Paul Rogers Alan Bird Lori Flees 陸建熙

馬士基公司想要發(fā)力中國航運業(yè)務(wù)，而他們面臨的一大障礙是。為了贏得中國新興市場，公司需要可靠的內(nèi)部物流體系將商品從不斷發(fā)展的中西部經(jīng)濟中心運送到華南和華東的港口。如果沒有管理這些運營的合適人選，馬士基的整個戰(zhàn)略都將岌岌可危。問題是明顯的。解決方向也依稀可見——找到這些人才。而方法在哪兒呢?

領(lǐng)導(dǎo)力供給，亦稱“人才戰(zhàn)”，是每個高管都面對的長期挑戰(zhàn)。首席執(zhí)行官和其他領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間和資源發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才，并在整個組織的關(guān)鍵崗位部署人才。但招聘和挽留工作、培訓(xùn)項目等常規(guī)方法通常只不過是避免公司出局。盡管這些方法必不可少，但難以讓組織從競爭中脫穎而出。而且糟糕的是，它不足以幫助組織應(yīng)對迅速拓展新市場等嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。

貝恩公司發(fā)現(xiàn)，更有效的方法是從完全不同的角度即決策的角度處理人才問題。本質(zhì)上，任何組織的績效都取決于決策效力。保持高績效的組織迅速制定正確的決策并執(zhí)行到位。它們知道哪些決策對創(chuàng)造價值最重要，并確保那些決策受到應(yīng)有的重視。研究表叫，決策效力與財務(wù)業(yè)績密切相關(guān)。

聚焦決策讓高管可以從另一個角度看待人才問題。在量化領(lǐng)導(dǎo)力差距(見圖)之后，領(lǐng)導(dǎo)要問的不是公司是否在人才戰(zhàn)中獲勝這一花費數(shù)年才可以解答的問題，而是提出可以立即付諸行動的問題——哪些工作崗位對組織關(guān)鍵決策影響最大?以制定并執(zhí)行關(guān)鍵決策的能力為評估標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)是我們的最佳人才?我們?nèi)绾未_保那些業(yè)績最佳者對重要決策具有最大的影響力?針對這些問題的舉措讓高管能快速、有效地應(yīng)對人才挑戰(zhàn)。

讓我們看看如何入手。

確定對決策影響最大的職業(yè)

首先，組織的領(lǐng)導(dǎo)必須確定哪些職位對關(guān)鍵決策影響最大。當(dāng)然，這取決于公司如何創(chuàng)造價值和如何規(guī)劃未來增長。例如，全球IT總監(jiān)一職在一家將IT作為競爭優(yōu)勢的公司比重點非IT的公司更為重要；歐洲營銷總監(jiān)的角色對在該地區(qū)推出新產(chǎn)品的公司特別重要。

但是，關(guān)鍵職位通常并非級別較高的工作崗位，因為關(guān)鍵決策必須能在公司的各個層面制定并予以執(zhí)行。我們來看以下三個范例：

馬上基中國戰(zhàn)略的成功與否取決于將商品從內(nèi)陸運送到沿海的實力。其關(guān)鍵決策包括對河流碼頭的管理和與中國運輸公司合作的建立。涉及那些工作崗位的人員對戰(zhàn)略成功影響最大。

亞馬遜(Amazon.com)的擴張在一定程度上歸功于精明的銷售決策，包括特價與運營折扣、互補性購買建議和針對特定客戶群的新商品郵件通知。做這些重要決策并付諸執(zhí)行的人是一線員工、主管和部門經(jīng)理。

南非的一家礦業(yè)公司績效低靡，還遭遇頻發(fā)的安全問題。為了重回正軌，需要更多有能力正確做出礦場經(jīng)營決策的人——簡而言之，就是高素質(zhì)礦場工程師。

在這些范例中，關(guān)鍵的職位都不是高管級的，而是身處其中的眾多職位。此外，擔(dān)任職位的有些人是“關(guān)鍵”員工——如受尊敬的老員工，其他員工會依賴他們的指導(dǎo)——因此對組織績效更為重要。

通過這樣的決策導(dǎo)向法來回答哪些工作崗位最重要這個問題，答案將會不同。它能幫助公司確定優(yōu)先要務(wù)。沒有組織可以在人才戰(zhàn)中獲得全面的勝利。但如果公司確切地知道哪些工作崗位對關(guān)鍵決策影響最大，則可專注于將公司能擁有的最佳人才部署在相應(yīng)的職位上。

