趙 菲

（中國石油西南油氣田公司川東北高含硫氣田開發(fā)建設項目部，四川 成都 610051）

0 引言

自1996 年中國石油與安然公司（Enron）簽訂了“中華人民共和國四川盆地川中區(qū)塊石油開發(fā)和生產(chǎn)聯(lián)合研究協(xié)議”以來，通過10余年的發(fā)展，目前四川盆地正在執(zhí)行的對外合作項目有川中八角場項目、梓潼項目、西昌昭覺項目和川東北高含硫項目等4個，以及威遠頁巖氣聯(lián)合研究項目1個，合作區(qū)塊總面積達11 607.72 km2，涉及行政區(qū)域7 個地級市、15 個縣，已累計生產(chǎn)天然氣6.47×108m3，凝析油40 765 t。面對多家外國公司不同的企業(yè)文化價值觀，且外方為作業(yè)者的背景下，中方如何克服文化差異，快速推進項目的開發(fā)建設，這是合作項目管理面臨的一大挑戰(zhàn)。實踐證明：因文化差異帶來的影響遠比合作項目本身的技術方案、工程建設難易程度要大，合作的最佳途徑不是委曲求全，也不是被對方所同化，而是文化的交融與整合[1]。只有堅持把握合作雙方文化差異的本質(zhì)，確立雙贏互利的理念，不以對立為前提，不以對抗為手段，有摩擦而不排異，取長補短，增加認同，才能從不理解、不信任走向?qū)W習和融合，推動合作項目的順利進行。

1 文化差異的類型

1.1 人文背景差異

不同的國度和民族，不同的歷史，產(chǎn)生了不同的文化，導致了合作雙方企業(yè)文化均有著濃厚的人文背景差異。以川東北高含硫合作項目為例，該項目作業(yè)者為美國雪佛龍公司，由于外方人員缺乏對中國國情和法律、法規(guī)的了解，認為中石油是國有控股公司，中石油員工便是政府公務員，受美國反腐敗法FCPA限制，項目對中方對外協(xié)調(diào)費用控制非常嚴格，很難申請通過。同時，在項目開發(fā)初期，該公司不與地方政府接觸，各項工作跨過政府、中石油，直接面對村民宣傳、咨詢、協(xié)商，使地方協(xié)調(diào)工作經(jīng)常陷入僵局，開發(fā)建設無法進行。

1.2 行為規(guī)范差異

西方宇宙觀認為事物之間是獨立的，一切都在向前發(fā)展變化。外國公司普遍采取按部就班的工作模式，嚴格按照工作計劃，一項工作未完成前絕不開展下一項工作。同時，由于各自公司的行為方式、工作流程、審批程序不同，執(zhí)行標準也存在明顯差異，導致工作起來非常困難。以西昌昭覺項目為例，在2006 年8 月簽訂石油合同后，項目立即著手第一口探井的鉆探準備，并在2006 年底前完成了井位論證、野外踏勘、地質(zhì)和鉆井設計，井場建設施工完成工作量80%。由于項目初期階段缺乏對油氣勘探階段所需專業(yè)施工隊伍市場的調(diào)研，因石油作業(yè)市場工作量飽和，導致鉆井工程招標失敗，致使鉆井工程停頓1年，項目嚴重滯后。

1.3 價值觀差異

在西方文化中，個人主義占據(jù)其核心位置，所以外方人員在工作中總以自己為中心，以個人利益為根本出發(fā)點。而中方則往往更加強調(diào)個人利益服從整體利益，企業(yè)利益服從國家利益，個人的成就由企業(yè)和國家共同分享。中石油作為國企，承擔著政治、經(jīng)濟、社會三大責任，倡導的是愛國奉獻、產(chǎn)業(yè)報國的理念，和“寧可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的“鐵人”精神。以川中八角場項目為例，自《中華人民共和國四川盆地川中區(qū)塊石油開發(fā)和生產(chǎn)合同》1997年10月1日正式生效，安然石油公司是第一任作業(yè)者，此后經(jīng)歷了柏靈頓公司、康菲石油公司和依歐格公司共三任作業(yè)者，每次作業(yè)者的更迭，項目都要重新進行規(guī)劃、設計，而要達到相同的結果需要完成多倍的工作量。

