胡關(guān)子

(東北師范大學(xué)日本研究所，吉林長春130024)

世界經(jīng)濟(jì)在不斷發(fā)展與變化著，企業(yè)與市場構(gòu)成了當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中配置資源的兩種主要方式，隨著企業(yè)經(jīng)營實踐的發(fā)展，我們對企業(yè)與市場的理解也在不斷深入。

自亞當(dāng)·斯密以來，經(jīng)濟(jì)理論界對企業(yè)本質(zhì)理論的發(fā)展已經(jīng)有了二百多年的歷史，但其中影響最廣也最為深遠(yuǎn)的要屬交易費用學(xué)派。其開創(chuàng)者羅納德·科斯認(rèn)為利用價格機(jī)制存在著諸多不利因素，包括大量契約的簽訂，管制力量(政府或其他機(jī)構(gòu))對于市場與企業(yè)的區(qū)別對待等，“使得市場的運行是有成本的，通過形成一個組織允許某個權(quán)威來支配資源，從而節(jié)約了某些市場的運行成本”。因此他認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)就是作為對價格機(jī)制(市場)的替代［1］。

對于市場，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾弗雷德·馬歇爾認(rèn)為一個市場是一個區(qū)域，在這里買者與賣者彼此交往的非常緊密，市場價格在全區(qū)域內(nèi)趨于一致［2］。因此市場僅起到一個交易平臺的作用。

綜上所述:正統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論將企業(yè)與市場看做形式上緊密聯(lián)系，但又在結(jié)構(gòu)上互不兼容的組織。企業(yè)主要運用權(quán)威來配置資源，而市場則主要運用價格機(jī)制來配置資源。在目前的企業(yè)經(jīng)營實踐中，出現(xiàn)了一個新的現(xiàn)象，即企業(yè)與市場的融合。對企業(yè)來說，市場機(jī)制的引入取代了原來企業(yè)的部分權(quán)威關(guān)系或行政關(guān)系，構(gòu)造了新的企業(yè)流程，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了巨大的激勵，進(jìn)而改善了企業(yè)的經(jīng)營狀況。在中國，這種經(jīng)營實踐以海爾公司的“自主經(jīng)營體”為代表;在日本，京瓷公司的“阿米巴經(jīng)營”則是企業(yè)引入市場機(jī)制的典型。

在此，本文以京瓷公司的阿米巴經(jīng)營為研究對象，重在回答這種新的經(jīng)營實踐是如何改變原有企業(yè)的組織形式而引入市場機(jī)制的，市場機(jī)制又是怎樣在企業(yè)內(nèi)部有效運行的，它給企業(yè)運行所帶來的新困難又是怎樣被解決的三個問題。并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)與市場關(guān)系作進(jìn)一步的思考。

一、阿米巴經(jīng)營概述

談起阿米巴經(jīng)營，我們不得不提及它的創(chuàng)造者日本四大“經(jīng)營之圣”之一稻盛和夫。他于1959年在日本京都白手起家創(chuàng)建了京瓷公司，把它從一個普通的零散小企業(yè)發(fā)展成了日本一流的電子制造商。他又在1984年赤手空拳地進(jìn)入了日本的通信市場，創(chuàng)辦了第二電電公司，也就是KDDI公司，現(xiàn)已成為日本第二大綜合電氣運營商。截止到2011年3月，京瓷公司和第二電電公司的總銷售額達(dá)到了4.7萬億日元，純利潤3 700億日元，公司的資本收益率位于世界前列。為什么京瓷公司能保持如此高的收益率，并取得了如此大的發(fā)展呢?稻盛和夫認(rèn)為原因就在于采取了基于穩(wěn)固堅實的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)部門獨立核算管理之上的，被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營方法。

稻盛和夫?qū)ⅰ鞍⒚装徒?jīng)營”定義為“就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營?！比欢秩绾问埂鞍⒚装徒?jīng)營”這種全新的企業(yè)組織形式良好的運行呢?對此稻盛和夫回答道:“我還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨立核算管理機(jī)制，從而能夠準(zhǔn)確地把握各阿米巴的經(jīng)營內(nèi)容。同時，我堅持玻璃般透明的經(jīng)營原則，讓所有人都能清晰的了解每個部門的經(jīng)營狀況。另外我認(rèn)為阿米巴經(jīng)營必須與經(jīng)營哲學(xué)相統(tǒng)一，所以我在制定每一項規(guī)則和框架的時候，都要做到與京瓷企業(yè)哲學(xué)保持一致。”［3］

