文·本刊記者 陳婧

左手還在快餐業(yè)務(wù)上和肯德基肉搏，右手已經(jīng)迫不及待地向星巴克正式宣戰(zhàn)。盡管還是那位紅鼻子的麥當(dāng)勞大叔坐在店前沖著顧客微笑，麥當(dāng)勞卻已經(jīng)開始變革——餐廳的很多位置，傳統(tǒng)的紅色主色調(diào)被代表麥咖啡的黑色所替代，而濃郁的咖啡香更是蓋過了雞腿和漢堡的味道。長(zhǎng)條餐桌，免費(fèi)半小時(shí)Wifi, 沙發(fā)座椅，餐廳內(nèi)有一大半面積留給了麥咖啡(McCafe)，另一半則是傳統(tǒng)的漢堡和薯?xiàng)l。

這種略帶小資風(fēng)情的漢堡店已經(jīng)被麥當(dāng)勞視為模板，3年之內(nèi)，北京80%的麥當(dāng)勞餐廳將完成形象升級(jí)，而“麥咖啡”也將成為麥當(dāng)勞未來(lái)的主推產(chǎn)品。

不僅是北京，在上海、深圳、廣州，類似的形象升級(jí)活動(dòng)也已展開，新的店面都圍繞咖啡這一全新主題。在進(jìn)入中國(guó)的第20個(gè)年頭里，麥當(dāng)勞開始了史無(wú)前例的更新提速。這個(gè)曾經(jīng)為博得兒童一笑為己任的麥當(dāng)勞小丑大叔，時(shí)下正努力讓自己變成“潮人”，并為此讓自己站在了一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的十字路口上。

本土化之痛

實(shí)際上，在中國(guó)人對(duì)西式快餐經(jīng)過最初的興奮期之后，肯德基和麥當(dāng)勞都曾面臨著增長(zhǎng)的困境。不同的是，面對(duì)中國(guó)這個(gè)龐大而復(fù)雜的市場(chǎng)，肯德基選擇了放下身段盡力本土化，從油條、皮蛋瘦肉粥等小食，到培根蘑菇雞肉飯和巧手麻婆雞肉飯等正餐的推出，無(wú)不顯示出其為中國(guó)而改變的決心。而麥當(dāng)勞則依然如故。

與肯德基比，麥當(dāng)勞一直以來(lái)都在堅(jiān)守著自己標(biāo)準(zhǔn)化的漢堡加薯?xiàng)l的風(fēng)格，這也讓其長(zhǎng)期在中國(guó)市場(chǎng)上落后于肯德基。在店面數(shù)量上，截至2010年6月，肯德基在華門店數(shù)突破了3000家，覆蓋了大多數(shù)二三線城市；而麥當(dāng)勞中國(guó)門店數(shù)量?jī)H相當(dāng)于肯德基的1/3。甚至許多人都誤以為肯德基在世界上的影響力遠(yuǎn)比麥當(dāng)勞大，可事實(shí)卻恰好相反，作為美國(guó)排名第一的快餐店，麥當(dāng)勞在全球有3萬(wàn)多家門店，市值約達(dá)644億美元；而肯德基在美國(guó)的排名僅僅第七位，全球只有1萬(wàn)多家店，其母公司——百勝餐飲集團(tuán)的總市值也只是麥當(dāng)勞的1/5。

對(duì)在中國(guó)市場(chǎng)的差別，盡管麥當(dāng)勞中國(guó)曾一再表示，不以規(guī)模取勝。但糟糕之處在于，它就像那位執(zhí)拗的美國(guó)大叔一樣，從不考慮為迎合中國(guó)消費(fèi)者口味做任何改變，只是一味依照全球規(guī)則，將歐洲設(shè)計(jì)、美國(guó)模式照搬到中國(guó)大陸。

