黃智剛，唐欣強(qiáng)

（1.中國石油天然氣管道工程有限公司，河北廊坊 065000；2.中國石油天然氣管道局培訓(xùn)中心，河北北戴河 066100）

關(guān)于加快國際管道工程總承包商建設(shè)的思考

黃智剛1，唐欣強(qiáng)2

（1.中國石油天然氣管道工程有限公司，河北廊坊 065000；2.中國石油天然氣管道局培訓(xùn)中心，河北北戴河 066100）

文章結(jié)合中國石油天然氣管道局近年來從事工程承包的實(shí)踐，就如何加快建設(shè)國內(nèi)第一、國際一流的國際管道工程總承包商的問題進(jìn)行了深入思考，從如何培育總承包商的核心能力、成為國內(nèi)第一和國際知名總承包商的基礎(chǔ)、積極參與國際市場競爭以及深化設(shè)計管理等方面進(jìn)行了論述，對于加快管道工程總承包商建設(shè)具有一定的參考價值。

國際管道工程；總承包商；建設(shè)

中國石油天然氣管道局已明確 “十二五”末基本建成國內(nèi)第一、國際一流的國際管道工程總承包商的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要凝聚各方面的智慧和資源，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，快速轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，形成鮮明的競爭優(yōu)勢。筆者就如何加快建設(shè)國內(nèi)第一、國際一流的國際管道工程總承包商的問題進(jìn)行了深入思考，在此與同仁共商。

1 如何培育總承包商的核心能力

管道工程總承包是一個跨行業(yè)、跨地域、具有多種業(yè)務(wù)模式的行業(yè)，從石油儲運(yùn)領(lǐng)域到建筑、市政、電信、路橋、材料、裝置等領(lǐng)域，從工業(yè)與民用建筑項目到交通、電力、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項目，管道工程總承包業(yè)務(wù)呈現(xiàn)項目規(guī)模大型化、技術(shù)工藝復(fù)雜化、產(chǎn)業(yè)分工專業(yè)化和工程總承包一體化的趨勢，并由施工專業(yè)型向技術(shù)密集型、資本密集型、知識密集型領(lǐng)域延伸。筆者認(rèn)為國內(nèi)第一、國際知名管道總承包商的核心能力應(yīng)從以下五個方面加強(qiáng)。

1.1 以核心技術(shù)為中心的專業(yè)整合能力

要成為管道工程總承包商就要不斷增強(qiáng)以核心技術(shù)為中心的專業(yè)整合能力。專業(yè)整合能力是指對項目總承包業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，屬于技術(shù)與專業(yè)層面的能力。國際、國內(nèi)管道工程承包的專業(yè)化發(fā)展趨勢，要求承包商必須在管道建設(shè)專業(yè)領(lǐng)域具有精、專、深的技術(shù)水平，才能在競爭中凸顯其技術(shù)優(yōu)勢。同時，國際、國內(nèi)工程一體化趨勢表明，越來越多的業(yè)主希望承包商能提供包括項目咨詢、設(shè)計、施工、采購，甚至項目運(yùn)營等一攬子總承包服務(wù)。這就要求管道工程總承包商具備以核心技術(shù)為中心，對工程實(shí)施過程中的不同專業(yè)進(jìn)行有效整合的能力，才能滿足為業(yè)主提供高質(zhì)量一攬子總承包服務(wù)的要求。因此，作為國內(nèi)第一、國際知名總承包商在重視提高企業(yè)核心技術(shù)研發(fā)能力的同時，更應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)企業(yè)以核心技術(shù)為中心的專業(yè)整合能力，通過對國際、國內(nèi)工程承包項目中不同專業(yè)的整合，不斷開拓新的市場，配置新的資源，從而獲得新的競爭優(yōu)勢。