2 應對策略

經(jīng)過長時間的碰撞和磨合，清楚地認識合作雙方客觀存在的種種差異，是合作項目順利推進過程中必須邁過的一道坎。合作雙方必須相互學習對方文化，承認合作雙方的文化差異，理解其文化差異，用包容的態(tài)度融合不同國家的企業(yè)文化，才能在對外合作中樹立中石油的主導地位。以川東北高含硫項目為例，從“按部就班地總有時間把事情做對”到“齊心協(xié)力樹立一個奮斗目標”，雙方為加強對外合作項目管理，確保項目順利實施做了大量富有成效的工作。

2.1 熟悉管理模式

以堅持全員英語培訓為抓手，中方通過單獨培訓、小班培訓、英語角等形式開展英語學習，對英語進步快、成效明顯的同志給予物質(zhì)獎勵，全面提高中方員工英語聽、說、讀、寫能力，消除由于語言的差異所造成的誤解和沖突。同時，中方員工也積極地熟悉雪佛龍公司各項規(guī)范、標準。隨著各項基本技能的完備，中外雙方把合作、溝通和共贏作為行動指南，減少和消除敵對意識，增加相互間的透明度，基本建立起一種伙伴關系，彼此認同并理解對方的期望與價值，強調(diào)協(xié)作解決問題，減少了內(nèi)部沖突，避免了資源浪費，提高了工作效率。

2.2 打造和諧團隊

2008 年“5.12”地震發(fā)生后，中方及時為外方人員提供了救援物資，協(xié)助外方及時轉(zhuǎn)移。項目部還充分尊重中外雙方的文化習俗，采取多種方式開展團隊建設活動，加強中外員工之間的溝通、相互信任和理解。針對中外價值觀差異，重點組織中外員工對“項目成功”的定義進行探討，將項目成功定義為完成母公司的使命、良好的工作氛圍、實現(xiàn)個人職業(yè)的提升。工作之余中外雙方籃球愛好者每周組織一次集體籃球活動，籃球隊伍從最初的幾人發(fā)展到現(xiàn)在的22名成員，在企業(yè)內(nèi)部各級組織的籃球比賽中大放異彩。

2.3 樹立共贏目標

經(jīng)過較長時間的磨合，項目中外雙方間把合作、溝通和共贏作為行動指南，基本建立起了一種伙伴關系。項目部定期召開高層協(xié)調(diào)會，聽取有關單位、作業(yè)者匯報，分析部影響項目進度的因素，中方還充分發(fā)揮資源國的優(yōu)勢，協(xié)調(diào)有關單位、公司關系，提前著手解決影響工程建設的咽喉工程，協(xié)助作業(yè)者進行川東北合作區(qū)塊的勘探、開發(fā)，有力地推進了項目開發(fā)。周家梁大橋是羅家寨氣田凈化廠的咽喉工程。橋梁不提前建成，凈化廠的大型設備搬遷安裝工程就無法按期進行。中外雙方打破常規(guī)程序，在ODP 方案未獲得批復的情況下，獲得了雙方母公司的批準，提前實施；中方項目部大力協(xié)調(diào)推進，在征地拆遷上給與了強有力的支持，周家梁大橋于2009年2月10日正式動工，2010年10月完工投入使用。

2.4 維護中方利益

在項目早期工作中，外方由于對中石油員工工作方式缺乏了解，對中石油部分員工產(chǎn)生了誤解。在中方的協(xié)調(diào)下，員工們放下了思想包袱，大膽地在項目中發(fā)揮作用，逐步樹立起了中石油員工的良好形象，中方員工多次受到外方領導的表揚。項目部還嚴格按照合同規(guī)定，統(tǒng)一行為規(guī)范，對不符合合同規(guī)定的行為說“NO”，削減了雪佛龍公司單方面增設的機構，以保證機構設置的合法性。堅持由各自母公司召回在項目工作中造成不良影響、不適宜繼續(xù)在項目部工作的人員，外方召回2人，中方召回3人。同時，加強了資金監(jiān)管力度，拒絕支付未經(jīng)中方項目部副經(jīng)理簽署的與第三方的合同，超出預算和未經(jīng)中方同意的款項，均不能進入聯(lián)合賬簿。

3 結束語

對外合作項目是充分利用全球油氣技術開發(fā)資源，提高油氣項目建設管理水平的平臺。近年來，中石油已在國內(nèi)陸上多個油氣項目引入國外石油公司進行合作。要保證合作項目的順利推進，只有秉承引進—消化—吸收—再創(chuàng)新的理念，努力克服文化差異帶來的影響，才能引進并吸收對方先進的技術與管理，進而為我所用，不斷提高企業(yè)自身的管理水平。

［1］陶仁俊，田瑜.對外合作中企業(yè)文化的沖突與整合［J］.中國石化，2006（2）.