依據(jù)稻盛和夫?qū)┐晒镜慕?jīng)營情況的總結(jié)，下文開始具體的分析阿米巴經(jīng)營是如何改變企業(yè)原有的經(jīng)營模式并怎樣有效運行的，并從京瓷公司的經(jīng)營實踐中提取出其運行的核心機(jī)制。

二、阿米巴經(jīng)營方式下的企業(yè)結(jié)構(gòu)

“阿米巴”即所謂的變形蟲，它是一種單細(xì)胞原生生物，僅由一個細(xì)胞構(gòu)成，沒有固定的外形，可以任意改變形體。只要環(huán)境適宜，它就可以無限制地分裂下去，分裂的細(xì)胞作為一個獨立的生命實體存在。而京瓷公司就是根據(jù)一些標(biāo)準(zhǔn)，將公司大的組織劃分為許多小的集團(tuán)“阿米巴”。因此，京瓷公司就是建立在這一個個如同“阿米巴”的小組織基礎(chǔ)之上的，而為了使這些公司的基本單位阿米巴能夠井然有序的運行，必然需要良好的運行機(jī)制，本文將阿米巴經(jīng)營中的這種特殊的運行機(jī)制分解為核算機(jī)制和權(quán)威機(jī)制兩部分。這一大組織形式，兩大運行機(jī)制共同構(gòu)成了阿米巴經(jīng)營下的企業(yè)結(jié)構(gòu)。本部分將對此一一進(jìn)行說明。

(1)阿米巴的組織構(gòu)建

在京瓷公司創(chuàng)業(yè)之初，由于其獨特的產(chǎn)品與技術(shù)。公司規(guī)模在不斷的擴(kuò)大，僅5年左右的時間，公司員工就從最初成立時的28人增加到了300人，稻盛和夫當(dāng)時管理著公司產(chǎn)品的開發(fā)到生產(chǎn)、銷售，精力倍感不足，公司經(jīng)營上越來越混亂。在這個危急關(guān)頭，稻盛和夫便萌發(fā)了將一個上百人的大集體劃分成一個個小的集體，以便于領(lǐng)導(dǎo)，然后再進(jìn)行獨立核算，他也能及時地了解基層狀況。這里如何劃分組織就成了稻盛和夫面臨的第一個問題，因此他提出了一個原則“根據(jù)職能設(shè)立組織”。于是京瓷公司的初期職能首先被劃分為:銷售、制造、研發(fā)和管理四部分。由于每項業(yè)務(wù)活動必定存在流程，并由多道工序組成。按不同的程序，稻盛和夫在此基礎(chǔ)上開始劃分更小的稱作阿米巴的組織，但也并非是分的越細(xì)越好，一般來說建立阿米巴必須具備以下三個條件:①阿米巴必須是一個獨立核算單位。②阿米巴是一個獨立完成業(yè)務(wù)的單位。③把組織劃分為能夠執(zhí)行公司目的與方針的單位。在這三個條件之下，阿米巴的組織形式確立了。

(2)核算機(jī)制

在京瓷公司的組織基礎(chǔ)上，稻盛和夫又建立了貫徹各阿米巴的核算機(jī)制，這個核算機(jī)制是依托在公司的會計制度之上的，是京瓷公司阿米巴經(jīng)營的另一個重要組成，我們可以把核算機(jī)制歸結(jié)為以下四大功能:

①指導(dǎo)作用，稻盛和夫在公司成立初期就確立了“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，一開始就摒棄了一般企業(yè)按照行業(yè)通常利潤率來生產(chǎn)的思想。部門核算制度就是建立在這個原則之上的，因而京瓷公司的會計制度一開始就有指導(dǎo)各阿米巴貫徹公司經(jīng)營原則的作用，具體來說京瓷會計制度采用“單位時間核算表”的統(tǒng)計方式，嚴(yán)格的細(xì)分各單位所有收入與支出，并統(tǒng)一按照日元、小時為單位計量，通過如下公式計算出單位小時的附加價值:

