大批中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了規(guī)模發(fā)展期。如何避免“中小企業(yè)像膿包，變大就破”的宿命?供應(yīng)鏈管理尤其重要。電動(dòng)自行車企業(yè)日象公司的供應(yīng)鏈變革是一項(xiàng)有益嘗試。
　　
　　2002年至2009年，在市場需求拉動(dòng)下，全國電動(dòng)自行車年產(chǎn)銷量從200萬輛猛增到3000萬輛，7年間產(chǎn)銷量翻了近15倍，行業(yè)年增長率約為57％。在這樣的市場劇變中，自然涌現(xiàn)了一批迅速擴(kuò)張的電動(dòng)自行車企業(yè)。
　　日象電動(dòng)車公司就是其一。相對于行業(yè)，日象公司的成長更為迅速——從2003年5萬輛的生產(chǎn)規(guī)模起步，每年增長率達(dá)到80％，2009年產(chǎn)銷量達(dá)到180萬輛，實(shí)現(xiàn)銷售額30億元。然而，與企業(yè)產(chǎn)銷的突飛猛進(jìn)形成鮮明對比的是，經(jīng)銷商與最終消費(fèi)者的抱怨越來越多，這使公司老板王明義有些猶豫，是繼續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向前沖，還是首先消除這些隱患?
　　在實(shí)地走訪經(jīng)銷商的過程中，王明義才真正意識到問題的嚴(yán)重性：產(chǎn)品無法保證供應(yīng)，定制產(chǎn)品周期普遍延誤，產(chǎn)品質(zhì)量明顯下降，經(jīng)銷商感覺自己越來越不被關(guān)注，原來親密無間的合作關(guān)系已成為歷史……而這些抱怨已經(jīng)給企業(yè)造成了損失：2008年，在某一電動(dòng)自行車銷售大省，在競爭對手的精心策反下，大批經(jīng)銷商棄日象而加盟了競爭對手，給當(dāng)?shù)厥袌鰩砹司薮鬀_擊，日象公司在該省當(dāng)年的銷售額下降了30％，至今尚未恢復(fù)元?dú)狻?br/>　　王明義意識到，迅速提升后勤保障能力，使之與銷售規(guī)模擴(kuò)張相適應(yīng)，已經(jīng)成為公司迫在眉睫的任務(wù)了。
　　
　　從“次完美方案”入手
　　
　　關(guān)于這個(gè)問題，王明義考慮過很多方案。其中，使用國際ERP軟件被擺上議程。國內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)用、行業(yè)最佳實(shí)踐、經(jīng)典案例以及國際咨詢公司詳細(xì)的實(shí)施規(guī)劃，完美地描繪了日象公司的運(yùn)作藍(lán)圖。
　　然而王明義多年的商海經(jīng)歷，使他對“完美方案”有種直覺的警惕。促使他最終放棄這一方案的原因，則是在一次生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上，組裝車間提出某供應(yīng)商多次出現(xiàn)材料配套差錯(cuò)。排查原因后才發(fā)現(xiàn)，日象公司的研發(fā)、采購、物料等相關(guān)部門均沒有該套件準(zhǔn)確的物料清單。王明義認(rèn)為，公司的管理現(xiàn)狀尚不具備實(shí)施ERP的條件，如果強(qiáng)制推行，沒有幾年時(shí)間、耗費(fèi)幾億元的資源投入保障，恐怕最后只能是一套勉強(qiáng)運(yùn)轉(zhuǎn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，國內(nèi)很多企業(yè)的教訓(xùn)也都證明了這一點(diǎn)。
　　完美的方案既然無法實(shí)施，王明義便將目光投向了基于現(xiàn)狀的供應(yīng)鏈改善咨詢。在咨詢公司的幫助下，目象公司從行業(yè)現(xiàn)狀及企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)瓶頸入手，對影響公司擴(kuò)張的BOM(物料清單，Bill of Mate rial s)、SgzOP(銷售與運(yùn)營規(guī)劃，Sales and OperationsPlanning)、采購這三個(gè)關(guān)鍵性短板進(jìn)行了目標(biāo)導(dǎo)向式的改善，打造公司個(gè)性化的供應(yīng)鏈管理能力，為持續(xù)擴(kuò)張?zhí)峁┲С?，也為后期?shí)施ERP奠定管理基礎(chǔ)。
