夏 泓,王海紅,李 玲

解放軍第十二醫(yī)院護(hù)理部，新疆疏勒 844200

人力資源是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源[1]。我院地處新疆南部貧困地區(qū)，少數(shù)民族占90%以上，人才匱乏，護(hù)理人力資源的合理配置與使用是長期以來一直困擾著我院護(hù)理工作發(fā)展與質(zhì)量提升的難題。人員來源不足、保留難、流動性大、成分新、崗前培訓(xùn)不規(guī)范、崗位訓(xùn)練培養(yǎng)難度大等問題不斷影響著為患者服務(wù)的質(zhì)量，有些甚至成為安全隱患?，F(xiàn)就我院護(hù)理人力資源配置使用情況以及存在的問題、原因做出分析，并提出可行性建議。

1 護(hù)理人力資源配備基本情況

我院日均收容患者350名左右，現(xiàn)有臨床護(hù)理人員103名，其中：大專以上學(xué)歷30名 （含非護(hù)理專業(yè)學(xué)歷8名），中專學(xué)歷73名；14名護(hù)士長平均年齡29歲，任職5年1名，任職4年4名，3年4名，任職不滿2年5名；89名護(hù)士中護(hù)齡5年以上28名，僅占32%；平均三年護(hù)士年流動量達(dá)到33.57%。從床護(hù)比來看，現(xiàn)有比例不足3.4∶1，與國家衛(wèi)生部規(guī)定的2.5∶1的床護(hù)比要求差距較大，人力資源嚴(yán)重不足。

2 人力資源使用中存在的問題及原因

2.1 護(hù)理人員穩(wěn)定性差

這是導(dǎo)致我院護(hù)理質(zhì)量下降，制約護(hù)理專業(yè)發(fā)展，安全隱患得不到有效控制的主要原因。護(hù)理人員是護(hù)理行為的主導(dǎo)者和實(shí)施者，其自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)、對各項制度的執(zhí)行能力，以及自身的職業(yè)道德素質(zhì)等都會影響到護(hù)理活動，成為護(hù)理風(fēng)險管理的指標(biāo)。保持一定的人員流動會給醫(yī)院帶來生機(jī)與活力，但應(yīng)在合理的范圍之內(nèi)。護(hù)士流失過多，造成臨床工作負(fù)荷過重，護(hù)士疲于應(yīng)付常規(guī)工作，沒有精力做好細(xì)節(jié)服務(wù)，難以滿足患者的整體需求，使發(fā)生潛在護(hù)理缺陷的危險性幾率增加，造成護(hù)理質(zhì)量的下降。分析其存在的原因，主要有以下幾個方面：

2.1.1 個人因素 根據(jù)談心談話及回顧性調(diào)查，護(hù)士離職的主要原因有：①嘗試新工作，部分人員認(rèn)為護(hù)士工作機(jī)械教條刻板，缺乏創(chuàng)意，不能體現(xiàn)現(xiàn)代人的冒險挑戰(zhàn)精神；②迫于社會對護(hù)理專業(yè)的偏見，認(rèn)為低人一等，得不到醫(yī)生、患者的尊重，只能聽候醫(yī)生的支使、忍受患者的抱怨，而較少考慮自己的感受；③對工作的高付出、高風(fēng)險、低回報產(chǎn)生不平衡心理；④感覺在部隊醫(yī)院工作沒有保障，這也是個人因素里的主要原因；⑤精神壓力大，自己認(rèn)為和周圍的軍人不能在人格上保持平等，自卑心理嚴(yán)重；⑥地域因素，我院多數(shù)聘用護(hù)士來自內(nèi)地，傳統(tǒng)的鄉(xiāng)土觀念也是離職的主要原因之一。

2.1.2 醫(yī)院因素 從醫(yī)院實(shí)際情況來看，造成護(hù)士離職的主要因素有：①薪酬不高；②得不到充分的尊重、信任、關(guān)心和認(rèn)可；③缺乏融洽的人際關(guān)心和良好的溝通；④缺乏系統(tǒng)教育培訓(xùn)和再深造的機(jī)會。