不僅是中國(guó)，70年代末，麥當(dāng)勞開始涉足跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，其遍布世界各地的連鎖店早已逾萬(wàn)家。面對(duì)不同國(guó)家的消費(fèi)者在飲食習(xí)慣、飲食文化等方面的差異，麥當(dāng)勞似乎并不太介意，固執(zhí)的向各國(guó)消費(fèi)者提供按自己標(biāo)準(zhǔn)制作的產(chǎn)品。這種精神，被很多人推崇為“專注”，麥當(dāng)勞發(fā)展至今究竟得益于此，抑或是得益于其海外“商業(yè)地產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)模式暫且不論，不過很顯然，在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞任何決定的背后有它難以啟齒的猶豫。

作為肯德基的母公司，百勝集團(tuán)把中國(guó)區(qū)看作自己的掌上明珠。在金融危機(jī)來(lái)臨時(shí)，中國(guó)區(qū)(包括中國(guó)的大陸、中國(guó)臺(tái)灣)貢獻(xiàn)了百勝全球營(yíng)收的34%；除此之外，中國(guó)區(qū)還獲準(zhǔn)設(shè)立了獨(dú)立的產(chǎn)品研發(fā)中心?？系禄谥袊?guó)大陸推出的油條、皮蛋瘦肉粥等產(chǎn)品，甚至包括在泰國(guó)市場(chǎng)推出的米飯都是拜此所賜。如今，肯德基中國(guó)區(qū)的位勢(shì)已從第三層級(jí)市場(chǎng)升至第二級(jí)，其掌門蘇敬軾早已晉升為百勝全球餐飲集團(tuán)董事會(huì)副主席。這不僅意味著其有更大的決策權(quán)，還可爭(zhēng)取更多機(jī)會(huì)，讓總部認(rèn)可肯德基在華業(yè)務(wù)的發(fā)展。

相比之下，麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)就遠(yuǎn)沒有肯德基中國(guó)那么幸運(yùn)。在組織架構(gòu)上，麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)之上至少還有麥當(dāng)勞全球、麥當(dāng)勞亞太中東和非洲區(qū)、麥當(dāng)勞北亞區(qū)三層架構(gòu)。也就是說，中國(guó)在麥當(dāng)勞全球組織架構(gòu)中處于第四層級(jí)，決策權(quán)與主導(dǎo)權(quán)相對(duì)較弱。

與中國(guó)區(qū)弱勢(shì)相對(duì)的，是麥當(dāng)勞全球的強(qiáng)勢(shì)，這直接造成了其決策體系的失衡。中國(guó)區(qū)CEO平均每一兩年更換一次，任職最久的施樂生也不過三年半時(shí)間。很多時(shí)候，這些中國(guó)CEO們更像是總部派來(lái)的代言人，走個(gè)過場(chǎng)，負(fù)責(zé)傳達(dá)指令。值得注意的是，此前歷任中國(guó)CEO中，僅短暫出現(xiàn)過一個(gè)臺(tái)灣人，其余大部分都是美國(guó)人，強(qiáng)烈的文化差異讓麥當(dāng)勞不可能“更懂中國(guó)”。

而在麥當(dāng)勞系統(tǒng)內(nèi)，同樣處于亞洲的日本和澳大利亞兩個(gè)市場(chǎng)卻常被視為樣板。日本國(guó)土面積不大，麥當(dāng)勞門店數(shù)量卻高達(dá)4000家；澳大利亞增長(zhǎng)迅速，其中華人社區(qū)的麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)都極為出色。鼎盛時(shí)期，日本、澳大利亞市場(chǎng)有近40%的年增長(zhǎng)率，而比較之下中國(guó)大陸則不足20%。