　　
　　彌補(bǔ)短板一：BOM梳理
　　
　　BOM及編碼工作繁雜而耗時(shí)，卻如同高層建筑的地基一樣，是支撐整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的重要基礎(chǔ)，絕對不容忽視。同大多數(shù)中國企業(yè)一樣，日象公司的BOM管理相當(dāng)混亂，同一件物料在不同部門有不同的稱呼，如前下?lián)躏L(fēng)板、前左右邊條、下前圍、前圍均指的是同一種零件；一料多碼、一碼多料的情況時(shí)有發(fā)生；在備品備件的發(fā)貨上，經(jīng)銷商所說的“物料”與客戶代表理解的“物料”存在偏差，導(dǎo)致發(fā)貨錯(cuò)誤。
　　BOM的準(zhǔn)確性不夠已經(jīng)成為日象供應(yīng)鏈改善的最大障礙，它導(dǎo)致供應(yīng)鏈信息可信度下降，增加了供應(yīng)鏈溝通成本，也無法建立快速反應(yīng)體系；零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化改造工作無法開展，規(guī)模優(yōu)勢得不到有效發(fā)揮；隨著時(shí)間推移，公司的產(chǎn)品數(shù)量及版本增多，售后服務(wù)開展也變得日益困難；庫存準(zhǔn)確性越來越低，庫存結(jié)構(gòu)缺乏合理性，物料需求計(jì)劃無法自動(dòng)生成。
　　
　　
　　為了盡快取得改善效果，日象公司成立了由研發(fā)、倉庫、財(cái)務(wù)、采購組成的BOM梳理小組，經(jīng)過6個(gè)月的努力，小組核對原材料16121個(gè)，售后物料7395個(gè)，成車2460個(gè)，重組BOM3483個(gè)，同時(shí)制定了嚴(yán)格的BOM管理流程，奠定了精細(xì)化供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。
　　
　　彌補(bǔ)短板二：S&OP流程
　　
　　BOM梳理練的是內(nèi)功，而S&OP流程打造的則是企業(yè)中樞系統(tǒng)，涉及中長期計(jì)劃制定與執(zhí)行、需求與供應(yīng)平衡、訂單履行策略、庫存與服務(wù)水平等內(nèi)容，這直接決定了企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作水平與客戶滿意度。
　　經(jīng)銷商對日象銷售人員的不滿已經(jīng)非常明顯了。由于產(chǎn)品缺貨，日象的訂單一次滿足率不足60％，經(jīng)銷商每次下單后都擔(dān)心接到目象客服人員要求修改產(chǎn)品種類或數(shù)量的電話，有時(shí)還甚至修改2～3次。經(jīng)銷商通常都會被迫接受這種修改，因?yàn)榧词惯x擇等待，由于缺乏控制手段，已有產(chǎn)品也往往會發(fā)給其他經(jīng)銷商而很難湊齊訂單中的所有產(chǎn)品。
　　日象公司對定制訂單的管理更是混亂，20天的交貨期很少能夠按時(shí)完成，有的甚至延遲3個(gè)月以上。隨著渠道的深耕與消費(fèi)者個(gè)性化要求增加，定制訂單數(shù)量越來越多，忽視這種趨勢無疑為競爭對手打開了一扇大門。
　　細(xì)細(xì)審視日象，組織缺失是產(chǎn)銷失調(diào)的根本原因。企業(yè)成立至今一直未設(shè)立產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門，計(jì)劃工作由銷售部門的內(nèi)勤人員代為執(zhí)行，其他相關(guān)工作則分散在各職能部門中，這種模式在創(chuàng)業(yè)之初尚能滿足企業(yè)的需要，但隨著企業(yè)進(jìn)入規(guī)模化發(fā)展階段，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)日益復(fù)雜，成立專職主管部門已成為供應(yīng)鏈管理的當(dāng)務(wù)之急。