1.2 以核心業(yè)務(wù)為主的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)整合能力

過去實(shí)施國內(nèi)外管道工程總承包項目中常遇到因非自身因素影響工程進(jìn)度、質(zhì)量、效益的情況，如設(shè)備建造不達(dá)標(biāo)、原材料供應(yīng)不及時、分包單位不給力等，歸結(jié)為以核心業(yè)務(wù)為主的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)整合能力不突出。所謂以核心業(yè)務(wù)為主的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)整合能力，是指通過對產(chǎn)業(yè)鏈中有前景的上游或下游產(chǎn)業(yè)，如項目投資、設(shè)備生產(chǎn)、材料供應(yīng)或項目運(yùn)營等，以核心業(yè)務(wù)為主進(jìn)行有效整合，形成戰(zhàn)略經(jīng)營單位，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同效果的綜合能力，屬于企業(yè)戰(zhàn)略層面的業(yè)務(wù)整合能力。承包商從經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，對其所在產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，只有這樣，才能從一個專業(yè)公司發(fā)展成為以國際、國內(nèi)管道工程承包為核心業(yè)務(wù)、具有多個產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同能力、綜合實(shí)力強(qiáng)大的國內(nèi)第一、國際知名總承包商。

1.3 大型復(fù)雜工程的集成化管理能力

大型工程技術(shù)復(fù)雜化的趨勢，意味著工程技術(shù)要求高、工藝復(fù)雜、涉及專業(yè)多，使得傳統(tǒng)的項目管理理論和方法，難以有效解決大型復(fù)雜工程承包中所面臨的諸多問題。因此，具備對大型復(fù)雜工程的集成化管理能力，也是國內(nèi)第一、國際知名工程承包商應(yīng)當(dāng)具備的核心能力。集成化管理能力主要體現(xiàn)三大集成：一是組織集成，即對參與項目利益相關(guān)各方的集成化管理；二是過程集成，即對項目實(shí)施過程的集成化管理；三是技術(shù)和專業(yè)集成，即對工程各種專業(yè)和技術(shù)的集成化管理。大型復(fù)雜工程的集成化管理，要求承包商對項目的參與方和利益相關(guān)方，通過共同的價值目標(biāo)，形成一個利益共同體，積極發(fā)揮各方優(yōu)勢。在集成化管理過程中，承包商應(yīng)當(dāng)與項目實(shí)施不同階段的責(zé)任方一起協(xié)同工作，達(dá)到各專業(yè)技術(shù)之間的有效平衡，確保項目投資、建設(shè)和運(yùn)營目標(biāo)的和諧統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)多贏。

1.4 與潛在利益相關(guān)者形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力

與潛在利益相關(guān)者結(jié)成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，是國際工程承包市場發(fā)展的新趨勢，也是在新的市場環(huán)境下體現(xiàn)承包商整體競爭優(yōu)勢的核心能力之一。承包商要成為國內(nèi)第一、國際知名的工程總承包商，應(yīng)加快國際合作的進(jìn)程。與國際、國內(nèi)潛在的利益相關(guān)者，如某個領(lǐng)域的大型設(shè)備制造商、特種材料制造商、特許經(jīng)營投資商、資源或能源開發(fā)商、具有強(qiáng)大資本實(shí)力的財團(tuán)、國際知名咨詢機(jī)構(gòu)等，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以獲得戰(zhàn)略聯(lián)盟方核心技術(shù)帶來的競爭優(yōu)勢和更多的市場合作機(jī)會。

1.5 融資能力

國際工程承包發(fā)展的新趨勢表明，融資能力越來越成為國際工程承包商獲取項目的關(guān)鍵因素。強(qiáng)大而又穩(wěn)定的融資能力，已經(jīng)成為國際工程承包商的核心能力之一。工程承包不僅是為業(yè)主提供達(dá)到合同標(biāo)準(zhǔn)工程的履約過程，而且是全方位、全過程為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶滿意的一個服務(wù)過程。僅僅依靠技術(shù)和專業(yè)，已經(jīng)難以達(dá)到上述要求。

2 成為國內(nèi)第一、國際知名總承包商的基礎(chǔ)

國內(nèi)第一的標(biāo)志應(yīng)該是在主營業(yè)務(wù)市場占有率、科技創(chuàng)新能力、項目管理能力、生產(chǎn)效率、贏利能力，以及國標(biāo)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂等主要核心競爭指標(biāo)方面排名第一，并具備突出的綜合優(yōu)勢。綜合優(yōu)勢形成需要有雄厚的基礎(chǔ)建設(shè)成果做支撐?；A(chǔ)建設(shè)涉及面很廣，包括組織構(gòu)架、制度流程、特色技術(shù)、管理模式、企業(yè)文化、基層建設(shè)等。筆者認(rèn)為承包商要想盡快實(shí)現(xiàn)國內(nèi)第一、國際知名總承包商的目標(biāo)，應(yīng)關(guān)注以下五個方面的基礎(chǔ)建設(shè)。

