何澤軍

后金融危機時代中小企業(yè)動態(tài)能力的構建研究

何澤軍

動態(tài)能力是資源基礎觀的最新發(fā)展，是在動態(tài)環(huán)境中克服“核心能力剛性”、保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的高階能力。后金融危機時代，我國中小企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，加強中小企業(yè)動態(tài)能力構建具有必要性。通過解析動態(tài)能力的構成，提出中小企業(yè)動態(tài)能力構建內容，并在此基礎上提出相應構建措施建議有助于提升我國中小企業(yè)的發(fā)展能力，推進中小企業(yè)的快速發(fā)展。

動態(tài)能力;中小企業(yè);構建

發(fā)源于美國等西方發(fā)達國家的金融危機給我國中小企業(yè)的發(fā)展帶來了較為嚴重的影響。在后金融危機時代，中小企業(yè)如何隨著科學技術突飛猛進、消費者喜好日新月異、市場需求變化多端以及市場上各類企業(yè)競爭戰(zhàn)略層出不窮的變化等，構建并不斷提升自己的學習、整合和重新配置內外部資源的能力(動態(tài)能力)，以適應外部快速變化的環(huán)境，并獲得快速成長，成為中小企業(yè)當前應當重視的問題。

一、企業(yè)動態(tài)能力內涵與性質

動態(tài)能力是基于資源基礎觀(resource base view，RBV)的戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展?；谫Y源的戰(zhàn)略觀認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源，即具有VRIN屬性(有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的)的資源;基于核心能力的戰(zhàn)略觀認為企業(yè)擁有的進入多種產品市場可能性、對終端產品客戶具有明顯使用價值、競爭者難以模仿的核心能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源;而基于動態(tài)能力的戰(zhàn)略觀認為核心能力存在“慣性陷阱”或“核心能力剛性”，在動態(tài)環(huán)境中，動態(tài)能力才是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。

盡管學術界對動態(tài)能力的概念界定與內涵詮釋還存在一定的差異，但人們對動態(tài)能力的內涵、性質及重要性的認識逐漸加深。國內外眾多學者基于不同視角對動態(tài)能力進行了定義。Teece等人將動態(tài)能力定義為一種能力，這種能力能夠重新配置、改變、轉化現(xiàn)有核心能力，并將現(xiàn)有核心能力與外部資源、戰(zhàn)略性或互補性資產進行恰當的塑造和整合，從而應對外部的、時效性的、競爭和模仿并存的快速變化創(chuàng)新的環(huán)境(陳卓勇，吳曉波，2006)。在Teece之后，許多學者對動態(tài)能力進行了界定。Eisenhard＆Martin認為動態(tài)能力是一種組織和戰(zhàn)略上的慣例，企業(yè)通過它可以完成新的資源整合去面對市場的出現(xiàn)、沖擊、分裂、演變和消亡。Zahra＆George認為動態(tài)能力在本質上是一種變革導向的能力，它幫助企業(yè)重新配置和整合自己的資源來應對不斷變化的顧客需求和競爭對手的戰(zhàn)略。Winter認為動態(tài)能力是一種高階能力，一般或零階能力是指允許企業(yè)求得短期生存的能力，動態(tài)能力是指那些可以創(chuàng)建、擴展與調整一般能力的能力。Zahra認為動態(tài)能力是企業(yè)按其主要決策者的設想和認為合適的方式重構資源和慣例的能力。Wang＆Ahmed 認為動態(tài)能力是企業(yè)的行為導向，它堅持不懈的通過整合、重構、更新和創(chuàng)造資源與能力，提升和改造企業(yè)的核心能力去應對變化的環(huán)境以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(徐萬里，錢錫紅，2009)

盡管上述關于動態(tài)能力的定義模糊多樣，但它們都包含一個共同的思想，即動態(tài)能力是指企業(yè)根據外部環(huán)境變化而不懈地調整與提升運營能力(一般或零階能力)的能力。動態(tài)能力關注企業(yè)外部環(huán)境的動蕩變化，強調能夠根據外部環(huán)境變化做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，強調企業(yè)的資源重組和能力調整。本文以此定義進行分析。