單位小時附加值=(銷售額-支出)/總工作時間

(注:本公式在運用于制造部門時，支出不包括勞務(wù)費)

有了單位小時附加價值的核算，大到職能部門，小到阿米巴，都可以對自己的經(jīng)營情況進(jìn)行橫向(與其他部門或阿米巴)比較、縱向(與本單位的前一時期)比較，從而促使所有單位想方設(shè)法不斷提高效率，增大銷售額，降低成本。這樣公司的經(jīng)營原則就通過核算機(jī)制得以保證，因而具有指導(dǎo)作用。

②明確了阿米巴的成本與收益。稻盛和夫也注意到，一般公司都是制造部門在目標(biāo)成本下生產(chǎn)產(chǎn)品，再由銷售部門定價出售產(chǎn)品。因此“許多日本首屈一指的，擁有無數(shù)優(yōu)秀員工的制造商，進(jìn)行實際定價，左右公司經(jīng)營的居然是少數(shù)銷售員”，他不禁深感愕然。在這種標(biāo)準(zhǔn)成本核算方式下，制造部門僅管理成本，它的收入來自于銷售部門收入的分配，銷售部門僅管理收益而往往忽略了制造部門的生產(chǎn)成本。這種各部門成本與收益的不對稱性常常給企業(yè)帶來了巨大的損害。一方面銷售部門有時僅是追求完成自己的訂單目標(biāo)，接受不合理的降價要求，使得僅僅扣除銷售經(jīng)費開支，就立刻出現(xiàn)虧損;另一方面制造部門的大量員工，在目標(biāo)成本的約束下，沒有動力去促使他們積極發(fā)揮自己的聰明才智，因而也極大地浪費了員工的能力。為了克服上述成本與收益不對稱所帶來的問題，稻盛和夫改革了核算機(jī)制，將原來不作為盈利單位的制造部門獨立核算。這種將職能部門獨立核算的制度為各阿米巴進(jìn)行獨立核算奠定了基礎(chǔ)。通過引入市場價格到職能部門，然后再在阿米巴之間確立內(nèi)部交易價格，這樣阿米巴的成本與收益也明確了，各個阿米巴成了獨立的盈利單位，才能真正實踐利潤最大化的經(jīng)營原則。因而核算機(jī)制的第二大作用就是明確了各阿米巴的成本與收益。

③激勵作用。京瓷公司的核算非常細(xì)致，例如將“水電費”細(xì)化成了“水費”和“電費”，因為只有這樣才能全面掌握部門內(nèi)的每一項收入和支出，從而能夠貫徹肌肉型經(jīng)營的原則，杜絕任何無謂的開支。依靠細(xì)致的核算，經(jīng)營管理部門就可以在各個會計項目上及時發(fā)現(xiàn)問題，力求完美。如玻璃般透明的核算公開，使得公司上下都能對公司的運行情況有充分的了解，這樣消除了可能由信息封閉造成的公司上下級、部門間或阿米巴間的沖突，激發(fā)了管理人員與普通員工的經(jīng)營者意識，全體員工的力量得以凝聚。因此核算指標(biāo)的細(xì)分與核算結(jié)果的公開也產(chǎn)生了極大的激勵作用。

④有效的反映經(jīng)營狀況。一個有效的會計制度才能將上述功能發(fā)揮出來，為了使核算機(jī)制良好運行，主要是通過以下三項原則來保證:首先是一一對應(yīng)原則，就是物資一旦出現(xiàn)流動就馬上開票據(jù)，經(jīng)確認(rèn)后同時發(fā)出票據(jù)，這樣就能使收入與經(jīng)費開支準(zhǔn)確對應(yīng)。其次現(xiàn)金本位原則就是以經(jīng)營中重要的“現(xiàn)金”為關(guān)注點，在核算表中如實反映當(dāng)月業(yè)務(wù)活動中的資金流向，這樣會計利潤和手頭現(xiàn)金之間的差異就會控制在盡可能小的范圍。最后是雙重確認(rèn)原則，即在公司的所有業(yè)務(wù)流程、重要的財務(wù)和行政流程中，公司內(nèi)部形成一個至少兩名人員和部門進(jìn)行監(jiān)督和確認(rèn)的體系，從而保護(hù)了公司員工與實際數(shù)據(jù)。在這三條原則的作用之下，核算機(jī)制的準(zhǔn)確性與真實性得到了保證，因而能夠有效的反映經(jīng)營狀況。