2.1 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

目前對企業(yè)定位有一種說法：三流企業(yè)賣力氣，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣專利，超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)第一、國際知名管道總承包商的定位，首先應(yīng)該是擁有中國管道建設(shè)話語權(quán)的企業(yè)，因此，建立國內(nèi)權(quán)威、與國際接軌的管道建設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系十分迫切，需要搭建一個技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)平臺，發(fā)揮承包商的技術(shù)資源優(yōu)勢，整合其采辦、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)資源，跟蹤國際管道建設(shè)技術(shù)的發(fā)展，集成應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，形成EPC完整的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系并持續(xù)改進(jìn)，這些都是成為國際知名總承包商的前提條件。

2.2 信息化建設(shè)

以信息化建設(shè)為代表的管理技術(shù)水平的提高是培育國內(nèi)第一、國際知名總承包商核心競爭力的重要環(huán)節(jié)。加快提升企業(yè)信息化水平，推行以工程數(shù)據(jù)庫和模型設(shè)計為主的集成化、智能化設(shè)計技術(shù)，建立和完善工程設(shè)計系統(tǒng)，推行協(xié)同設(shè)計，建立和完善以物資流為主線、以資金流和工作流為核心的綜合項目管理系統(tǒng)，建立和完善以數(shù)據(jù)庫技術(shù)為基礎(chǔ)的經(jīng)營管理信息系統(tǒng)，建設(shè)基于人力資源、工程技術(shù)資源、市場信息資源、產(chǎn)品資源、資產(chǎn)資源、客戶資源、電子數(shù)字資源的 “一體化”管理信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)主要信息資源達(dá)到共享，系統(tǒng)能夠為公司管理和運(yùn)營提供服務(wù)，為 “一體化”運(yùn)營提供支持。

2.3 企業(yè)定額建設(shè)

企業(yè)定額應(yīng)該能反映企業(yè)的綜合實(shí)力、技術(shù)水準(zhǔn)和經(jīng)營水準(zhǔn)，是企業(yè)確定工程成本和投標(biāo)報價的依據(jù)。國外大公司因業(yè)務(wù)分工較細(xì)，基本上都有自己的定額。企業(yè)定額的建立，有利于提高企業(yè)管理水平，推廣先進(jìn)施工技術(shù)，提高市場競爭能力。承包商要在激烈的市場競爭中處于有利地位，就要降低成本，提高效益。承包商建立定額編制機(jī)制，可在管理過程有效地對企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)營管理水平、工期質(zhì)量價格等因素進(jìn)行準(zhǔn)確的測算和控制，進(jìn)而能夠控制項目的成本。同時企業(yè)內(nèi)部的施工定額作為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)文件，可結(jié)合企業(yè)自身的技術(shù)力量，利用科學(xué)管理的方法提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)進(jìn)一步拓展生存空間打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。建立企業(yè)定額，承包商可運(yùn)用價值規(guī)律和價格杠桿，及時掌握市場水平，在市場競爭中，不斷學(xué)習(xí)和吸收先進(jìn)的EPC技術(shù)，充實(shí)和改進(jìn)企業(yè)定額，以先進(jìn)的企業(yè)定額指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)，最終達(dá)到企業(yè)綜合生產(chǎn)能力與企業(yè)定額水平共同提高的目的。

2.4 項目管理體系建設(shè)

建立科學(xué)的工程項目管理體系是一個復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程。項目建設(shè)實(shí)施過程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時顯示當(dāng)前工程項目實(shí)施效果 （進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等）有無偏差，為管理者提供決策依據(jù)和指導(dǎo)下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進(jìn)的計算機(jī)和信息技術(shù)才能完成。因此，管理軟件的應(yīng)用是實(shí)施工程總承包和項目管理、實(shí)現(xiàn)與國際管理模式接軌的重要手段和標(biāo)志之一。推廣應(yīng)用先進(jìn)管理軟件，必將使承包商項目管理水平上一個新的臺階。工程總承包與項目管理是以系統(tǒng)工程學(xué)、控制論和信息論為理論基礎(chǔ)，采用贏得值原理、信息集成技術(shù)和矩陣式管理結(jié)構(gòu)，以高度專業(yè)化、科學(xué)化、市場化的手段，對項目實(shí)施的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等建設(shè)全過程實(shí)行動態(tài)、量化管理和有效控制，以達(dá)到最佳的投資效益。目前工業(yè)發(fā)達(dá)國家的工程公司和項目管理公司，都建立了本企業(yè)的工程項目管理體系。

