在在哪?”“我要到何處去?”這樣的問題，并尋找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異點(diǎn)，與對(duì)手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是，成熟階段的競(jìng)爭(zhēng)，已不再是一招一式的競(jìng)爭(zhēng)，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)甚至整個(gè)價(jià)值鏈的群體競(jìng)爭(zhēng)。

所以，我國(guó)中小企業(yè)成長(zhǎng)的當(dāng)務(wù)之急是成長(zhǎng)思維的轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)戰(zhàn)略的建立。這在很大程度上要求企業(yè)家樹立戰(zhàn)略思維，能夠根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源準(zhǔn)確進(jìn)行企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略定位。這其中，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)。

錯(cuò)誤觀點(diǎn)2：只有大企業(yè)才需要練內(nèi)功

不但大企業(yè)需要制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)也需要制定戰(zhàn)略。一涉及到戰(zhàn)略，就會(huì)涉及到練內(nèi)功的問題。要練內(nèi)功，就對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)管理能力提出了更高的要求。

在完善的市場(chǎng)機(jī)制下，所謂練內(nèi)功包括：企業(yè)必須在各個(gè)方面建立相匹配的系統(tǒng)管理能力，在內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等各方面全面提升，特別是在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造方面更需要不遺余力，這樣才能在馬拉松式的競(jìng)爭(zhēng)中獲得最后的勝利。

這種內(nèi)功建設(shè)，需要企業(yè)在戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下，在業(yè)務(wù)范圍、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)、贏利模式、戰(zhàn)略控制手段和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)及價(jià)值傳遞系統(tǒng)方面建立平臺(tái)，作為支持戰(zhàn)略定位和價(jià)值創(chuàng)造得以實(shí)現(xiàn)的后臺(tái)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)，突破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

所以，與戰(zhàn)略相配套的，必然是需要“建后臺(tái)、練內(nèi)功”。很多企業(yè)，雖然有了極為優(yōu)秀的客戶價(jià)值主張，甚至也有了如何將價(jià)值主張轉(zhuǎn)換成贏利的能力，當(dāng)他們?cè)谏虡I(yè)模式的框架下高歌猛進(jìn)的時(shí)候，往往就因?yàn)槠髽I(yè)后臺(tái)搭建不夠完善，企業(yè)內(nèi)功練得不夠徹底，導(dǎo)致高速行進(jìn)的商業(yè)模式的列車中途熄火或者走偏了軌道。

以上就是需要練內(nèi)功、建平臺(tái)的理由，當(dāng)我們充分認(rèn)同這一點(diǎn)的時(shí)候，問題又來了，有很多企業(yè)家會(huì)認(rèn)為，只有大企業(yè)才需要練內(nèi)功，中小企業(yè)不需要練內(nèi)功。

他們的理由就是大企業(yè)市場(chǎng)大、規(guī)模大、人員多、資金多、管理復(fù)雜，自然需要練內(nèi)功。而中小企業(yè)最重要的任務(wù)就是搶地盤，因?yàn)槊鎸?duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，搶地盤和練內(nèi)功往往是一對(duì)矛盾，你等什么內(nèi)功都練好了，可能地盤也讓人搶光了。所以在中小企業(yè)搶地盤比練內(nèi)功更重要。

這個(gè)觀點(diǎn)，對(duì)以前的市場(chǎng)環(huán)境來說，也許是可行的。但是，這個(gè)觀點(diǎn)誕生的基礎(chǔ)是以前的企業(yè)的發(fā)展是建立在“機(jī)會(huì)主義”這個(gè)法則上的，因?yàn)橐獡屪C(jī)會(huì)，所以需要搶地盤，練內(nèi)功反而是其次。但是，隨著飽和經(jīng)濟(jì)的來臨，隨著機(jī)會(huì)的越來越被稀釋和稀有化，隨著

同質(zhì)化的日益嚴(yán)重，隨著產(chǎn)能過剩時(shí)代提前到來，關(guān)注客戶需求而不是關(guān)注企業(yè)自身的產(chǎn)品，關(guān)注商業(yè)模式的創(chuàng)新而不是關(guān)注空白的機(jī)會(huì)，這樣的思維模式已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)和必然。

既然“機(jī)會(huì)主義”思維都已經(jīng)過時(shí)了，那么，建立在“機(jī)會(huì)主義”思維基礎(chǔ)之上的不練內(nèi)功的觀點(diǎn)，也就失去了根基。一個(gè)沒有根基的搶地盤的策略，就如同建筑在沙灘上的房子，遲早都是要倒塌的。