2.1.3 社會因素 地方醫(yī)院的迅速發(fā)展，人員編制的擴(kuò)充、完善的勞動保險機(jī)制，對部隊的聘用護(hù)士產(chǎn)生了很大的誘惑，一些臨床工作經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)好的護(hù)士，尤其特殊崗位如手術(shù)室、產(chǎn)房護(hù)士更是各醫(yī)院招聘的對象。另外，還有一部分當(dāng)初入院就是把醫(yī)院作為依托和跳板，進(jìn)行專業(yè)知識學(xué)習(xí)和實(shí)踐，待技術(shù)成熟、取得執(zhí)業(yè)資格后進(jìn)入地方醫(yī)院納編。

2.2 床護(hù)比例不合理

床護(hù)比例不合理，導(dǎo)致人員忙閑不均，造成不足與浪費(fèi)并存，影響工作積極性。護(hù)理人員與床位比是我國各級護(hù)理專家在長期護(hù)理工作實(shí)踐中摸索和總結(jié)出來的，并通過以合理計算護(hù)理患者的時數(shù)而設(shè)定的。但由于各科室收住患者病種不同，收治患者數(shù)量、質(zhì)量不同，如單純追求床護(hù)比會造成護(hù)理人員過剩，不利于護(hù)理成本控制。以骨科患者一級護(hù)理患者為例，平均每位患者每日需要護(hù)理工時數(shù)1.7 h，眼耳鼻喉專業(yè)同護(hù)理等級的患者所需工時數(shù)則為0.9 h；我院骨科每收治一名患者，床位使用率上升2.7%，眼耳鼻喉科則上升5.6%。因?yàn)橛泄ぷ餍再|(zhì)的不同，也就造成了工作量小的科室護(hù)士人滿為患，影響了工作量大的科室人員的工作積極性。

2.3 護(hù)士長隊伍年輕化、成長期短

護(hù)士長隊伍經(jīng)驗(yàn)不足，造成管理工作效率不高，效益發(fā)揮不好，人力資源利用不充分。我院是一所三級甲等醫(yī)院，按照醫(yī)院分級管理要求，各項護(hù)理工作質(zhì)量控制指標(biāo)所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)較高，而質(zhì)量控制的主要責(zé)任在于護(hù)士長的管理。受編制體制調(diào)整的影響，14名護(hù)士長從護(hù)士走上管理崗位平均不超過3年，有12名護(hù)士長第一學(xué)歷為中專，在接受專業(yè)教育時就未能系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，成為護(hù)士長時自身工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不夠成熟，所以在管理工作中只能憑直覺、憑熱情干工作，在工作思路、工作方法、運(yùn)用管理技巧以及創(chuàng)造性開展工作方面較薄弱。

2.4 護(hù)理支持系統(tǒng)不完善

護(hù)理支持系統(tǒng)不完善導(dǎo)致護(hù)士非專業(yè)工作時間延長，造成直接為患者服務(wù)的護(hù)理時數(shù)減少，患者滿意度難以提高。工作流程決定護(hù)理人員的配置，護(hù)理工作是醫(yī)院工作的一個重要組成部分，醫(yī)護(hù)工作的協(xié)調(diào)性，在醫(yī)療護(hù)理工作中起到重要作用。“醫(yī)生一張嘴，護(hù)士跑斷腿”，這是我院現(xiàn)有幾個科室存在的問題，醫(yī)生工作沒有規(guī)范性，醫(yī)囑下達(dá)時間沒有統(tǒng)一性，使得辦公護(hù)士整天忙于處理醫(yī)囑，責(zé)任護(hù)士或值班護(hù)士忙于核對臨時醫(yī)囑，而真正為患者服務(wù)的時間卻很少，如對患者進(jìn)行健康教育、與患者交流溝通、了解患者的心理活動等則很難完成。這些工作經(jīng)常是依靠全體護(hù)理人員無私奉獻(xiàn)精神才能基本完成。其次，大量的非專業(yè)工作時間占據(jù)了護(hù)理人員的時間，如領(lǐng)取各類物品、換氧氣、取藥、送標(biāo)本、接聽急查結(jié)果，甚至因?yàn)獒t(yī)生病歷不合要求而反復(fù)取送等都直接影響了護(hù)士為患者服務(wù)的時間和效果。而整體護(hù)理服務(wù)理念就是把時間還給護(hù)士，把護(hù)士還給患者。

