中糧集團(tuán)的所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈”，是指打遣從田間到餐桌、從貿(mào)易——加工——消費(fèi)者一品牌整個產(chǎn)業(yè)鏈。作為一種食品營銷策略，“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念可圈可點(diǎn)；但作為一種商業(yè)模式創(chuàng)新，業(yè)內(nèi)人士卻頗有爭議。
　　首先，在上游“田園”環(huán)節(jié)(種植和養(yǎng)殖)，有些食品行業(yè)對原料的依賴程度很高，比如葡萄酒行業(yè)就是“三分靠工藝，七分靠原料”；再比如肉類和乳品行業(yè)，產(chǎn)品貨架期短，同時(shí)容易受到動物疫情影響，選擇適度的自建原料基地有助于保障經(jīng)營穩(wěn)定。但總體而言，上游“田園”存在著投資收益率循、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大的問題。
　　其次，在下游“餐桌”環(huán)節(jié)(流通和消費(fèi))，中糧旗下品牌雖然百花齊放，但也面臨孤立分散、群龍無首的尷尬。即便是被中糧視為旗艦品牌的福臨門食用油、長城葡萄酒，其市場影響力也并沒有宣傳的那么強(qiáng)大。更值得注意的是：米、面、糧、油、肉、蛋、奶等雖都屬于食用農(nóng)產(chǎn)品，但產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段卻相去甚遠(yuǎn)。食用油和奶類已經(jīng)進(jìn)入了品牌競爭階段，米、面、肉、蛋類則是“小荷才露尖尖角”，而蔬菜、水產(chǎn)等行業(yè)甚至還處在“有品無牌”的階段。由此可見，“全產(chǎn)業(yè)鏈”在眾多細(xì)分行業(yè)還是“空中樓閣”。
　　再次，從集團(tuán)管控的視角，中糧表象上堪稱“航空母艦”，實(shí)質(zhì)上更像松散的“聯(lián)合艦隊(duì)”，“大貓成虎”之前尚需解決“大而不強(qiáng)”的現(xiàn)實(shí)議題。目前中糧的管理團(tuán)隊(duì)由21人組成，其中20人的大學(xué)本科專業(yè)都是經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、外語等非工科背景，這支隊(duì)伍要構(gòu)建實(shí)業(yè)領(lǐng)域的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，面臨諸多挑戰(zhàn)。
　　全面推進(jìn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”是一項(xiàng)難以想象的浩大工程。相比中糧，世界500強(qiáng)中的食品巨頭都是切入了食品產(chǎn)業(yè)鏈的部分領(lǐng)域或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)。比如嘉吉側(cè)重于上游大農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的B2B業(yè)務(wù)，在眾多農(nóng)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域都是“隱形冠軍”；雀巢則在下游B2C類食品領(lǐng)域謀求發(fā)展；而泰森則專注于肉類食品行業(yè)，其“孵化廠一飼料廠—加工廠一倉庫與物流配送中心”的垂直—體化模式—直為同類企業(yè)所效仿。
　　反觀中糧，高舉食品產(chǎn)業(yè)的大旗，但“半壁江山”的資產(chǎn)卻是房地產(chǎn)。品牌建設(shè)整體上乏善可陳，難以形成整體合力。中糧的食品業(yè)務(wù)核心競爭力是什么?協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在哪里?在這些問題沒有思考清楚以前，“全產(chǎn)業(yè)鏈”或許只是一個概念。筆者以為，中糧打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”，首先應(yīng)砍掉“枝蔓業(yè)務(wù)”，進(jìn)行適度“瘦身”，將經(jīng)營領(lǐng)域先壓縮到10個行業(yè)以內(nèi)，優(yōu)化事業(yè)部結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)，中糧還需要抓住“關(guān)鍵點(diǎn)”，譬如農(nóng)業(yè)的“樞紐”在于以植物(玉米、大豆、小麥等)為原料通過飼料工業(yè)轉(zhuǎn)化為動物源食品(肉類和乳品等)，輔之以期貨等獲利避險(xiǎn)手段。中糧要構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”，必須在這些環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的戰(zhàn)略布