既然我們已經(jīng)進(jìn)入商業(yè)模式創(chuàng)新的時(shí)代，商業(yè)模式首先強(qiáng)調(diào)的就不再是單點(diǎn)，而是商業(yè)的系統(tǒng)，既然強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)，那么，把系統(tǒng)的平臺(tái)建設(shè)起來，把系統(tǒng)的內(nèi)功建設(shè)起來，把這種平臺(tái)和內(nèi)功作為實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的支撐，就顯得非常有必要，而且是必須，不管企業(yè)規(guī)模的大小。

所以，練內(nèi)功、建平臺(tái)，與企業(yè)規(guī)模大小無關(guān)，只與企業(yè)是否要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式有關(guān)。

綜合以上兩點(diǎn)，我們可以得出一個(gè)結(jié)論：不管是大企業(yè)，還是中小企業(yè)，在新的市場(chǎng)環(huán)境下，都需要制定戰(zhàn)略，都需要商業(yè)模式的創(chuàng)新，都需要建后臺(tái)、練內(nèi)功。

那么，所有企業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)的路徑，又是怎樣的呢?我們的企業(yè)，應(yīng)該沿著怎樣的路線圖，不斷地去探索價(jià)值戰(zhàn)略和商業(yè)模式的價(jià)值之巔呢?

中國(guó)企業(yè)價(jià)值戰(zhàn)略階梯

商業(yè)模式的創(chuàng)新，根本上是建立在為客戶提供價(jià)值的基礎(chǔ)之上的，商業(yè)模式是關(guān)于客戶價(jià)值的模式。在大多數(shù)的行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)導(dǎo)致某種價(jià)值主張的演化發(fā)展，這種價(jià)值的不斷由低到高、由小到大的發(fā)展過程，一般分為五級(jí)，所以我們把它叫做五級(jí)的價(jià)值階梯。

客戶價(jià)值階梯，分為“滿足需求的產(chǎn)品”、“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”、“配以出色服務(wù)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”、“為客戶帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值”、“客戶創(chuàng)新”五個(gè)級(jí)別，它們一起形成了一條價(jià)值由低到高、由弱到強(qiáng)、由小到大、利潤(rùn)也由低到高的價(jià)值階梯，客戶價(jià)值階梯就是企業(yè)價(jià)值戰(zhàn)略和商業(yè)模式創(chuàng)新演化的路徑，它指示著我們?nèi)绾窝刂@樣的路徑，一步一步地挖掘到更大的、利潤(rùn)更高的客戶價(jià)值。

價(jià)值第一個(gè)臺(tái)階：是行業(yè)初始或產(chǎn)品初始階段，企業(yè)向客戶提供滿足基本需求的產(chǎn)品，這個(gè)階段，產(chǎn)品往往專注于性能、質(zhì)量和成本。如果在這個(gè)臺(tái)階上，企業(yè)推出的產(chǎn)品能夠獨(dú)樹一幟，特別是在初級(jí)市場(chǎng)上，如果企業(yè)能開發(fā)出品類創(chuàng)新的產(chǎn)品，也是能夠?yàn)榭蛻魩硪欢ǖ膬r(jià)值的。這個(gè)階段，價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)最激烈，但附加值卻最低。

價(jià)值第二個(gè)臺(tái)階：是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行復(fù)制，使得客戶可以從多家供應(yīng)商中加以選擇，競(jìng)爭(zhēng)所產(chǎn)生的影響在于降低了價(jià)格和利潤(rùn)，企業(yè)不得不在產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新，希望能夠用更低的成本生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

前面這兩個(gè)臺(tái)階的共同特點(diǎn)是希望客戶盡量多地購(gòu)買自己的產(chǎn)品、設(shè)備，客戶只需要為所得到的產(chǎn)品付費(fèi)，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品價(jià)值的定義和衡量，并以此驅(qū)動(dòng)公司的運(yùn)營(yíng)體系，因此，企業(yè)在這個(gè)時(shí)候，還沒有站在真正為客戶創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的角度上為客戶服務(wù)，還沒有與客戶站在一個(gè)板凳上。

可以說，中國(guó)絕大部分企業(yè)都處于價(jià)值階梯的前兩個(gè)臺(tái)階，要么在為客戶提供滿足基本需求的產(chǎn)品，要么在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，他們還都處于生產(chǎn)和銷售階段，還沒有上升到價(jià)值更高的戰(zhàn)略階段。從價(jià)值階梯上可以看出，前兩個(gè)臺(tái)階，都處于價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，企業(yè)利潤(rùn)縮小，而附加值不高的狀態(tài)，這也是我國(guó)企業(yè)利潤(rùn)一直偏低的原因所在。創(chuàng)造不了高價(jià)值，利潤(rùn)當(dāng)然不會(huì)高。