3 解決問題的主要思路與方法

3.1 改善護(hù)理職業(yè)環(huán)境，加強(qiáng)聘用護(hù)士流失的風(fēng)險管理

3.1.1 采取有效措施，創(chuàng)造拴心留人環(huán)境 在對聘用護(hù)士的管理上，要克服臨時用人的觀念，充分認(rèn)清聘用護(hù)士已成為護(hù)理隊伍主體的現(xiàn)實(shí)，要真誠接納、平等對待，看作醫(yī)院的一員，除了加強(qiáng)職業(yè)道德教育外，要從政治上關(guān)心她們的進(jìn)步，營造平等的政治環(huán)境；從生活上關(guān)心照顧，營造家一樣的生活環(huán)境；從專業(yè)發(fā)展上幫助制定個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，職稱晉升與地方接軌，參加地方統(tǒng)一考試，并可以考慮營造合理的競爭環(huán)境，如選拔優(yōu)秀聘用護(hù)士擔(dān)任護(hù)士長等，盡可能為她們創(chuàng)造發(fā)展平臺，滿足護(hù)士自我價值實(shí)現(xiàn)的需求。

3.1.2 實(shí)施心理疏導(dǎo)，緩解護(hù)士心理壓力 護(hù)士從事著一份高風(fēng)險、高壓力的工作，十分渴望得到心理支持。通過對幾個離職率低的科室進(jìn)行調(diào)查，顯示出當(dāng)護(hù)士在工作中受到委屈、誤解以及工作忙累的時候，來自護(hù)士長及周圍同事的鼓勵、幫助可有效化解內(nèi)在壓力，達(dá)到心理平衡的作用。因此，營造一個良好的工作氛圍，積極做好各類人際關(guān)系的協(xié)調(diào)和護(hù)士的心理疏導(dǎo)工作直接影響著護(hù)士對護(hù)理工作的忠誠度和團(tuán)隊歸屬感。

3.1.3 提高自身素質(zhì)，獲取護(hù)士職業(yè)尊嚴(yán) 護(hù)士自身素質(zhì)的提高是改善護(hù)理職業(yè)環(huán)境的內(nèi)因。應(yīng)著力加強(qiáng)護(hù)理隊伍綜合素質(zhì)的提高。首先對現(xiàn)有的年輕護(hù)士進(jìn)行有，針對性的教育引導(dǎo)，樹立正確的價值取向。值得欣慰的是，現(xiàn)有的護(hù)士因年輕而人格特性尚未形成，所以有利于管理者按理想模式塑造，故教育管理工作不能滯后。其次要樹立終身學(xué)習(xí)的思想，不斷提高專業(yè)理論及專業(yè)技能水平；提高法律意識，學(xué)會用法律武器來保護(hù)自己；學(xué)習(xí)心理學(xué)知識，學(xué)會在各種情況下正確調(diào)整自己的心態(tài)，更好地發(fā)揮自身的主觀能動性，在不斷進(jìn)取中實(shí)現(xiàn)自我價值。

3.1.4 進(jìn)行人員儲備，減少離職造成的被動 積極走出去，與西部貧困地區(qū)醫(yī)學(xué)院校建立聯(lián)系，每年從應(yīng)屆畢業(yè)生中引進(jìn)一定數(shù)量的學(xué)生作為人員儲備。同時，順應(yīng)駐地特點(diǎn)，嘗試聘用一定數(shù)量的通過政審的少數(shù)民族護(hù)士，既能解決醫(yī)護(hù)患之間語言溝通障礙的問題，又能減少地域因素引起的離職，在某種層面上還能通過被聘人員擴(kuò)大醫(yī)院的廣告效應(yīng)。

3.1.5 提高法律意識，加強(qiáng)法律約束 院方與聘用人員簽定有效勞動合同，明確雙方責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)以及違反合同應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任等，依法約束雙方行為。對不執(zhí)行合同提前離職的，要按規(guī)定對醫(yī)院給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，目的就是為了減少聘用護(hù)士隨意離崗給醫(yī)院帶來的影響。

3.2 加強(qiáng)護(hù)士長隊伍培養(yǎng)，充分發(fā)揮管理的職能和效益

加強(qiáng)護(hù)士長隊伍建設(shè)，護(hù)理部要注重在思想素質(zhì)、管理能力上的培養(yǎng)，幫助護(hù)士長建立清晰的工作思路，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，指導(dǎo)她們合理調(diào)配使用人力資源。

