如何調(diào)整供應(yīng)鏈以應(yīng)付激烈的競(jìng)爭(zhēng)?如何優(yōu)化快速增長(zhǎng)時(shí)期建立起來的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)?應(yīng)當(dāng)制定哪些供應(yīng)鏈發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略?如何提高服務(wù)水平以維持現(xiàn)有的客戶，且有效控制供應(yīng)鏈的成本?是否擁有合理的供應(yīng)鏈組織?這些都是中國(guó)企業(yè)常常遇到的供應(yīng)鏈管理問題。了深入了解中國(guó)企業(yè)的物流與供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，同濟(jì)大學(xué)全球供應(yīng)鏈管理教席與科爾尼公司共同組織了“2009年中國(guó)企業(yè)物流調(diào)查”，其運(yùn)作方式、調(diào)查內(nèi)容以及分析方法等方面與歐洲物流協(xié)會(huì)近期在歐洲施行的物流調(diào)查盡量保持一致性。近100家在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)參與了本次調(diào)查，來自六個(gè)不同的行業(yè)，涵蓋了大、中、小型企業(yè)，也包括外資、國(guó)企和民營(yíng)各種類型的公司。結(jié)果顯示，雖然在中國(guó)的企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上仍與最佳實(shí)踐存在著差距，但某些方面已經(jīng)接近了在歐洲的企業(yè)。
　　本次報(bào)告的主要成果在于發(fā)現(xiàn)了中國(guó)物流行業(yè)“玻璃杯半滿狀態(tài)”的六大關(guān)鍵問題，其中包括：
　　1　隨著企業(yè)把供應(yīng)鏈管理提高到戰(zhàn)略層面，供應(yīng)鏈管理將愈顯重要。歐洲和中國(guó)的企業(yè)都有這種趨勢(shì)，然而中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈部門比歐洲同行有著更為寬泛的職責(zé)；
　　2　供應(yīng)鏈管理與企業(yè)戰(zhàn)略存在脫節(jié)。雖然大多數(shù)企業(yè)采用了“高成本高價(jià)值”的產(chǎn)品與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，但供應(yīng)鏈的收益還是主要體現(xiàn)在成本管控上；
　　3　很多企業(yè)的供應(yīng)鏈已延伸到海外，但因?yàn)槿狈εc供應(yīng)商和客戶的協(xié)作，只有不到20％的企業(yè)能夠完全滿足海外客戶的要求；
　　4　與供應(yīng)商和客戶之間缺乏協(xié)作，將給企業(yè)擺脫傳統(tǒng)的、靠積累庫存來滿足市場(chǎng)需求的庫存管理方式埋下隱患；
　　5　采用“高成本高價(jià)值”產(chǎn)品和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)，在外包業(yè)務(wù)程度上比采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)要少50％，主要因?yàn)橥獠抗?yīng)市場(chǎng)還不夠成熟，無法達(dá)到企業(yè)預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量；
　　6　盡管在管理上存在各種挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)總體上對(duì)將來供應(yīng)鏈的成本前景比較樂觀，主要因?yàn)槠髽I(yè)能夠看到內(nèi)部管理上的改進(jìn)機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)多數(shù)集中在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域上，如倉儲(chǔ)管理、庫存管理和物流管理等。
　　
　　發(fā)現(xiàn)一：供應(yīng)鏈管理初具戰(zhàn)略化，但整體性戰(zhàn)略仍缺失
　　