2.5 EPC風(fēng)險防控體系建設(shè)

美國企業(yè)對于風(fēng)險管理的態(tài)度已發(fā)生了革命性的變化，風(fēng)險管理已滲透到企業(yè)中，所有的大型公司都任命了一名負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的副總載和一名資深的風(fēng)險管理人員，形成和接受了一種 “風(fēng)險文化”，并被視為經(jīng)營企業(yè)過程中一部分很重要的成本。這種做法及其運(yùn)作模式很值得我們借鑒。承包商要成為國內(nèi)第一、國際知名總承包商，需在EPC風(fēng)險防控體系建設(shè)上走在國內(nèi)前列，加快與國際接軌。與施工總承包相比，工程總承包的風(fēng)險要大得多。首先，它不像施工總承包那樣有一套詳細(xì)的施工圖作為投標(biāo)報價的依據(jù)，因為勘察、設(shè)計本身也屬于工程總承包的范圍，勘察、設(shè)計環(huán)節(jié)的風(fēng)險對工程造價的影響很大，這種風(fēng)險評估能力對工程公司來說是一個挑戰(zhàn)。其次，工程總承包涉及的資金數(shù)額巨大，業(yè)主還款時間長，涉及到總承包企業(yè)融資模式設(shè)計、業(yè)主還款能力評估、業(yè)主抵押物擔(dān)保準(zhǔn)備、工程移交轉(zhuǎn)讓的納稅等諸多問題，對這些環(huán)節(jié)的風(fēng)險評估，比單純的施工總承包復(fù)雜得多。特別是國際EPC項目，由于項目的復(fù)雜化、特殊化，增加了項目的各種不確定性。因此，亟待出臺科學(xué)的EPC風(fēng)險評估體系。

3 成為國際知名總承包商需要走出去

只有國際認(rèn)可了，才能國際知名。我們所說的國際化是指人才國際化、市場國際化、技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)國際化、企業(yè)文化國際化。國際一流是指主要競爭力指標(biāo)與同類國際一流總承包商相近。國際化是國內(nèi)外優(yōu)秀總承包商成功的必經(jīng)之路。要成為國際知名管道工程總承包商就必須積極參與國際市場競爭，與世界知名公司同臺競技，只有走向世界，才能鍛煉企業(yè)，在參與國際競爭中逐漸壯大。作為國內(nèi)第一的管道工程總承包商，肩負(fù)著引領(lǐng)中國管道技術(shù)發(fā)展、緊跟國際管道技術(shù)發(fā)展趨勢的重任，只有加快推進(jìn)國際化進(jìn)程，提高國際市場競爭能力，才能更好地為中石油走出去服務(wù)。承包商與國際知名總承包商相比，國際化水平還有相當(dāng)差距。要縮小這種差距，必須加快推進(jìn)國際化進(jìn)程，特別是在國內(nèi)管道建設(shè)高峰期，更要主動開展國際合作，通過國際合作，找出我們與海外同行差距，更新理念，了解掌握世界管道技術(shù)發(fā)展趨勢和前沿技術(shù)，推進(jìn)管理體系、技術(shù)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、專業(yè)設(shè)置、設(shè)計程序、設(shè)計方法、項目管理程序、職業(yè)素質(zhì)等與國際慣例接軌，從而增加走出去資本。當(dāng)前要積極探索并加快實(shí)施與海外知名工程公司合作，尋找合作切入點(diǎn)，制訂合作目標(biāo)，選擇合作方式，建立合作渠道，培育合作團(tuán)隊，推進(jìn)國際一流的進(jìn)程。