3.2.1 培養(yǎng)護(hù)士長的綜合分析判斷能力 指導(dǎo)護(hù)士長在錯綜復(fù)雜的條件下，當(dāng)護(hù)理工作出現(xiàn)障礙、發(fā)生爭執(zhí)或者質(zhì)量出現(xiàn)滑坡等情況時，能從問題的表現(xiàn)中抓住本質(zhì)，及時調(diào)整工作思路，為解決問題提供準(zhǔn)確的依據(jù)和有力的措施。

3.2.2 培養(yǎng)護(hù)士長強(qiáng)烈的好奇心和創(chuàng)新意識 好奇心是保持工作活力的源泉，對每一件事都感興趣，對每一個細(xì)微的差別都有敏銳的反應(yīng)是保證工作質(zhì)量甚至是工作安全的前提，麻木不仁會導(dǎo)致管理低效和安全漏洞。創(chuàng)新是提高護(hù)理技術(shù)及管理水平的迫切需要。管理者有了創(chuàng)新意識，才能在管理工作中不斷探索，接納創(chuàng)新性建議，承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險，不斷開創(chuàng)工作新局面，帶動護(hù)理人員共同努力，推動護(hù)理事業(yè)的發(fā)展。

3.2.3 培養(yǎng)護(hù)士長運(yùn)用管理原則和技巧調(diào)動科內(nèi)護(hù)理人員的工作積極性的能力 一般情況下，一個人的主動性只能發(fā)揮20%～30%，但如果受到充分激勵，就能發(fā)揮80%～90%[1]。同時要合理使用不同角色的護(hù)理人員，充分發(fā)揮其特長，做到安排工作取長補(bǔ)短，各盡其才，形成理想組合，避免角色重復(fù)。如善于溝通、語言豐富的人盡量安排在與患者直接接觸的工作，可與患者家屬較快建立情感，便于配合護(hù)理工作的完成。

3.2.4 培養(yǎng)護(hù)士長過硬的思想素質(zhì)和榜樣模范形象 護(hù)士長既是管理者，又是實(shí)干者，俗話說“榜樣的力量是無窮的”。在14個護(hù)理單元中，由于護(hù)士長身先士卒的程度不同，其科內(nèi)護(hù)理人員工作效率則不同，在床護(hù)比、醫(yī)護(hù)比、床位使用率與護(hù)理人員比相同的情況下，管理較好的科室各項工作指標(biāo)均呈現(xiàn)優(yōu)質(zhì)態(tài)勢，并連續(xù)幾年保持護(hù)理工作零投訴，患者對護(hù)理人員工作的滿意度連續(xù)3年在99%以上。而有的科內(nèi)護(hù)理人員得不到良好的休息，精神面貌差，影響了科內(nèi)護(hù)患關(guān)系，影響了護(hù)理質(zhì)量，更影響全院護(hù)理人員的形象。管理意義更明顯的是質(zhì)量與工作量不相關(guān)。

3.3 改變傳統(tǒng)排班模式，合理安排工作流程

①護(hù)理人員與床位之比應(yīng)隨著護(hù)理?？?、病床使用率的變化而變化，護(hù)理人員配置應(yīng)與患者數(shù)量、質(zhì)量、所需護(hù)理工時數(shù)及床位使用率相結(jié)合，避免一律按床護(hù)比2.5∶1定編，造成護(hù)理人力分配資源的不合理，不利于護(hù)理質(zhì)量的提高及護(hù)士積極性的發(fā)揮。②改變固有的一日四交接的排班模式，采用連續(xù)排班的方法，減少交接次數(shù)，增強(qiáng)工作連續(xù)性[2]。既除護(hù)士長為正常班外，其余人員根據(jù)當(dāng)?shù)毓ぷ鲿r間按9∶30～18∶00、17∶30～2∶00、1∶30～10∶00 三個班次進(jìn)行交接，根據(jù)科室工作特點(diǎn)，白班 3～5名，晚班 2～3名，夜班 1～2名，每班有 1 h進(jìn)餐時間。對于手術(shù)室和產(chǎn)房采取彈性排班模式，每周在崗40 h即可。③因一個護(hù)理單元至少需要六名護(hù)士組成，所以對于長期處于日均15個患者以下的科室應(yīng)及時調(diào)整班次，或與專業(yè)相近、病區(qū)相鄰的科室合并班次，以提高人力資源利用水平。