在全球快餐市場(chǎng)幾乎獨(dú)孤求敗，為改變?nèi)澜绲娘嬍辰Y(jié)構(gòu)立下汗馬功勞的麥當(dāng)勞，在最具潛力的中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻一直郁郁不得志，這也讓麥當(dāng)勞的管理層陷入了沉思。海外市場(chǎng)的飽和讓麥當(dāng)勞不得不開始重視中國(guó)這片沃土，堅(jiān)守了幾十年標(biāo)準(zhǔn)化的麥當(dāng)勞，在本地化的落敗之后，開始逐漸邁出革新的步伐，而麥咖啡則被視為麥當(dāng)勞告別漢堡加薯?xiàng)l單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的第一步。

舊貌換新顏

20年以來(lái)，麥當(dāng)勞始終追蹤著目標(biāo)群體的成長(zhǎng)：24小時(shí)營(yíng)業(yè)，加大早餐產(chǎn)品投入，將早餐時(shí)間提前至5點(diǎn)，增加麥樂送業(yè)務(wù)，增設(shè)麥咖啡休閑區(qū)，提供Wifi服務(wù)……

2009年6月，曾啟山就任麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)CEO 4個(gè)月后，就將海外市場(chǎng)成熟的麥咖啡業(yè)務(wù)引入中國(guó)。去年，除了實(shí)施新的形象計(jì)劃，麥當(dāng)勞還增加了專門的咖啡區(qū)，同時(shí)推出結(jié)合咖啡的全新點(diǎn)心食品。

可以肯定的是，麥當(dāng)勞已經(jīng)將重點(diǎn)從兒童消費(fèi)、家庭消費(fèi)轉(zhuǎn)向商務(wù)會(huì)談與朋友聚會(huì)，消費(fèi)群體的成長(zhǎng)與悄然擴(kuò)大，讓這個(gè)從前逗孩子開心的小丑叔叔也隨之變得更加時(shí)尚和國(guó)際化。“我們希望吸引年輕人的駐足光顧，并最終成為這種簡(jiǎn)單快樂生活方式的忠實(shí)擁躉?！痹鴨⑸秸f。

而事實(shí)上，麥當(dāng)勞涉足咖啡已經(jīng)不是近兩年的事了，早在1993年，麥咖啡就誕生于澳大利亞，其后它一路高歌，甚至在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，與咖啡巨頭星巴克勢(shì)均力敵。但是在中國(guó)，麥當(dāng)勞顯然謹(jǐn)慎了許多，屈指可數(shù)的麥咖啡示范店幾乎不為人知。直至2009年6月，曾啟山上任后，麥當(dāng)勞一度大力推廣低端產(chǎn)品——麥咖啡鮮煮咖啡，為日后真正的麥咖啡系列暖身；此后才漸漸在北京、上海等地陸續(xù)出現(xiàn)了麥咖啡標(biāo)準(zhǔn)店，但其數(shù)量至今仍屈指可數(shù)。

2010年，隨著全球市場(chǎng)的開展，一度不溫不火的麥當(dāng)勞突然發(fā)力，麥咖啡實(shí)際開店數(shù)約超過165家。只是數(shù)量沖上去的背后，卻始終難掩麥咖啡銷售量的尷尬現(xiàn)狀。曾啟山對(duì)此解釋說，“麥咖啡還沒有在中國(guó)盈利，畢竟一杯麥咖啡的售價(jià)也就是七八元，跟動(dòng)輒二三十元一杯的星巴克相比，非常便宜?！?/p>

不過，即便營(yíng)業(yè)額不高、成本不低，麥當(dāng)勞依然決定，狠下心來(lái)做現(xiàn)磨咖啡，“一臺(tái)咖啡機(jī)要7萬(wàn)塊，在上海，麥咖啡產(chǎn)品線研發(fā)時(shí)就花了4個(gè)月。不僅如此，麥當(dāng)勞還從咖啡豆供應(yīng)商找來(lái)有經(jīng)驗(yàn)的專家培訓(xùn)調(diào)配師，從咖啡的起源、歷史，到如何辨別、品嘗逐一講解，員工在上崗前，就要求熟悉有接近200頁(yè)厚的麥咖啡營(yíng)運(yùn)手冊(cè)。”曾啟山說，“麥當(dāng)勞未來(lái)還要為咖啡投入更好的裝修，更好的椅子，更美妙的音樂和無(wú)線網(wǎng)絡(luò)?！爆F(xiàn)在看來(lái)，曾啟山指的便是延展的麥當(dāng)勞形象升級(jí)計(jì)劃。