4 深化設(shè)計管理是提高工程總承包商核心能力之關(guān)鍵

EPC總承包項目并非是將設(shè)計、采購、施工簡單相加組合在一起。表面看業(yè)主賦予了總承包商較大的權(quán)利和自由度，但在項目的風(fēng)險分擔(dān)上，也將較多的風(fēng)險全部或大部分轉(zhuǎn)移給總承包商，包括設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)工藝風(fēng)險、設(shè)備材料的生產(chǎn)供貨風(fēng)險、安裝調(diào)試風(fēng)險、試車投產(chǎn)風(fēng)險、成本風(fēng)險等。而這些風(fēng)險的防控，其核心是設(shè)計環(huán)節(jié)。設(shè)計是工程建設(shè)的 “龍頭”，是工程采購和施工的基礎(chǔ)。工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計方案，而通過其他途徑降低工程造價是有限和存在危險的，對包含工藝設(shè)計在內(nèi)的管道建設(shè)項目來說，這一點(diǎn)表現(xiàn)得更為明顯。雖然設(shè)計費(fèi)用在EPC工程總承包中的比重很小，一般不超過5%，但60%～70%的工程費(fèi)用是通過設(shè)計所確定的工作量而消耗的，如果沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動或設(shè)計技術(shù)要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響，因此深化設(shè)計管理是提高工程總承包商核心能力之關(guān)鍵。筆者認(rèn)為設(shè)計的 “核心”、 “龍頭”作用未到位原因是多方面的，如設(shè)計、采辦、施工未有效地融合，資源配置、管理理念、管理模式、管理方式、管理流程等仍停留在 “各方”即設(shè)計方、采辦方、施工方原點(diǎn)上，未融為一體，加之設(shè)計對采辦、施工深入、感知和研究不夠，復(fù)合型技術(shù)人員缺乏等。解決這一問題需要各方形成以設(shè)計為主導(dǎo)的共識，途徑有以下幾方面：

一是完善以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC組織架構(gòu)、管理模式、考核機(jī)制，形成以高端業(yè)務(wù)引領(lǐng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在條件；完善企業(yè)項目管理核心、項目績效考核主體、項目運(yùn)行效益責(zé)任主體的運(yùn)行機(jī)制；完善項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，責(zé)、權(quán)、利科學(xué)設(shè)計。

二是推動由施工文化向以設(shè)計咨詢?yōu)橹鲗?dǎo)的EPC企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，形成保證以高端業(yè)務(wù)引領(lǐng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的企業(yè)文化氛圍。從經(jīng)營理念、價值觀、企業(yè)遠(yuǎn)景、制度建設(shè)、精神文明建設(shè)等方面保證發(fā)展高端業(yè)務(wù)。

三是建立激勵設(shè)計在EPC總承包中發(fā)揮作用的機(jī)制，引導(dǎo)設(shè)計著眼于EPC總體效益。

四是加快復(fù)合型設(shè)計人才的培養(yǎng)，使其具備發(fā)揮核心作用的意識和能力。EPC總承包項目亟需復(fù)合型的設(shè)計管理人才，既懂設(shè)計，又熟悉采購、施工，具有很強(qiáng)的成本控制意識。在管理上實(shí)現(xiàn)以設(shè)計為切入點(diǎn)，以進(jìn)度、質(zhì)量、成本為三大控制重點(diǎn)，確立設(shè)計與采購，設(shè)計與施工，采購與施工，施工與驗收、運(yùn)行等相互間的接口關(guān)系，是從根本上提高EPC總承包水平的關(guān)鍵。

Consideration on Expediting Construction of International Pipeline Engineering EPC Contractor

HUANG Zhi-gang（China Petroleum Engineering Co.,Ltd.,Langfang 065000,China）,TANG Xin-qiang

Based on the EPC contract practice by China Petroleum Engineering Co.,Ltd.in recent years,this paper considers deeply how to expedite the construction of international pipeline engineering EPC contractor for possessing the first place in China and top-ranking in the world,and discusses how to cultivate core ability of the contractor,participate in international market competition and deepen design management.It is helpful to expedite the construction of pipeline engineering EPC contractors.

international pipeline engineering;general contractor;construction

TE973 F284

C

1001－2206（2011）05－0062－04

黃智剛 （1960-），男，陜西山陽人，畢業(yè)于中央電視大學(xué)電子專業(yè)，從事企業(yè)管理工作。

2011-07-20