3.4 完善護(hù)理支持系統(tǒng)，減少護(hù)士非專業(yè)工作時間

①將非專業(yè)工作交由保障人員完成。我院雖然從2006年底就開始建設(shè)護(hù)保中心，但一直沒有固定的管理和專職人員，所以保障質(zhì)量參差不齊，尚未達(dá)到專業(yè)的保障水平，如送檢危重患者存在不會處置病情變化，與患者及家屬溝通不到位導(dǎo)致生活護(hù)理落實(shí)效果不好等問題。因此，應(yīng)配備一名專職管理人員，按每名保障50例患者的標(biāo)準(zhǔn)相對固定5～6名護(hù)士（其中至少一名維吾爾族護(hù)士，根據(jù)全院患者數(shù)量隨時調(diào)整），通過專業(yè)培訓(xùn)后上崗，以提高保障水平。②進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療行為，醫(yī)務(wù)處與護(hù)理部對醫(yī)護(hù)協(xié)同工作進(jìn)行規(guī)范化管理，督導(dǎo)醫(yī)生按時下達(dá)醫(yī)囑，按要求開具檢查單、化驗(yàn)單，不隨意變平診檢查為急診檢查；護(hù)士按規(guī)定時間處理醫(yī)囑，形成良好的工作流程和環(huán)境，減少不必要的忙亂。③進(jìn)一步與輔診系統(tǒng)、院務(wù)保障部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，針對不同時期工作特點(diǎn)，有針對性地加大保障力度，減少科室護(hù)士跑外勤的時間，充分體現(xiàn)“把時間還給護(hù)士，把護(hù)士還給患者”的服務(wù)理念。

4 對管理者的啟示

院領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院的最高管理者和決策者，一個醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量的高低與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)心、關(guān)愛、投入、對護(hù)理人員的工作環(huán)境及待遇落實(shí)有直接關(guān)系。我院近3年來，由于院領(lǐng)導(dǎo)高度重視，對護(hù)理工作進(jìn)行大量投入，全力支持，積極想方設(shè)法提升護(hù)士數(shù)量，關(guān)心聘用護(hù)理人員的工作、生活，在不斷提高薪酬的同時，還為她們購買養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等保險，增加探親休假并報銷路費(fèi)，醫(yī)院發(fā)展呈現(xiàn)良好態(tài)勢，聘用護(hù)理人員流動逐漸減少（與2010年同期相比下降50%），采取的拴心留人舉措初見成效。

護(hù)理部是醫(yī)院護(hù)理工作管理的職能部門，管理者的思想和意識直接影響護(hù)理質(zhì)量的貫徹和落實(shí)，包括能否直接參與護(hù)理質(zhì)量的督促檢查及制訂，能否為科室的護(hù)理質(zhì)量的提高提供良好的人力資源，能否將新老護(hù)士長培訓(xùn)好，能否在院領(lǐng)導(dǎo)、科主任、醫(yī)院醫(yī)技部門、后勤部門、護(hù)士長之間起到橋梁和紐帶作用，能否為臨床解決實(shí)際問題，為護(hù)士長能在科內(nèi)安心工作提供時間和精力保障等。因此護(hù)理部應(yīng)積極轉(zhuǎn)變思想觀念，努力發(fā)揮好管理、協(xié)調(diào)、溝通、培養(yǎng)等多種職能，拓寬眼界和知識面，充分考慮多方面因素，合理配置和及時調(diào)配人力資源，確保臨床需要。

護(hù)理人員合理配置與護(hù)理質(zhì)量的關(guān)系，不是單一某一項因素決定的，而是綜合因素作用的結(jié)果。加強(qiáng)護(hù)理隊伍能力素質(zhì)的培養(yǎng)、建立合理的工作流程、恰當(dāng)?shù)拇沧o(hù)比例、加強(qiáng)醫(yī)護(hù)之間團(tuán)結(jié)，做好多部門、多科室之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，是讓護(hù)理人員有更多的時間服務(wù)于患者，使患者能得到高質(zhì)量服務(wù)的關(guān)鍵之所在。

[1]楊曉媛,吳勤.現(xiàn)代醫(yī)院護(hù)理人力資源管理[M].北京：軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)出版社,2003：2,40.

[2]葉文琴,朱建英.現(xiàn)代醫(yī)院護(hù)理管理學(xué)[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2005：56.