評估決策技能

對于這個問題，當(dāng)然每個公司都有績效評估流程，但是，并非每個公司都會評估人才的全部合適素質(zhì)。決策導(dǎo)向法表明管理層的基本能力之一是能夠快速而高明地做出關(guān)鍵決策，并且監(jiān)督?jīng)Q策的有效貫徹。如果不直接評估該項技能，那么無論組織評定出人才的其他能力多么出色，也無法辨明誰是最佳人才。如今，評估決策能力這一項變得尤為重要，因為企業(yè)往往需要不同于過去所需的技能。現(xiàn)在的工作具有更多的協(xié)作性，承擔(dān)決策職責(zé)的人員也更多。聯(lián)合利華公司首席人力資源官桑迪·奧格fsandyOgg)表示：“過去，我們需要大量四百米賽跑的單個運動員，而現(xiàn)在，我們則需要4×100米接力隊。”

一些公司發(fā)現(xiàn)，它們不僅必須關(guān)注決策技能評估，也需要強化整個績效管理流程。例如，在某礦業(yè)公司，即使公司業(yè)績不佳，但仍有高達(dá)80％的人員評級高于平均水平。資深經(jīng)理們不知道誰是最出色的人才或者他們具備什么技能與能力。因此，公司管理人員重新調(diào)整評審流程，建立更明確的績效標(biāo)準(zhǔn)并且不允許評分放水的現(xiàn)象發(fā)生。在新的評估體系下，優(yōu)秀職員不僅能增加薪酬，還能享受更好的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)機會和挽留機制。評分較低的員工則需接受指導(dǎo)，如有必要，公司最終可將其解雇。

每隔幾年讓領(lǐng)導(dǎo)輪換新崗位的做法很流行，能有助于拓寬人才的經(jīng)驗。但是，一旦讓合適的人員擔(dān)當(dāng)了對關(guān)鍵決策影響最大的職位，你就可能希望保持這樣的安排，因為這些工作崗位能充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢。馬庫斯·白金漢(Mareus Buckingham)和唐納德·克利夫頓(Donald O.Clifton)引用的蓋洛普調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對于“在工作中，你每天都有機會做你最擅長的事情嗎?”這一問題，回答“非常同意”的員工可能比其他人更加滿意、工作效率更高。其他數(shù)據(jù)證實了這一結(jié)論。在食品零售業(yè)，門店經(jīng)營業(yè)績與門店經(jīng)理的任期密切相關(guān)。在銀行業(yè)，分行經(jīng)理的留任與客戶關(guān)系的維系息息相關(guān)。不同于韓國許多銀行，新韓銀行(shlnhan Bank)重視從銀行內(nèi)部提拔高層領(lǐng)導(dǎo)，期望那些在分行奉獻(xiàn)了重要職業(yè)生涯、磨練技能的領(lǐng)導(dǎo)，有權(quán)做出銀行關(guān)于客戶的大部分關(guān)鍵決策。這一舉措幫助新韓銀行成為了韓國第二大銀行，并且在客戶滿意度調(diào)查中保持領(lǐng)先。

運營精簡減少人才需求

一旦明確了關(guān)鍵職位和最佳績效員工，就能評估他們的重合度。例如，一家技術(shù)公司確定了關(guān)鍵任務(wù)職位，并發(fā)現(xiàn)只有不到30％的職位由最佳績效員工擔(dān)任。接著，當(dāng)公司詢問有多少最佳績效員工擔(dān)任關(guān)鍵任務(wù)職務(wù)時，答案僅是40％。之后，該公司從決策角度考慮部署，重新配備人員，充分利用人才庫，提高了決策效力。

然而，在認(rèn)真確定關(guān)鍵任務(wù)和最佳績效員工時，有些公司也許會發(fā)現(xiàn)正面臨人才短缺。這時，組織通常需要開展長期工作以推進(jìn)招聘和留任。同時，公司可從決策角度出發(fā)重新設(shè)計組織和運營，從而充分利用現(xiàn)有人才。

例如，策略之一是讓專門人才負(fù)責(zé)需要專門技能的決策。例如南非有家礦業(yè)公司礦長的工作在過去通常包括超出采礦之外的職責(zé)，礦長必須對許多事情做出決策，例如與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)合作、醫(yī)院管理和工人住宿監(jiān)管等。直到公司開始為礦長配置輔助人員負(fù)責(zé)非采礦部分的工作時，礦廠才有時間決定那些他所專長的決策。這一策略往往可以較快地落實。