　　在找到原因后，王明義迅速成立了PMC(生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制)部門，專門負(fù)責(zé)預(yù)測、計(jì)劃相關(guān)工作，并為PMC部門設(shè)計(jì)了基于一次指數(shù)平滑法模型的預(yù)測工作流程。這個(gè)流程使白坯的預(yù)測準(zhǔn)確度達(dá)到了80％；建立了與物料、生產(chǎn)緊密銜接的多級計(jì)劃體系(圖1)。該體系結(jié)合了預(yù)測的推動(dòng)與訂單的拉動(dòng)因素，分別下達(dá)白坯采購計(jì)劃、烤漆指令、JIT物流以及每日裝配指令，指令下達(dá)精確到天；PMC還對作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保供應(yīng)鏈可視性。重構(gòu)后的S&OP運(yùn)作體系，使日象公司的訂單一次滿足率得到了明顯提升。
　　
　　彌補(bǔ)短板三：采購優(yōu)化
　　
　　上游供應(yīng)商的發(fā)展往往滯后于核心企業(yè)，因此快速擴(kuò)張的企業(yè)往往會面對突出的采購問題，這成為制約企業(yè)擴(kuò)張的瓶頸。日象公司的生產(chǎn)過程比較簡單，所有零部件都是直接采購或委外加工，因此采購管理工作在日象公司就顯得格外重要。
　　調(diào)查中，日象的大部分員工都指出，材料質(zhì)量已經(jīng)嚴(yán)重影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營，特采比例居高不下，裝配線一次下線合格率竟然只有20％，調(diào)試后的產(chǎn)品合格率也僅達(dá)到80％。在采購交期上，由于供應(yīng)商無法保障在承諾供貨時(shí)間按時(shí)到貨，生產(chǎn)線經(jīng)常不得不停工待料或臨時(shí)換線，浪費(fèi)了大量的人力物力。
　　王明義以前也加強(qiáng)過操作性采購的管理，采取了批量更換供應(yīng)商的方案，但事實(shí)上新供應(yīng)商在質(zhì)量與交期上的表現(xiàn)并沒有明顯改善。究其原因，是供應(yīng)商整體管理水平尚處于更為初級的階段，日象公司作為電動(dòng)自行車行業(yè)內(nèi)的先行企業(yè)，沒有捷徑可走，只有通過政策傾向與管理輸出逐步培育戰(zhàn)略供應(yīng)商，讓供應(yīng)商與自己一同成長。事實(shí)證明，戰(zhàn)略性采購的改善才是打通外部資源瓶頸的最終手段。
　　
　　量化管理：阿米巴經(jīng)營的中國式目標(biāo)
　　
　　稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營”理論的兩大支柱之一就是“精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理體系”。他認(rèn)為如果缺乏量化體系，中國企業(yè)將很難取得長久的發(fā)展。
　　中國傳統(tǒng)文化的存而不論、難得糊涂、變通之術(shù)，使中國企業(yè)在數(shù)字化管理上存在很大缺口。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入供應(yīng)鏈競爭階段，比拼的是速度與效率，如果沒有量化指標(biāo)，就無法幫助日象公司找到供應(yīng)鏈的問題所在。
　　王明義顯然也已經(jīng)意識到了行業(yè)競爭態(tài)勢，經(jīng)過對企業(yè)產(chǎn)品與供應(yīng)鏈的調(diào)研，在質(zhì)量、時(shí)間、成本三個(gè)維度上建立了以供應(yīng)鏈及各個(gè)環(huán)節(jié)為對象的供應(yīng)鏈量化指標(biāo)模型(圖2)。這一模型最大的特點(diǎn)是，在保障各個(gè)環(huán)節(jié)指標(biāo)的有效性基礎(chǔ)上也確保了供應(yīng)鏈指標(biāo)的整體協(xié)同。
　　大批中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了規(guī)模發(fā)展期。決定成敗的因素很多，而供應(yīng)鏈組織和管理能力則最為關(guān)鍵。當(dāng)年在日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展階段，也有“中小企業(yè)像膿包，變大就破”的說法，如今中國企業(yè)正面臨著同樣的挑戰(zhàn)，日象公司的供應(yīng)鏈變革是一項(xiàng)有益的嘗