基于上述定義，劉飛等(2010)總結出動態(tài)能力有以下特征:一是動態(tài)能力是高階能力，是能夠改變和提升運營能力的能力，因而有助于企業(yè)長期績效的獲得。二是動態(tài)能力具有開放性和包容性，有助于顯示企業(yè)的靈活性和敏捷性。三是動態(tài)能力具有創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新性，是為了回應或創(chuàng)造外部環(huán)境變化而培養(yǎng)的感知、適應、更新、重組等能力，企業(yè)關鍵決策者對動態(tài)能力的形成與演化起著決定性作用。四是動態(tài)能力在抽象的概念上具有共性，在細節(jié)上具有異質性。五是動態(tài)能力的構建要消耗成本，包括認知成本、管理成本和運作成本，并且要花費管理者大量的時間和精力。六是動態(tài)能力具有路徑依賴性，即動態(tài)能力是由過去的成長路徑、現(xiàn)在的資源或能力狀況組成的，其必將影響將來的戰(zhàn)略決策。

二、后金融危機時代中小企業(yè)構建動態(tài)能力的必要性

對后金融危機時代的中小企業(yè)而言，構建動態(tài)能力尤為必要。中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，在人員規(guī)模、資產規(guī)模與經營規(guī)模都比較小的經濟單位。本文所指的中小企業(yè)是指符合2003年國家經貿委頒布的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》的企業(yè)。這些企業(yè)在市場中通常不具備壟斷地位，受環(huán)境的影響比較大，所擁有的資源不充分。我國中小企業(yè)占企業(yè)總數的90%以上，是目前我國市場經濟中最活躍和最重要的力量之一。中小企業(yè)往往具有某種優(yōu)秀的特質，至少在發(fā)展初期如此。但只有極少數成長為大型企業(yè)，說明大多數中小企業(yè)并沒有在成長過程中適應動態(tài)變化環(huán)境。后金融危機時代，企業(yè)生存環(huán)境更加動蕩不定，中小企業(yè)只有構建動態(tài)能力才能快速成長。

首先，經濟發(fā)展方式轉變要求中小企業(yè)構建動態(tài)能力。后金融危機時代，經濟發(fā)展方式必將由粗放型、出口拉動型向集約型、內生增長型轉變。而我國當前大多數中小企業(yè)由于規(guī)模小，生產技術設備較為落后，發(fā)展方式還主要是以資本投資驅動，知識和創(chuàng)新在發(fā)展中的作用還不突出;同時大多數分布在東南沿海中小企業(yè)還是以加工貿易為生存依據，一旦國外訂單減少，這些企業(yè)常常遭受滅頂之災。在后金融危機時代知識和技術占據企業(yè)發(fā)展主導地位的前提下，中小企業(yè)必須改革原有的成長模式，加大技術創(chuàng)新，走集約發(fā)展、內涵發(fā)展的道路。而要做到這些，必須構建動態(tài)能力。

其次，產業(yè)結構優(yōu)化升級加速要求中小企業(yè)構建動態(tài)能力。后金融危機時代產業(yè)結構優(yōu)化升級加速，一些行業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)或高能耗行業(yè)可能在快速變化的市場中迅速消亡，而處在這些行業(yè)中的中小企業(yè)由于產品品種比較單一、抗風險能力較差而可能成為首批消亡的對象。這種威脅的存在將迫使中小企業(yè)構建自己的動態(tài)能力，及時進行技術變革或組織變革以獲得生存與發(fā)展。

再次，綠色經濟和低碳經濟成為經濟發(fā)展的必然趨勢要求企業(yè)構建動態(tài)能力。中小企業(yè)常常由于資金短缺、技術設備更新慢而在生產經營中存在著資源浪費、環(huán)境污染、安全生產差等情況。在后金融危機時代，資源能源約束更加明顯，清潔生產與低碳經濟成為發(fā)展主要趨勢，這將迫使中小企業(yè)拋棄落后技術和設備，發(fā)展環(huán)境友好與資源節(jié)約型產品。做到這些要求中小企業(yè)必須構建動態(tài)能力。

