依靠透明的企業(yè)制度、對價值觀強化、培訓和考核的德治、以及強有力的“政委”組織體系，阿里巴巴在內(nèi)部建立了普遍的信任，使公司從18人的小團隊發(fā)展到18000人的“大象”時，仍能主動去擁抱變化。沒有信任，阿里巴巴的執(zhí)行力也絕不會那么強大。
　　
　　編者按：2009年，楊國安教授把他多年思考的“楊三角”組織能力理論成書出版，也就是《組織能力的楊三角：企業(yè)持續(xù)成功的秘訣》，組織能力建設再次引起企業(yè)界的廣泛關注。
　　2010年伊始，《中歐商業(yè)評論》與楊國安教授領銜的中歐人力資源與組織管理研究中心、騰訊網(wǎng)共同策劃了“組織能力標桿實踐”系列調(diào)研，對中國12家優(yōu)秀企業(yè)進行深度調(diào)研，楊國安教授亦親自與這些企業(yè)的高管展開對話。我們期待通過這種方式，了解這些企業(yè)在組織建設領域的標桿實踐，分享他們的經(jīng)驗和智慧。
　　本次采訪的案例部分，將以商學院教學案例形式結(jié)集出版；對話的視頻內(nèi)容，經(jīng)過剪輯后將在騰訊網(wǎng)財經(jīng)頻道播出?！吨袣W商業(yè)評論》將以媒體案例和文字對話的形式，與讀者分享。
　　與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司充滿緊迫和壓力的生活節(jié)奏不同，走進阿里巴巴的辦公室，這家公司的“懶散”讓我們大跌眼鏡。
　　已經(jīng)是下午1:30，早過了上班時間。然而，杭州濱江區(qū)網(wǎng)商路699號阿里巴巴公司辦公園區(qū)內(nèi)卻似乎沒有這樣的概念。走在那片連接著橙色樓宇、綠地與水榭的小徑上，兩個女孩正在一邊吃著冰棍一邊竊竊私語，不緊不慢地朝著對面的樓走去。如果摘去胸前的阿里巴巴公司員工標牌，你一定以為她們是哪里來參觀的大學生。
　　另外兩群人也正在旁邊酣暢淋漓地玩著，并不時爆發(fā)出一陣陣大笑或大叫?？拷鼒D書館的那一隊正在“老鷹捉小雞”，而星巴克咖啡店旁邊的一群則是在“捉人、貼人”。其他人似乎對這一幕習以為常，只是在玩者動靜突然鬧大時，才轉(zhuǎn)過頭微笑地還他們以注目。
　　“我們上班時間很彈性，晚上12點這里燈火通明也是正常的情景。”面對這樣一個普通的、熱鬧的中午，不只一個阿里巴巴高管如此解釋。
　　進入第11個發(fā)展年頭的阿里巴巴，已成為中國電子商務領域的領跑者。在外界看來，阿里巴巴的成功，源于其擁抱變化的能力和執(zhí)行力；然而，阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡技術有限公司首席執(zhí)行官衛(wèi)哲卻認為，這些都是表現(xiàn)形式。阿里巴巴最厲害之處其實就在于兩個字——信任。“沒有信任，誰愿意去擁抱變化?沒有信任，執(zhí)行力也絕不會那么強大?！?br/>　　靈敏應變、超強執(zhí)行力一般在小企業(yè)比較容易實現(xiàn)，但是，阿里巴巴已經(jīng)擁有近18000名員工，而且規(guī)模還在不斷擴大。誰都知道，要讓大象跳舞是件很困難的事。因此，阿里巴巴希望日益龐大的身軀能繼續(xù)保持像創(chuàng)業(yè)當初18人團隊時那樣的敏捷。當年的團隊是靠信任而步調(diào)一致，長大了的阿里巴巴，在所有動作中堅持不變的就是營造信任，用道德和價值觀而不是制度流程來規(guī)范員工。繁瑣的管理條框少了，團隊的敏捷度就高了。
　　
　　用透明營造信任
　　
　　阿里巴巴規(guī)模還很小時，信任是靠爭論、“吵架”而建立起來的。當時，在公司內(nèi)弘揚簡單溝通的方式，“我對你有意見，我就應該找你，找到門口，談兩個小時，要么打一場，要么鬧一場，我們倆把問題解決掉。如果你對我有意見，你不來找我，而是去找第三方，那么，你就應該退出這個團隊?！?br/>　　而當18人變成1800人、18000人時，這種方式顯然不夠。于是，更大的透明化舉措正在逐步展開，比如馬云的講話、衛(wèi)哲在董事會上的發(fā)言、股東大會，或者集團高級合伙人會議等，員工都能在內(nèi)網(wǎng)上實時看到。
　　開放透明不僅讓員工產(chǎn)生了安全感和信任，也讓衛(wèi)哲這樣的“空降”職業(yè)經(jīng)理人，在馬云領銜的“批斗會”之后，在阿里巴巴找到了歸宿感和安全感。