價(jià)值第三個(gè)臺(tái)階：為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)往往會(huì)基于它們的產(chǎn)品質(zhì)量以及用于支持產(chǎn)品而推出相關(guān)的服務(wù)，這個(gè)階段，企業(yè)為客戶提供配套的產(chǎn)品和服務(wù)，專注于系統(tǒng)可靠性和顧客總擁有成本的降低。但是，此處所講的“產(chǎn)品＋服務(wù)”，與價(jià)值傳遞系統(tǒng)中所講的“產(chǎn)品＋服務(wù)”，是有本質(zhì)區(qū)別的。價(jià)值傳遞系統(tǒng)中的“產(chǎn)品+服務(wù)”，更加接近于此處所講的價(jià)值階梯的第四個(gè)臺(tái)階，那是為客戶提供真正的解決方案，為客戶能夠帶來經(jīng)濟(jì)效益，而且，要完成這樣的價(jià)值提供，企業(yè)就必須要建立為客戶提供解決方案的核心能力，需要企業(yè)在客戶業(yè)務(wù)方面具備熟練的技巧，企業(yè)必須具備關(guān)于客戶價(jià)值鏈方面的專業(yè)技能，以幫助客戶為客戶進(jìn)行有效的宣傳、生產(chǎn)和交付。

為客戶提供產(chǎn)品和配套的服務(wù)，也許能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，隨著時(shí)間的流逝，這些短期的優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失。市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)大量提供相同產(chǎn)品和相同服務(wù)的公司，再一次導(dǎo)致同質(zhì)化，客戶會(huì)將關(guān)注的焦點(diǎn)集中在價(jià)格上，而企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)降低到更低的水平。

遠(yuǎn)大中央空調(diào)，就經(jīng)歷了從產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型。2004年以前，遠(yuǎn)大中央空調(diào)主要依靠賣空調(diào)產(chǎn)品和設(shè)備賺錢。

從2005年起，遠(yuǎn)大空調(diào)開始著手由產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變，遠(yuǎn)大發(fā)現(xiàn)，客戶需要自己的產(chǎn)品和服務(wù)，其實(shí)并不是需要產(chǎn)品本身，而是需要遠(yuǎn)大為客戶提供不間斷的冷和熱。

于是，在這樣的價(jià)值發(fā)現(xiàn)之下，遠(yuǎn)大中央空調(diào)將能源合同管理引入到中央空惆行業(yè)，利用其完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將客戶價(jià)值延伸到中央空調(diào)運(yùn)行，直接為客戶提供“冷和熱”。按照這種新的模式，客戶不再購(gòu)買空調(diào)和支持服務(wù)，而是把供熱、制冷需求“外包”給遠(yuǎn)大，而遠(yuǎn)大則“銷售冷和熱”，并按照建筑的面積和復(fù)雜程度收取費(fèi)用。對(duì)于客戶來說，他們既可以得到理想的冷和熱，而且還無須關(guān)心中央空調(diào)主機(jī)的運(yùn)行情況，同時(shí)還減少了維修人員和運(yùn)行成本。

價(jià)值第四個(gè)臺(tái)階：是為客戶帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值。很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，僅僅銷售產(chǎn)品和服務(wù)所能夠帶來的利潤(rùn)非常微薄。真正的利潤(rùn)產(chǎn)生于為客戶解決問題的行為當(dāng)中，這種解決問題的能力，能夠?yàn)榭蛻魩斫?jīng)濟(jì)價(jià)值(EVC)，當(dāng)供應(yīng)商找出了通過幫助客戶提高銷售額、降低采購(gòu)費(fèi)用、降低成本、提高價(jià)格、提高管理效率或減少投資需求的方式來令客戶利潤(rùn)得到改善的方法之時(shí)，就創(chuàng)造出了帶給客戶的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

在消費(fèi)品行業(yè)，這種經(jīng)濟(jì)價(jià)值可能體現(xiàn)在帶給客戶的情感價(jià)值，當(dāng)企業(yè)通過幫助消費(fèi)者獲得更高的社會(huì)、個(gè)人或心理滿足從而令消費(fèi)者感到得到改善的時(shí)候，就創(chuàng)造出了帶給消費(fèi)者的情感價(jià)值。