(3)權(quán)威機(jī)制

一般的企業(yè)中存在著不同的科層，上層運用權(quán)威來指揮下層執(zhí)行任務(wù)，然而隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，使得原有的權(quán)威機(jī)制運行的成本也在不斷提高，從而產(chǎn)生了效率的降低。然而，在京瓷公司權(quán)威機(jī)制卻被極大地弱化了。在公司內(nèi)部組織是由一個個阿米巴構(gòu)成，市場價格被核算機(jī)制引入到了企業(yè)內(nèi)部，阿米巴之間根據(jù)市場價格和協(xié)商價格來進(jìn)行交易，所以在京瓷公司內(nèi)部，價格機(jī)制起了配置資源的主要作用。我們分微觀和宏觀兩個層面來分析權(quán)威機(jī)制的運行，首先在微觀層面，權(quán)威機(jī)制也未完全消失，它被作為阿米巴經(jīng)營的兩大基礎(chǔ)之一經(jīng)營哲學(xué)在微觀層面的實踐者。阿米巴都在追求自己的利益的最大化，必然會導(dǎo)致阿米巴之間的沖突，如阿米巴之間的中間產(chǎn)品如何定價，不同阿米巴的績效如何評價等。這時權(quán)威就通過判斷來配置阿米巴間的資源，京瓷經(jīng)營哲學(xué)強(qiáng)調(diào)判斷的基準(zhǔn)是“做人何謂正確”，因而權(quán)威在微觀層面的主要作用在于公平、公開的協(xié)調(diào)阿米巴之間的關(guān)系，并且在阿米巴中促成一個利他的氛圍，如在阿米巴評價中克服成果主義，這樣就防止了各阿米巴對于資源的惡性搶奪。在宏觀層面京瓷公司經(jīng)營管理部門的行為也是非常規(guī)范的，經(jīng)營管理部門實行權(quán)威的重要途徑是制定公司的內(nèi)部規(guī)章，但也要參照以下五個標(biāo)準(zhǔn):①符合公司的基本思想和價值觀。②從經(jīng)營的角度出發(fā)。③反映經(jīng)營的實際狀況。④具有一貫性。⑤對整個公司都做到公平?？傊?，阿米巴經(jīng)營中的權(quán)威機(jī)制是貫徹了全員參與經(jīng)營的原則，重在指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各阿米巴的行動，解決了阿米巴自利與利他的矛盾，維持了經(jīng)營體系的穩(wěn)定，如果沒有這一基礎(chǔ)制度，阿米巴經(jīng)營或許就不會出現(xiàn)，即使出現(xiàn)也未必能夠良好運行［4］。

三、阿米巴經(jīng)營——作為市場與企業(yè)的綜合體

科斯認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)在于對市場的替代，他在《企業(yè)的本質(zhì)》中寫道:

“事實上，沒有一件事能夠比我們現(xiàn)代社會中發(fā)生的實際交易更多樣化了。這似乎意味著通過價格機(jī)制完成交易的成本是彼此差異很大的，而企業(yè)內(nèi)部組織交易的成本亦如此。因此即使撇開收益遞減的問題，在企業(yè)內(nèi)部組織某些交易的交易成本似乎有可能大于在公開市場上完成的交易的成本。這必然意味著通過價格機(jī)制完成的交易是存在的，但這意味著必須存在一個以上的企業(yè)嗎?顯然不是，因為在經(jīng)濟(jì)體制中，凡是資源導(dǎo)向不直接依賴于價格機(jī)制的所有領(lǐng)域，都能被組織到一個企業(yè)中去?！?/p>