　　2008年夏天，馬云召集B2B業(yè)務的40多人，召開了阿里巴巴歷史上第二次與“遵義會議”同等量級的會議——回顧衛(wèi)哲上任以來阿里巴巴B28公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。出乎衛(wèi)哲的意料，在那次從晚飯前一直持續(xù)到凌晨2:45的會議上，衛(wèi)哲得到的幾乎全是同事扔來的“磚頭”。
　　衛(wèi)哲是一個曾經(jīng)管理過13000人、以業(yè)績數(shù)字征服老板的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。受到這么多人的批評，他還是第一次?？梢韵胂?，會議結(jié)束時，他是多么的沮喪。然而，就在他心情沉重的回家路上，出乎意料的事又一次發(fā)生：一個又一個同事的鼓勵短信接踵而至，“David，其實你不容易”，“David，挺住”……
　　在其他公司，這些體貼之語一般都是當面說的，背后則可能是使壞。但阿里巴巴卻正好相反，一切問題都透明地擺在桌面上說，目的就是要解決問題，出發(fā)點是善意的。盡管“批斗”的過程讓衛(wèi)哲很不舒服，但大家談論的問題卻也是他很難反駁的，因為大家都在基于一個標準說話，那就是阿里巴巴“六脈神劍”價值觀。選擇加入阿里巴巴的衛(wèi)哲，其實是很認同這個價值觀的。
　　悟到這些后，衛(wèi)哲突然感到，“阿里巴巴其實比任何組織都讓人有安全感，在這樣的安全環(huán)境下，再怎么批斗也出不了事。如果馬云不讓我干，還開批斗會干什么?只有黨和組織挽救一個同志才會花這么多精力?！?br/>　　2010年1月12日，集團資深副總裁彭蕾甚至在內(nèi)網(wǎng)上公開了自己的年度關鍵業(yè)績指標KPI考核分數(shù)、績效考核排名以及總結(jié)出來的不足。對此，阿里人的評價是，“驚詫”、“佩服”、“我們的CPO(首席人力資源官)給所有人帶了一個好頭，開放、透明、簡單、信任”、“在這種開放的氛圍中工作，想用一個詞來形容——敞亮!而這種心中的敞亮，是很多人選擇留下的最大動力之一”。
　　除此之外，阿里巴巴的管理者也通過各種方式把決策過程向員工開放。比如，管理者公開述職、管理崗位的公開競選而不是指定等。
　　阿里巴巴國際運營部今年第一季度的管理者述職，就是面向所有管理人員以及自愿參加的員工代表的。業(yè)績考核是在現(xiàn)場直接PK打分。另外，他們今年的一個新業(yè)務的負責人也是通過競選得來的。這種透明化，在阿里巴巴國際網(wǎng)站運營部總監(jiān)余向海看來，對管理者也是一種挑戰(zhàn)。如果競選上的人不是管理者們事先內(nèi)心傾向的，說明管理者與員工的認識是有偏差的，那就要去糾偏，或者從管理者身上找問題，或者做好員工的溝通。糾偏后，在大家方向一致的前提下作決策，就會讓人心服口服。
　　開放透明，讓員工覺得這里是一個信息對稱、機會均等的地方。一位在國際業(yè)務部工作4年的員工就認為，這家公司比他之前工作過的其他任何一家都更讓人信任和放心。另一位員工則表示，這里人與人之間沒有距離和隔膜，非常簡單非常開心。
　　夢想是阿里巴巴生存動力之源，是阿里巴巴的“道”。2010年之前，這個“道”是“讓天下沒有難做的生意”，而2010年之后，這個“道”又擴大為“促進‘開放、透明、分享、責任’的新商業(yè)文明”。阿里巴巴的“六脈神劍”和“九陽真經(jīng)”等價值觀范疇的東西，就是由這個道而派生出來的、保證阿里巴巴做事符合“道”之方向——“德”。
　　
　　以德治公司
　　
　　阿里巴巴要把“德”內(nèi)化成每個人的行事準則，用“德”來彌補制度流程的不足。在馬云看來，制度流程就是法律，法律多了，靈敏度和效果就弱了，“如果都靠流程辦事，請一條狗和請一個人也沒什么區(qū)別?！?br/>　　實際上，阿里巴巴已經(jīng)深深得益于“德”之規(guī)范。阿里巴巴上市之前，銷售人員經(jīng)常提著從客戶那里收取的幾萬元現(xiàn)金回公司，當時6000人的銷售隊伍中居然沒有發(fā)生過一起現(xiàn)金流失的事。上市之前，衛(wèi)哲與CFO對公司體檢時，發(fā)現(xiàn)程序、流程里能夠接觸到修改客戶數(shù)據(jù)的人員有500多人，這些人隨時可以修改數(shù)據(jù)。