　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶也變得越來越成熟，采購標(biāo)準(zhǔn)也不再像以往那樣僅單純地關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格。參與調(diào)查的企業(yè)未來5年的采購標(biāo)準(zhǔn)將面臨兩個(gè)主要變化。其一，產(chǎn)品價(jià)格的重要程度將下降約15％；其二，滿足客戶對(duì)供應(yīng)鏈需求的重要性將顯著提升，約為14％。在所有供應(yīng)鏈需求中，產(chǎn)品的隨時(shí)可獲得性與訂單完成的可靠性被視為兩個(gè)最重要的因素(圖1)。
　　因此，更多的公司將供應(yīng)鏈管理視為一個(gè)戰(zhàn)略職能，并即將增加其職責(zé)。另有45％的公司認(rèn)為供應(yīng)鏈管理部門的職責(zé)應(yīng)包括未來5年的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略制定、投資決策以及供應(yīng)鏈管理的IT系統(tǒng)決策等。該結(jié)果與我們對(duì)歐洲企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)相一致：戰(zhàn)略、監(jiān)控及規(guī)劃被視為供應(yīng)鏈管理部門最迫切需要涵蓋的職責(zé)。
　　然而，供應(yīng)鏈管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略存在脫節(jié)。雖然大多數(shù)參與調(diào)查的企業(yè)采用了“高成本高價(jià)值”的產(chǎn)品與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，但供應(yīng)鏈的收益還是主要來自成本管控。51％的參與調(diào)查的企業(yè)表示將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了產(chǎn)品定制上，68％的企業(yè)則以提高對(duì)客戶需求的靈活性與反應(yīng)能力為重心。二者都是典型的高價(jià)值高成本戰(zhàn)略，與低成本低價(jià)值戰(zhàn)略所體現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化和欠靈活的產(chǎn)品和服務(wù)正好相對(duì)。但供應(yīng)鏈管理的主要收益卻集中在成本的節(jié)約而不是服務(wù)水平的提升上。
　　
　　發(fā)現(xiàn)二：國(guó)際化供應(yīng)鏈越來越普遍，但未能滿足客戶需求
　　
　　很多中國(guó)企業(yè)已擁有了國(guó)際化的供應(yīng)鏈。然而，只有不到20％的企業(yè)認(rèn)為目前狀況能夠滿足海外客戶在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的需求，主要原因是缺乏與供應(yīng)商和客戶的最基本協(xié)作。
　　72％的參與調(diào)查的企業(yè)都擁有了國(guó)際化的供應(yīng)鏈。然而，78％的企業(yè)的海外供應(yīng)鏈主要是用于支撐其直接出口業(yè)務(wù)。其他國(guó)際性的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)則相對(duì)較少，其中包括28％，的國(guó)際運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)以及22％的國(guó)際采購業(yè)務(wù)。
　　雖然出口價(jià)值鏈活動(dòng)頻繁，但在有出口業(yè)務(wù)的中國(guó)企業(yè)中，有逾80％的企業(yè)對(duì)其滿足客戶供應(yīng)鏈最基本需求的能力不滿。比如：準(zhǔn)時(shí)、精確的產(chǎn)品配送。這種不滿在更高端的客戶供應(yīng)鏈需求中同樣存在。
　　同時(shí)，我們也注意到企業(yè)與供應(yīng)商和客戶在各個(gè)維度的協(xié)作都出人意料地低。即使一些基本的協(xié)作活動(dòng)，如庫存數(shù)據(jù)共享、聯(lián)合銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)進(jìn)度信息共享，都處于低于常規(guī)的水平。
　　
　　
　　
　　不能充分滿足客戶需求的主要原因可能是中國(guó)企業(yè)與其客戶之間的共同協(xié)作過于薄弱。但考慮到中國(guó)企業(yè)的主要銷售渠道是直接出口，這也就不足為奇了。沒有真正身處于當(dāng)?shù)丨h(huán)境，對(duì)于海外客戶的理解必定有所局限。