從這一段可以看出，科斯認(rèn)識到了企業(yè)組織某些交易的成本大于市場來組織這些交易的成本的情況，但他認(rèn)為這并不影響企業(yè)的完整性，即不會因此將一個企業(yè)分為多個企業(yè)來組織交易。事實上，這是一種資源配置的低效率，而阿米巴經(jīng)營的最大創(chuàng)造在于在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起了市場機(jī)制。在這里市場與企業(yè)的關(guān)系，并不是科斯所認(rèn)為的非彼即此的替代關(guān)系，而是企業(yè)與市場的融合，市場進(jìn)入了企業(yè)。在這個融合中，阿米巴的組織形式與運行機(jī)制緊密聯(lián)系，缺一不可。通過核算機(jī)制引入了市場價格，并以此在阿米巴之間建立了公司內(nèi)部交易價，透明的會計原則使得一個個明確了成本與收益的阿米巴獲得了足夠的信息，得以追求利潤的最大化，并利用弱化的權(quán)威機(jī)制來克服企業(yè)內(nèi)部價格機(jī)制的不足，三者共同作用使得企業(yè)能夠有效運行。對于公司內(nèi)部的一個交易(工序)而言，如果有好幾個阿米巴能做同樣的產(chǎn)品加工，它們之間為了追求一個有利的價格而產(chǎn)生了競爭，這種競爭是公司內(nèi)部的。而如果公司外部做的產(chǎn)品加工比公司內(nèi)部還要好，還可以就行外包，這樣將市場的競爭也引入到公司內(nèi)部。在這種內(nèi)外競爭的雙重壓力下，公司組織該工序的交易成本必然低于市場組織該工序的交易成本。這樣通過企業(yè)與市場的融合，解決了科斯所提到的成本問題，從而提高了資源配置的效率。

四、對阿米巴經(jīng)營的評價

阿米巴經(jīng)營創(chuàng)造性地把企業(yè)與市場融合在了一起，因此這種企業(yè)不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)，我們可以把它稱作市場型企業(yè)。它成功地引入價格機(jī)制，將外部激勵帶到了企業(yè)內(nèi)部，使得原有的低能激勵高能化，這顯然有助于克服科層組織普遍具有的問題，激發(fā)了企業(yè)活力，提高了企業(yè)的競爭力［5］。但是阿米巴經(jīng)營的不足也隱藏在公司內(nèi)部的價格機(jī)制中，稻盛和夫曾寫道:“在公司內(nèi)部交易中，各阿米巴被視為一個企業(yè)實體，根據(jù)市場來進(jìn)行定價，而且是從市場的角度來評價所有的阿米巴的價格、質(zhì)量及交貨期?！边@樣就自然而然地帶來了一系列的問題:阿米巴之間的交易就一定能被定價嗎?就京瓷公司而言，比如公司的服務(wù)部門，這樣的部門涉及非常龐雜因而難以被切割為多道工序。其次，阿米巴之間一定能進(jìn)行市場定價嗎?幾千個阿米巴之間涉及了各種價格，就算是對于引入市場價格十分方便的制造部門來說，也難以保證其下的阿米巴之間均能依據(jù)市場價格進(jìn)行定價。這樣就引出了阿米巴經(jīng)營中最為核心的問題:如何正確定價?稻盛和夫意識到了這個問題，他提出利用權(quán)威機(jī)制來協(xié)調(diào)，為此他寫道:“這時就需要統(tǒng)管兩個阿米巴的負(fù)責(zé)人做出公平、正確的判斷?！睂τ谶@個負(fù)責(zé)人他要求“必須是能讓阿米巴領(lǐng)導(dǎo)心悅誠服的，具備正確判斷標(biāo)準(zhǔn)和高尚人格的人，而關(guān)鍵就是要真正掌握哲學(xué)思想”。我們看到，在逐漸龐大、數(shù)量繁多且日益變化的阿米巴定價體系中，市場定價的范圍畢竟是極其有限的。在這個定價體系中，由領(lǐng)導(dǎo)者來制定讓所有阿米巴都認(rèn)可的價格，實在難以做到，因為這對領(lǐng)導(dǎo)者的判斷力和人格有著極高的要求。就算是存在著一個個聰明而且正直的領(lǐng)導(dǎo)，他就真的有能力計算出存在于龐大市場體系之中的各道工序的實際價值嗎?這不能不令人懷疑。

［1］Ronald Coase.The Nature of the Firm［J］.Economica，1937:386-405.

［2］雷諾茲.微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)［M］.北京:商務(wù)印書館，1982: 33.

［3］稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營［M］.北京:中國大百科全書出版社，2009:3.

［4］耿德科.京瓷公司阿米巴經(jīng)營的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)分析［J］.日本學(xué)論壇，2007(3):86-90.

［5］李海艦，聶輝華.論企業(yè)與市場的相互融合［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2004(9):26-35.