隨著當(dāng)今社會(huì)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的不斷涌現(xiàn)，將企業(yè)核心由生產(chǎn)產(chǎn)品改為交付解決方案的潮流正在到來。IBM、ABB、通用電氣等等企業(yè)，都展開了向解決方案轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式調(diào)整。他們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)階段，利潤(rùn)與增長(zhǎng)，并非來自干產(chǎn)品和零部件的銷售當(dāng)中，而是產(chǎn)生于直接對(duì)客戶自身所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益當(dāng)中。

當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須擁有提供解決方案的核心能力，很多企業(yè)都正在將自身定位成咨詢顧問的角色，在運(yùn)營(yíng)方面，企業(yè)也從聚焦于內(nèi)部效率轉(zhuǎn)為了解哪些因素才是真正驅(qū)動(dòng)客戶業(yè)務(wù)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心因素，并在此基礎(chǔ)上為客戶設(shè)計(jì)能夠使他們提升利潤(rùn)的全盤解決方案。從這個(gè)意義上說，提供解決方案的核心能力就是：客戶業(yè)務(wù)的專家、咨詢顧問的能力和幫客戶創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的能力。

在價(jià)值的第四個(gè)臺(tái)階，已經(jīng)有極少部分中國(guó)企業(yè)在這方面做出了創(chuàng)新。立思辰、支付寶等企業(yè)，就已經(jīng)朝著客戶解決方案的模式上跨進(jìn)了一大步。

同樣以遠(yuǎn)大中央空調(diào)為例，它的商業(yè)模式現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了價(jià)值階梯的第三個(gè)臺(tái)階，如果要更上一層樓，進(jìn)入提供解決方案階段，就需要通過創(chuàng)新的方式來為客戶提供經(jīng)濟(jì)效益，比如：協(xié)助客戶更換保溫的墻體材料、協(xié)助客戶監(jiān)控人群流動(dòng)及分布情況以便合理調(diào)配冷熱配給、指導(dǎo)客戶員工適應(yīng)“空調(diào)與自然和諧共處”的工作環(huán)境，等等。

如果能夠做到這一點(diǎn)，遠(yuǎn)大提供給客戶的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，就是幫助客戶在降低零配件采購(gòu)成本、降低使用成本、降低能源消耗成本的前提下，得到最優(yōu)質(zhì)的不間斷的“冷和熱”。同時(shí)，遠(yuǎn)大的收入就不再是僅僅根據(jù)提供了多少的“冷和熱”，而是根據(jù)為客戶的“節(jié)能減排”做出了多大的貢獻(xiàn)，與客戶一起分享“節(jié)能減排”的效益。

價(jià)值第五個(gè)臺(tái)階，也是價(jià)值最高的階段：這個(gè)階段，企業(yè)能夠找出用于競(jìng)爭(zhēng)和客戶成長(zhǎng)的創(chuàng)新方式來對(duì)客戶的業(yè)務(wù)加以改造，這就是針對(duì)客戶的創(chuàng)新行為。比如：英特爾和微軟，在IT行業(yè)因?yàn)槠鋼碛袠?biāo)準(zhǔn)這樣的戰(zhàn)略控制手段，所以就對(duì)客戶成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)加以了改造，并達(dá)到了最高的價(jià)值創(chuàng)造臺(tái)階。

以上就是價(jià)值的五個(gè)臺(tái)階，也是中國(guó)企業(yè)價(jià)值戰(zhàn)略不斷上升的路徑，更是中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)新的路線圖。在這五個(gè)臺(tái)階中，前兩個(gè)階段是產(chǎn)品階段，與這種產(chǎn)品階段相比，后三個(gè)階段，在構(gòu)建客戶信任度和忠誠(chéng)度方面，具有更加可靠安全的特點(diǎn)，企業(yè)利潤(rùn)也會(huì)更高。由于中國(guó)企業(yè)絕大部分都還只處于價(jià)值階梯的前兩個(gè)階段，后三個(gè)階段還幾乎很少涉足，所以，中國(guó)企業(yè)的價(jià)值增值還有很長(zhǎng)的路要走，但是，在挑戰(zhàn)的同時(shí)，也說明中國(guó)企業(yè)還有大把的機(jī)會(huì)創(chuàng)造更高的價(jià)值，因?yàn)?，沒有競(jìng)爭(zhēng)，就是最好的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)別人都處于前兩個(gè)階段的時(shí)候，如果有誰(shuí)率先進(jìn)入后三個(gè)階段，那么，他將很快進(jìn)入更大的利潤(rùn)池。

說得直白一點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)價(jià)值戰(zhàn)略的演進(jìn)路徑，大致是這樣的：生產(chǎn)制造→服務(wù)(成為渠道品牌是其中之一)→提供解決方案→改造客戶的業(yè)務(wù)→資本經(jīng)營(yíng)。