由上可知，在后金融危機時代，在知識成為經濟發(fā)展的主要驅動要素、產業(yè)結構優(yōu)化升級加速與綠色經濟與低碳經濟成為發(fā)展主流的背景下，中小企業(yè)應該充分發(fā)揮機制靈活、變革迅速的特點，構建動態(tài)能力，以求在快速變化的環(huán)境中把握機會，迅速壯大自己。

三、后金融危機時代中小企業(yè)動態(tài)能力構建的內容

中小企業(yè)動態(tài)能力構建的內容涉及到動態(tài)能力的構成維度，即動態(tài)能力由什么組成問題。而關于動態(tài)能力的構成維度，國內外學者做了許多研究。Teece等人認為動態(tài)能力包括三個維度，即組織與管理流程、位勢以及路徑。其中組織和管理流程包括協(xié)調或整合、學習和重組;位置是指當前時點上企業(yè)所擁有的難以交易的業(yè)務資產，如特定的技術資產、互補資產、財務資產和地理位置等;路徑是指路徑依賴，即企業(yè)目前可以選擇的方向依賴于其當前的位置和以往的發(fā)展路徑。Teece(2007)提出動態(tài)能力構成要素的另一種劃分，認為動態(tài)能力的基本要素是外部感知能力和組織行動能力。Eisenhardt和Martin(2000)認為動態(tài)能力包括整合能力、重構能力、獲取能力和釋放能力四個構面。Wang和Ahmed(2007)則認為動態(tài)能力由適應能力、吸收能力和創(chuàng)新能力三方面構成。其中，適應能力聚焦于企業(yè)整合、重組自身資源以應對環(huán)境變化;吸收能力側重于企業(yè)學習外部知識，并將它轉化為自身的新能力;創(chuàng)新能力強調企業(yè)自身能力與新產品(市場)的創(chuàng)新路徑或過程。

劉飛等(2010)基于現(xiàn)有文獻的梳理，認為企業(yè)關鍵決策者在動態(tài)能力的構建中發(fā)揮主要作用，并且認為動態(tài)能力主要由三個核心維度構成，分別是感知塑造能力、學習吸收能力與整合重構能力。其中，感知塑造能力是指企業(yè)關鍵決策者搜索、識別、創(chuàng)造與商業(yè)化機會的能力;學習吸收能力是企業(yè)關鍵決策者獲取、評估、整合和利用內外部知識的能力;整合重構能力是企業(yè)關鍵決策者整合、重新配置、再創(chuàng)造、延伸、修正或協(xié)調企業(yè)內外部資源的能力。黃俊等(2010)提出企業(yè)動態(tài)能力包括整合能力、組織學習能力與重構能力。賀小剛等(2006)認為動態(tài)能力包括市場潛力、組織柔性、戰(zhàn)略隔絕、組織學習和組織變革五個維度。焦豪等(2008)認為動態(tài)能力包括環(huán)境洞察力、技術柔性、組織柔性和變革更新能力四個維度;等等。

由上述文獻可知，由于對動態(tài)能力的內涵缺乏一個明確清晰的界定，動態(tài)能力的構成維度也很難達成共識。對于中小企業(yè)動態(tài)能力的構成，必須結合中小企業(yè)的特征與后金融危機時代的特征綜合確定。

首先，中小企業(yè)動態(tài)能力必須有外部感知能力，包括環(huán)境洞察力和信息處理力。這是因為，對于中小企業(yè)來說，企業(yè)家是企業(yè)健康成長的舵手，其他一切因素對企業(yè)成長的影響，都離不開企業(yè)家的素質和能力。企業(yè)家對市場環(huán)境的敏感性和對市場信息的處理能力直接決定著中小企業(yè)發(fā)展的方向和途徑。后金融危機時代，市場變化更加莫測，只有具有良好外部感知能力的企業(yè)家才有可能快速把握市場機會，從而進行正確決策并促使企業(yè)成長。

其次，中小企業(yè)動態(tài)能力必須包括學習能力，包括企業(yè)家的學習能力和員工的學習能力。學習能力是其他能力得以提升的根本，企業(yè)家是中小企業(yè)的關鍵決策者，尤其需要不斷學習以保持敏銳的環(huán)境洞察力和信息處理力;中小企業(yè)員工需要不斷學習以吸收先進技術或管理經驗，提升執(zhí)行能力。企業(yè)家學習和員工學習的持久度與深度有賴于企業(yè)學習氛圍的構建情況。一般說來，學習型企業(yè)的氛圍較好，學習效果也較好。在后金融危機時代，企業(yè)比拼的是知識與技術，而知識與技術來源于持久深入的學習。因而，擁有較強的學習能力是推動中小企業(yè)快速成長的關鍵。