從2010年底開始，麥當(dāng)勞開始逐步將國(guó)外實(shí)行了4年的餐廳形象升級(jí)改造項(xiàng)目推廣至中國(guó)。在國(guó)內(nèi)的北上廣深四個(gè)一線城市，開始率先引入LIM（less is more）簡(jiǎn)約歐洲設(shè)計(jì)風(fēng)格，而預(yù)計(jì)在2011年底，中國(guó)采用LIM風(fēng)格的餐廳數(shù)量將達(dá)到100家，至2013年，80%的麥當(dāng)勞門店將進(jìn)行餐廳形象升級(jí)。

作為麥咖啡的延展計(jì)劃，麥當(dāng)勞形象升級(jí)的目的很明顯，就是希望可以盡量延長(zhǎng)顧客在這里的消費(fèi)時(shí)間，以達(dá)到在單位營(yíng)業(yè)面積上創(chuàng)造出更多次的消費(fèi)，提高單店的利潤(rùn)水平。過去，麥當(dāng)勞在中國(guó)總共投入70多億元人民幣，2010年的投入在去年基礎(chǔ)上增長(zhǎng)了35%，而2011年曾啟山表示，還將增加40%的投入，主要用于加快開設(shè)新的餐廳，對(duì)現(xiàn)有餐廳進(jìn)行升級(jí)以及拓展更多的便利服務(wù)。

如此看來(lái)，逐漸意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)潛力的麥當(dāng)勞，未來(lái)3年將加速擴(kuò)張，再開1000家門店的計(jì)劃似乎順理成章。曾啟山說：“中國(guó)市場(chǎng)是我們最關(guān)注的市場(chǎng)，我們隨時(shí)在傾聽消費(fèi)者的聲音。中國(guó)的城市化在提速，為適應(yīng)這種變化，我們?cè)诔鞘兄行拈_設(shè)麥當(dāng)勞餐廳，在城市外圍，則發(fā)展‘得來(lái)速’餐廳?！溈Х取汀脕?lái)速’等新的經(jīng)營(yíng)模式將是我們未來(lái)的發(fā)展重點(diǎn)。”

中國(guó)區(qū)提速

早已經(jīng)歷膨脹和躁動(dòng)的青春期的麥當(dāng)勞，在中國(guó)市場(chǎng)其實(shí)已經(jīng)完成了原始積累，開始向成年期的轉(zhuǎn)變，在這個(gè)“更年期”過程中，迷茫、反復(fù)甚至混錯(cuò)亂，在所難免。麥當(dāng)勞要在前行中改寫當(dāng)下快餐業(yè)的業(yè)態(tài)，顯然，它還有很長(zhǎng)的路要走。而實(shí)際上，最近這兩年，極度標(biāo)準(zhǔn)化的麥當(dāng)勞也曾經(jīng)嘗試過為中國(guó)市場(chǎng)做出改變。

去年3月，為麥當(dāng)勞全球擴(kuò)張培養(yǎng)后備人才的麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)落戶上海，針對(duì)麥當(dāng)勞系統(tǒng)內(nèi)人員提供一系列營(yíng)運(yùn)及管理課程。漢堡包大學(xué)也被業(yè)內(nèi)人士看作麥當(dāng)勞在華擴(kuò)張的“第二條腿”。