　　
　　發(fā)現(xiàn)三：物流成本上升，但是與歐洲的差距將縮小
　　
　　2004年～2008年物流成本占銷售額的比例從16.7％增長(zhǎng)到了18-8％，增長(zhǎng)了12％。這種增長(zhǎng)部分受這一時(shí)期油價(jià)上漲的驅(qū)動(dòng)，但另一重要因素在于公司專注于高速增長(zhǎng)和擴(kuò)展而忽視了對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化。
　　中國(guó)的庫存成本高于歐洲多數(shù)行業(yè)的庫存成本，但種種跡象表明，未來中歐之間的差距有望縮短。
　　中歐各企業(yè)在庫存成本方面依然存在差距，這也意味著此領(lǐng)域存在改進(jìn)的潛力。圖2為各行業(yè)的物流主要成本的對(duì)比。從圖表中可以看出越是處于產(chǎn)業(yè)鏈上游位置的企業(yè)，其倉儲(chǔ)成本也越高。例如，消費(fèi)品行業(yè)的倉儲(chǔ)成本高于零售業(yè)，而化工業(yè)的又要高于消費(fèi)品行業(yè)。由此可見，需求波動(dòng)是重要因素，而這種來自客戶需求的波動(dòng)越是在供應(yīng)鏈上游則越為顯著。這再次強(qiáng)調(diào)了我們前面的觀點(diǎn)：整條供應(yīng)鏈上的協(xié)作有待加強(qiáng)。
　　然而變革正悄然而至，大多數(shù)參與調(diào)查的企業(yè)(83％)將從通用型的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向差異化的庫存戰(zhàn)略。其中，貨物周轉(zhuǎn)率、庫存價(jià)值及波動(dòng)性成為差異化最為常用的標(biāo)準(zhǔn)。另外，從按庫存生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向按訂單生產(chǎn)模式已是大勢(shì)所趨，這種趨勢(shì)在汽車、工業(yè)用品、消費(fèi)品行業(yè)領(lǐng)域尤為突出(圖3)。一些初步的證據(jù)可支持上述觀點(diǎn)，參與調(diào)查的企業(yè)的平均庫存天數(shù)(包括成品、在制品和原材料)從2004年的109天降至2008年的92天。根據(jù)參與企業(yè)的情況來看，截至2013年，該項(xiàng)指標(biāo)預(yù)計(jì)將繼續(xù)下滑至78天。
　　需要小心的是，如果在通用型的供應(yīng)鏈模式下，單純地轉(zhuǎn)變成按訂單生產(chǎn)的模式并不能起到實(shí)質(zhì)作用，因?yàn)檫@只是將客戶需求的波動(dòng)向整個(gè)供應(yīng)鏈傳遞。庫存相關(guān)成本有可能會(huì)下跌，但這是以運(yùn)輸成本或制造成本增加為代價(jià)來實(shí)現(xiàn)的。
　　
　　發(fā)現(xiàn)四：供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先的公司對(duì)服務(wù)提供商市場(chǎng)的調(diào)控更具成效
　　
　　參與調(diào)查的企業(yè)中有很大一部分已將供應(yīng)鏈中與運(yùn)輸相關(guān)的活動(dòng)部分或全部外包。但是典型的高附加值服務(wù)卻較少外包，如倉儲(chǔ)和包裝等。
　　當(dāng)我們研究供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先者，即那些物流成本、庫存時(shí)間僅有同類中其他公司一半的公司時(shí)，這種對(duì)比更明顯。大部分領(lǐng)先的公司都將運(yùn)輸外包，而將自身資源專注于高附加值的服務(wù)。相反，跟隨者更多地將這些不同的供應(yīng)鏈活動(dòng)混雜在一起，而這可能增加協(xié)作及交易的成本和風(fēng)險(xiǎn)。
　　與其他公司相比，領(lǐng)先公司所需的服務(wù)供應(yīng)商數(shù)量大為減少，增加服務(wù)商數(shù)量主要是為了提高地理覆蓋率。這意味著它們出色的成本結(jié)構(gòu)基于考量供應(yīng)商管理體系的總體擁有成本，而不是每次都像摘櫻桃般挑挑揀揀，對(duì)每條運(yùn)輸線路或每項(xiàng)物流活動(dòng)都分別選擇最低成本的供應(yīng)商。
