史存?zhèn)?/p>

（中鐵二十二局哈爾濱鐵路建設集團有限責任公司）

淺談施工企業(yè)成本管理

史存?zhèn)?/p>

（中鐵二十二局哈爾濱鐵路建設集團有限責任公司）

在當今激烈的市場競爭中，成本的降低是增加利潤的有效方法之一，降低成本已成為企業(yè)首先要解決的重要問題。文章針對工程成本在管理中存在的問題，提出了提高工程成本管理水平的對策。

施工企業(yè)；成本管理

工程成本對企業(yè)的生存發(fā)展起著至關重要的作用，施工企業(yè)只有加強對工程成本管理重要性的認識，建立健全可操作的實施辦法，才能使工程成本最終得到有效控制。

一、工程成本管理中存在的問題

1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)。有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認為這是經(jīng)濟部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于經(jīng)管人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用、調遷等費用增加；如果技術人員提供的材料使用計劃不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓；如果為了保證工程質量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，也必然會使成本增大。由此可見，經(jīng)管人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關鍵，不能簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出不同工程項目成本差異產(chǎn)生的原因。

3、缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。有的雖然兌現(xiàn)了獎罰，但是受獎的不公、受罰的不服。這種做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

二、提高工程成本管理水平的對策

1、全員實行成本管理

在生產(chǎn)力各要素中，人是最積極、最活躍的因素。企業(yè)要搞好，人才是關鍵。企業(yè)應從人際溝通入手，以控制和協(xié)調人力資源為連接，降低企業(yè)成本。一支具有團隊協(xié)作精神的隊伍是從溝通開始的，一個部門的工作，若能得到其它各部門的協(xié)調和支持，大家心往一處想，勁往一處使，那么將會極大地提高工作效率，降低企業(yè)工作成本。項目管理者要善于在與下屬溝通的過程中發(fā)現(xiàn)管理上的不足，聆聽整個項目存在的問題，及時處理和解決問題，降低工程成本。

2、全過程實行工程成本管理

（1）在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據(jù)，在我們企業(yè)內部把它定義為“第一次經(jīng)營”。依據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，結合工期要求和現(xiàn)場具體情況，確定施工組織方案和施工技術措施。根據(jù)企業(yè)內部定額，測算工程直接費和間接費，加上企業(yè)目標利潤和稅金，構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。

（2）在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據(jù)圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經(jīng)過反復比較制定出材料、機械單價控制表，結合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為成本控制作好準備。

（3）在施工過程中的成本管理。我們企業(yè)內部把成本控制和分析定義為“第二次經(jīng)營”。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術工人，合理調節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領發(fā)料制度，嚴格避免材料浪費。機械使用費控制：切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。

（4）在工程結算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結算收入。過程中的索賠和項目竣工結算，我們企業(yè)內部把它定義為“第三次經(jīng)營”。

3、建立全方位成本管理體制

（1）分清管理層次，明確考核指標。企業(yè)應根據(jù)年度的具體情況，適時調整管理層次，以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清層次后，明確各層次的考核指標，逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，下達的指標必須是各層次通過努力能夠實現(xiàn)的目標。同時，應將上述內容通過內部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽字，落實到人頭。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。

（2）適時考核，獎罰到位。責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內容進行考核，考核時不局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。

工程項目是施工企業(yè)效益的源頭，加強成本管理與控制，是降低成本和費用，增加企業(yè)利潤的重要途徑，這是企業(yè)管理的重中之重。

TU981

A

1674-3954（2011）02-0122-01