同年5月，麥當(dāng)勞中國(guó)終于重啟特許經(jīng)營(yíng)，將加盟的門檻降至200萬(wàn)元，通過特許經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)行擴(kuò)張。5月5日,麥當(dāng)勞亞太區(qū)事業(yè)部曾向媒體明確表示,特許經(jīng)營(yíng)將成為加速中國(guó)業(yè)務(wù)的主要?jiǎng)恿?當(dāng)前正在有計(jì)劃地開放特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。最雄偉的計(jì)劃莫過于，未來(lái)三年計(jì)劃新開1000家麥當(dāng)勞店面，這幾乎相當(dāng)于前20年店數(shù)的總和。

重啟特許經(jīng)營(yíng)和開辦漢堡包大學(xué)伴隨著當(dāng)下的形象升級(jí)活動(dòng)都預(yù)示著麥當(dāng)勞對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的看重和即將到來(lái)的擴(kuò)張，對(duì)麥當(dāng)勞而言，此時(shí)在中國(guó)擴(kuò)張刻不容緩。在麥當(dāng)勞今年的一季度財(cái)報(bào)中，全球同店銷售額增長(zhǎng)4.2%，其中，美國(guó)同店銷售額增長(zhǎng)1.5%，歐洲增長(zhǎng)5.2%，亞洲、中東及非洲地區(qū)增長(zhǎng)5.7%。

新興市場(chǎng)業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)讓麥當(dāng)勞對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)充滿期望。曾啟山曾表示，今后幾年將是麥當(dāng)勞自1990年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)發(fā)展速度最快的時(shí)期。顯然，這是麥當(dāng)勞在中國(guó)20年里規(guī)模最大的一次提速。唯一令人擔(dān)心的是，盡管麥當(dāng)勞越來(lái)越看重中國(guó)，但其思路卻和之前并無(wú)二致。公司的架構(gòu)、產(chǎn)品的本地化程度仍然沒有明顯的變化。有人開玩笑說，唯一的不同就是以前的麥當(dāng)勞希望用漢堡加薯?xiàng)l占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，而這一次換成了咖啡。

其實(shí)，品牌更新VI系統(tǒng)并不罕見。星巴克發(fā)展40年間，先后推出了4款商標(biāo)。而另一行業(yè)的三星在手機(jī)業(yè)務(wù)下滑時(shí)，宣布告別Anycall時(shí)代，在全球啟用全新標(biāo)識(shí)SAMSUNG。

許多業(yè)內(nèi)專家都認(rèn)為，企業(yè)形象的改變能不能得到消費(fèi)者認(rèn)可，須有企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)說了算。一個(gè)企業(yè)能否轉(zhuǎn)型、發(fā)展，最根本的還是靠它生產(chǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)，只要產(chǎn)品與服務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)力，那么，未來(lái)成功的可能性還是值得期待的。而“變臉”是把雙刃劍，好則固然可突破瓶頸，扭轉(zhuǎn)局勢(shì)；否則，將加劇困境。

如今，美國(guó)證券評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)Janney Montgomery的分析師馬克·卡里諾斯基對(duì)麥當(dāng)勞股票的評(píng)級(jí)依然是“買入”。去年10月，他曾針對(duì)麥當(dāng)勞的特許加盟店進(jìn)行了調(diào)研。其報(bào)告顯示，麥當(dāng)勞要求特許加盟店重新裝修店鋪，擴(kuò)大咖啡銷量，對(duì)此，一些加盟店擔(dān)心此舉成本過高，回收投資困難。這個(gè)問題在中國(guó)市場(chǎng)依然存在。

今天看來(lái)，麥當(dāng)勞的提速究竟能給它帶來(lái)多大的成功還不可知。因?yàn)樵谥袊?guó)這個(gè)復(fù)雜的市場(chǎng)，一邊是老對(duì)手肯德基的急速擴(kuò)張，一邊是新“冤家”星巴克的嚴(yán)陣以待，麥當(dāng)勞需要的顯然不僅僅是簡(jiǎn)單的形象更新。無(wú)數(shù)跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)早已印證了一點(diǎn)：一個(gè)真正適合這個(gè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略和執(zhí)行體系，比什么都重要。