公司還重新設(shè)計運營標(biāo)準(zhǔn)，以期達(dá)到同樣的目標(biāo)。過去，公司礦場和

加工廠按照各種不同的規(guī)則運營，每個礦場通常都有自己的工作風(fēng)格、技術(shù)系統(tǒng)與設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)和評估體系。從一個礦場調(diào)任到另一個礦場的礦長，必須技能熟練、經(jīng)驗豐富，這樣才能加快決策的制定與執(zhí)行。

公司認(rèn)為，各個礦場的全部要素都保持一致可以提高生產(chǎn)力，進(jìn)而推動關(guān)鍵決策。在研究零售與服務(wù)行業(yè)的特許經(jīng)營模式之后，該公司設(shè)計出業(yè)內(nèi)知名的“專營游戲規(guī)則”(內(nèi)部稱之為FROC)，將方法、設(shè)備、工程和規(guī)劃技術(shù)等都實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這樣礦長進(jìn)入新礦場時，其工作內(nèi)容與其他任何礦場幾乎相同。為了避免由FROG這樣的詳細(xì)規(guī)則而引起的等級官僚作風(fēng)，礦長親自參與了規(guī)則制定。

公司運營的精簡取得了雙重的功效。它減少了公司對高技能人才的需求，因為資歷較淺的人員現(xiàn)在也能接任礦長并做出必要的決策。相應(yīng)地，經(jīng)驗豐富的員工則可擔(dān)任制定更多決策的職位。變革之后，單個管理人員的業(yè)績增長可高達(dá)20％。

大多數(shù)公司都認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力供給的重要性，但同時卻仍在苦苦尋求可以直接而公開地處理該問題的實用方法。聚焦決策為他們提供了一種解決之道，而且還可以傳遞兩個有力的信息：決策是組織的驅(qū)動力；在多大程度上有助于迅速有效地制定與執(zhí)行決策，是員工和流程的評估標(biāo)準(zhǔn)。有了明確界定的基礎(chǔ)，每位員工都可以專注于制定并實現(xiàn)決策，并在此過程中提升整個組織的績效。

保羅·羅吉斯(Paul Rogers、是貝恩公司駐倫敦辦事處執(zhí)行合伙人，領(lǐng)導(dǎo)貝恩全球組織架構(gòu)業(yè)務(wù)。艾倫·伯德(Alan Bird)是貝恩公司駐倫敦辦事處合伙人、貝恩領(lǐng)導(dǎo)力供給全球?qū)＜?。洛里·弗里?L0n Flees)是貝恩駐休斯頓辦事處合伙人、貝恩全球組織架構(gòu)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)成員。陸建熙(James Root)是貝恩公司駐香港辦事處合伙人兼董事，領(lǐng)導(dǎo)亞太區(qū)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)。

文章版權(quán)歸貝恩公司所有

你正面臨人才供給短缺嗎?自測十題：

你是否能說出現(xiàn)在和將來公司領(lǐng)導(dǎo)人才的供給量和需求量?

你是否知道有多少關(guān)鍵職位是由高績效員工擔(dān)當(dāng)?shù)?

你是否知道每個關(guān)鍵職位需要多少人才?

你有多大勝算可以招募到那些選中的新人?

與競爭對手相比，你會對自己在挽留優(yōu)秀人才和主要人才方面的表現(xiàn)打幾分?

在制定目標(biāo)、評估績效與培養(yǎng)人才方面，你是否100％遵循既定的標(biāo)準(zhǔn)與流程?

如果一個員工被評定為表現(xiàn)優(yōu)異或潛力巨大，你是否能明確列出他將獲得的待遇?比如不同的薪水、發(fā)展的程度、在培訓(xùn)方面的投入、任用情況、升遷至高層的可能以及特別指導(dǎo)等等。

從員工對“把我們公司作為一個適合工作的地方推薦給朋友或家人的可能性有多大，”這個問題的回答來評估，員工的忠誠度有多高?

你的高層管理者和各職能部門是人才的培養(yǎng)者還是消耗者?

你是否會實現(xiàn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)?領(lǐng)導(dǎo)力是否是一個主要的障礙?