　　擁有更明晰的外包和更具整體性的供應(yīng)戰(zhàn)略，結(jié)果非常顯著。與其他公司相比，無論在哪個(gè)層面，領(lǐng)先公司對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)都更滿意。由此說明，一個(gè)數(shù)量較少但管理良好的供應(yīng)商體系可使雙方都受益。然而，因滿意程度與要求的標(biāo)準(zhǔn)之間仍存在差距，有待改進(jìn)的空間仍很大。
　　
　　發(fā)現(xiàn)五：供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵繢效指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制間缺乏密切聯(lián)系
　　
　　大多數(shù)參與調(diào)查的企業(yè)利用已有的信息系統(tǒng)來考核其供應(yīng)鏈管理的績(jī)效。但是只有少數(shù)公司會(huì)將這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)體系相聯(lián)(圖4)。例如，86％的企業(yè)跟蹤了準(zhǔn)時(shí)配送表現(xiàn)，但是僅55％的企業(yè)會(huì)將該指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)體系相聯(lián)。指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)兩者間缺乏關(guān)聯(lián)，可能導(dǎo)致企業(yè)無法通過最大程度上發(fā)揮關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的作用來不斷提升供應(yīng)鏈績(jī)效。
　　
　　發(fā)現(xiàn)六：需要更多供應(yīng)鏈管理高級(jí)技能組合
　　
　　中國(guó)越來越多的企業(yè)將供應(yīng)鏈視為公司重要的一部分，但參與調(diào)查的企業(yè)中只有不到一半的公司表示對(duì)其供應(yīng)鏈經(jīng)理的技能非常滿意，這包括技術(shù)技能、項(xiàng)目管理能力、業(yè)務(wù)管理專業(yè)知識(shí)、戰(zhàn)略以及組織專業(yè)知識(shí)等廣泛的內(nèi)容。因此，16％的公司希望在2013年以前對(duì)供應(yīng)鏈管理職位能招聘到更高學(xué)歷的人才，而2008年僅9％的企業(yè)有此愿望。這點(diǎn)和歐洲的同業(yè)很不一樣，歐洲的企業(yè)并無此要求。這表明中國(guó)的企業(yè)已認(rèn)識(shí)到在此領(lǐng)域需要大力升級(jí)它們的人才儲(chǔ)備，避免人才問題成為未來阻礙企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)的一個(gè)瓶頸。
　　此次調(diào)查結(jié)果表明，中國(guó)的物流與供應(yīng)鏈面臨著眾多的挑戰(zhàn)。例如，高價(jià)值趨向的業(yè)務(wù)需求與供應(yīng)鏈管理降低成本的導(dǎo)向無法協(xié)調(diào)一致；由于供應(yīng)市場(chǎng)的不成熟，物流成本依然很高且外包難度大；服務(wù)商實(shí)際能力低于預(yù)期，而當(dāng)供應(yīng)鏈向海外延伸時(shí)，薄弱的能力更是無法令人滿意……
　　盡管面臨諸多的挑戰(zhàn)，但中國(guó)的企業(yè)對(duì)未來物流成本前景依然持樂觀態(tài)度。如圖5所示，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為玻璃杯依然處于“半滿的狀態(tài)”，在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，如倉儲(chǔ)管理、庫存管理和物流管理等存在著大量的提升機(jī)會(huì)。
　　而通過采用為中國(guó)量身定制的供應(yīng)鏈管理先進(jìn)實(shí)踐，各公司有望在2013年前使物流成本減少13.7％。這一機(jī)遇巨大；領(lǐng)先的公司仍可通過供應(yīng)鏈管理獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而其他公司則需立即應(yīng)對(duì)以避免落后。
　　
　　林蓮云
　　科爾尼全球臺(tái)伙人
　　
　　楊剛
　　上海同濟(jì)大學(xué)全球供應(yīng)鏈管理教席教授
　　
　　李健
　　科爾尼上海辦事處