最后，中小企業(yè)動態(tài)能力必須包括整合重構能力，包括內部資源整合重構能力和外部資源的整合重構能力。中小企業(yè)一般內部資源比較缺乏，能夠最大化的利用內部資源或很好的利用外部資源是企業(yè)快速成長的重要途徑，而這需要較好的資源整合能力。因而，中小企業(yè)的整合重構能力必須包括整合內部各部門的能力(包括文化變革能力、結構變革能力和制度變革能力)和整合重構外部資源的能力(企業(yè)在社會關系網絡中的影響力)。實際上，整合重構能力就是戰(zhàn)略柔性能力，即企業(yè)能夠根據市場變化及時調整或轉變發(fā)展方向的能力。

四、后金融危機時代中小企業(yè)動態(tài)能力構建的措施

國內外學者關于動態(tài)能力構建措施的研究很少，這可能是由于動態(tài)能力內涵的模糊性以及測量體系與構成維度難以達成有效共識所致，也可能是由于措施研究必須結合企業(yè)具體的情況才有意義所致。本文依據后金融危機時代和中小企業(yè)的特征，嘗試簡要地提出動態(tài)能力的構建措施，當然這些措施具有共性特征。

1.開展廣泛學習與交流，培養(yǎng)外部感知能力

企業(yè)家外部感知能力的高低是決定中小企業(yè)企業(yè)市場競爭成敗的關鍵。盡管企業(yè)家的外部感知能力可能來自天賦，但仍可以通過后天學習得到提升。一是建立廣泛的社會關系網，從多種渠道獲取外部環(huán)境信息。如經常參加行業(yè)協(xié)會論壇討論，及時掌握本行業(yè)發(fā)展狀態(tài)與趨勢;邀請行業(yè)內著名學者或研究人員講解當前產業(yè)發(fā)展形勢;或者通過與行業(yè)內現(xiàn)有競爭者、供應商、顧客、政府部門、互補生產商、替代生產商等市場力量交流學習，及時掌握市場信息，并搜尋市場機會。二是企業(yè)家自己要努力學習理論知識，提高自身的信息獲取與處理能力。面對紛繁蕪雜的市場信息，企業(yè)家應該能夠辨別出信息的有用性，并能夠根據信息及時做出決策。三是企業(yè)家要塑造自己果敢、謹慎等決策意識和培養(yǎng)統(tǒng)籌全局的戰(zhàn)略意識，在感知市場機會或挑戰(zhàn)的同時，果斷抓住有利機會或回避挑戰(zhàn)。

2.構建學習型企業(yè)，培育學習氛圍

企業(yè)家的學習能力可以通過自己學習不斷得以提高，但作為企業(yè)領導者，企業(yè)家還必須構建學習型企業(yè)，領導企業(yè)員工共同學習進步。構建學習型企業(yè)的具體措施如下:一是塑造學習型的企業(yè)文化。學習型文化是指企業(yè)中客觀存在著的支持員工學習、合作和知識共享的軟環(huán)境。以學習型企業(yè)文氛圍，促使員工愛崗敬業(yè)、勤勉學習，奮發(fā)進步，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長。二是建立共同愿景。引導員工結合共同愿景確立自己的職業(yè)生涯，實現(xiàn)員工個人目標和企業(yè)共同愿景有機結合。三是促進集體學習，促進企業(yè)內部員工之間、企業(yè)之間的同類技術或管理人員之間學習交流，促使個人學習的新知識、新技能、新信息能迅速地讓企業(yè)所有成員分享，實現(xiàn)個人學習與學習型企業(yè)的創(chuàng)建融合。

3.采取多種方式提升員工學習能力

采取辦培訓班、“干中學”、“請進來”、“送出去”等多種方式，給予員工學習機會，促進員工能力提升。其中，重點要抓好技術骨干與管理骨干的能力培養(yǎng)和提高。舉辦培訓班使員工已有的知識和技能與企業(yè)當前的實際更好地結合起來，促使他們勝任本職工作。尤其是外部環(huán)境變化引發(fā)內部技術或產品結構升級時更要加強培訓。實行“師帶徒”培養(yǎng)模式，號召技術落后者向技術先進者學習，加快企業(yè)內部隱性知識的傳遞。實施“干中學”培養(yǎng)模式，給予員工良好的工作平臺，給予“自學”并對企業(yè)成長和發(fā)展做出重大貢獻的員工以重獎，在中小企業(yè)中逐漸形成“自學成才”的良好風氣。實施“請進來”、“送出去”模式，邀請某些專家學者來中小企業(yè)講課，或者將企業(yè)內的技術骨干送出去培養(yǎng)。

4.通過變革提升內部整合能力

變革主要包括文化變革、結構變革與制度變革。文化變革主要是構建學習型企業(yè)，前面已經論及。結構變革是要構建高度有機化和柔性化的組織結構，其主要方法是不斷破除組織內部的各種邊界和適度的權力分散。消除企業(yè)內部部門邊界可以通過業(yè)務流程再造和構建跨職能團隊來實現(xiàn)。如實施水平或縱向的工作擴大，在生產線中建立小型的生產單元或工作單元，組織職責的改變，計劃系統(tǒng)的更改，項目小組的使用和從職能分組轉向面向市場的分組等等。近年來有學者提出用超文本組織改革企業(yè)內部結構是值得中小企業(yè)借鑒的變革方式。企業(yè)動態(tài)能力的培育不僅需要文化變革作驅動力，結構變革作發(fā)展平臺，還需要通過制度變革，形成有利于動態(tài)能力演進的規(guī)制框架?；谥行∑髽I(yè)特征，制度變革主要考慮共享制度和激勵制度的設計。一是突破組織內部條塊分割的管理體制，從戰(zhàn)略的高度建立知識共享協(xié)調機制。二是建立知識共享交易和獎勵制度，包括個體將知識貢獻給企業(yè)和其他成員的獎勵制度，個體將知識出售給企業(yè)和其他成員的交易制度等。三是要健全學習機制，建立和完善基于學習和知識績效的評價機制、薪酬支付制度、晉升制度等。

5.通過構建和完善外部網絡提升外部整合能力

中小企業(yè)自身的資源一般是有限的。在高度動態(tài)復雜的環(huán)境中，中小企業(yè)只能從事其最核心的業(yè)務，而把其他業(yè)務通過網絡化的結構外包出去。這要求企業(yè)跨越組織邊界，構建垂直型網絡或橫向型網絡。垂直型網絡是企業(yè)根據價值鏈與供應商、顧客建立起來的戰(zhàn)略聯(lián)合或業(yè)務外包等契約關系;而橫向網絡是企業(yè)與行業(yè)現(xiàn)有競爭者、替代品生產商、互補品生產商、銀行金融機構等建立起來的競爭或合作的契約關系。當前，通過構建多邊的戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)網絡化結構的主要方法。

注釋

［1］陳卓勇，吳曉波.新興市場中的中小企業(yè)的動態(tài)能力研究［J］.科學學研究，2006，(4):261—267.

［2］劉飛，簡兆權，毛蘊詩.動態(tài)能力的界定，構成維度與特性分析［J］.暨南學報(哲學社會科學版)，2010，(4):147—154.

［3］黃俊，王釗等.動態(tài)能力的測度:基于國內汽車行業(yè)的實證研究［J］.管理評論，2010，(1):76 －81.

［4］賀小剛，李新春，方海鷹.動態(tài)能力的測量與功效:基于中國經驗的實證研究［J］.管理世界，2006，(3):94—105.［J］

［5］焦豪，魏江，崔瑜.企業(yè)動態(tài)能力構建路徑分析:基于創(chuàng)業(yè)導向和組織學習的視角［J］.管理世界，2008，(4):91—106.

F273

A

1003—0751(2011)03—0069—04

2011—02—24

何澤軍，男，河南農業(yè)大學經濟與管理學院講師(鄭州 450002);武漢大學經濟與管理學院博士生(武漢430072)。

責任編輯:曉 立