然而在此前7年中，這些數(shù)據(jù)卻從來沒有被人動過。當被問及為何這么“高尚”時，相關人員一臉茫然地反問：“客戶數(shù)據(jù)怎么能隨便改呢?”“錢當然要交回財務那里了?！?br/>　　對于公司的創(chuàng)業(yè)元老們來說，維持道德底線相對容易，這是由他們的理想所決定的。隨著阿里巴巴的不斷長大，創(chuàng)業(yè)元老們所能身體力行影響輻射的范圍已經(jīng)越來越小。因此，在不斷長大的阿里巴巴內(nèi)部，道德就不能只靠言傳身教這樣的有限方式來保證，而是要靠制度。也正因為如此，道德在阿里巴巴內(nèi)部被細化成具體的行為準則，成為阿里人考核的指標，占比50％。
　　比如，“六脈神劍”中六大價值觀就被細化成30條具體規(guī)則，其中第一條“客戶第一被細化為：1，尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象；2，微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題；3，與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不能推諉；4，站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意：5，具有超前服務意識，防患于未然。
　　“六脈神劍”是考核管理級別M4(總監(jiān))以下阿里人的，每月一次。而從M4往上的高管，則用“九陽真經(jīng)”來考核，半年一次?！熬抨栒娼?jīng)”是在“六脈神劍”的基礎上，增加了對領導力的特殊要求。為了防止價值觀考核流于形式，阿里巴巴要求員工自評或主管評價下級時，打分過高(總共5分，打3分以上)或過低(2分以下)，都要給出說明實例。
　　價值觀不僅通過考核的方式內(nèi)化，還通過“高壓線”的方式來約束行為底線，比如收受賄賂、考試作弊、拜訪客戶記錄做假等。雖然只有幾條，但一旦觸犯就“死路一條”。
　　價值觀考核從一定意義上來說，還是一種事后檢驗，因此，篤信以“德”治理公司、管理員工的阿里巴巴，還在培訓、平時績效溝通中，甚至從一開始招聘員工時，就注意維護和傳承價值觀。
　　阿里巴巴在招聘時特地設計一些考察價值觀的問題，比如：是否了解阿里巴巴的文化、如何看待團隊與個人的關系、如何看待客戶等。另外，不少招聘官還會故意夸大文化。比如說，開會開到一半就會讓你跳個舞、唱個歌，你能接受嗎?進阿里巴巴半年之內(nèi)沒有自己生活的時間和空間，因為學習工作的強度很大，能接受嗎?通過對這些問題的考察，把初步符合阿里巴巴文化和價值觀的人招進來。
　　阿里巴巴用20多天對新員工進行培訓，價值觀占培訓的大部分內(nèi)容。這些人正式上崗后，還會被一個指定的師傅帶著。一位經(jīng)歷這些過程如今已成師傅的員工說，她當年進來時，師傅和周圍的人無私地跟她分享，周圍的同事和領導按照價值觀所說的那些條款去做事。耳濡目染之后，久而久之，她就被同化了。當她帶徒弟時，也能像師傅當初對她的那樣，對徒弟傾囊相授。
　　通過這樣一套機制，阿里巴巴營造了一個讓員工逐漸修煉價值觀的環(huán)境。這樣的管理下，阿里巴巴員工總是處于一種不進則退的鞭策氛圍中。
　　在阿里巴巴，同樣有嚴格的績效考核：所有的員工，每季、每年都要參加業(yè)績、價值觀的雙重考核，各部門主管按“271”原則對員工的工作表現(xiàn)進行評估：20％超出期望，70％符合期望，10％低于期望。
　　阿里巴巴將所有的員工分成了三種類型：有業(yè)績沒團隊合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人，沒有業(yè)績的，是“小白兔”；有業(yè)績也有團隊精神的，則是“獵犬”。按照馬云的原則，對于“野狗”，無論其業(yè)績多好，都要堅決清除；而業(yè)績不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐漸淘汰掉；只有“獵犬”才是阿里巴巴需要的。
　　阿里巴巴是一個要為結(jié)果買單的企業(yè)。但它以“德”治企，卻是在管理過程。馬云認為，只有做正確的事、做好過程，結(jié)果才能隨之而來。而做事正確與否的判斷標準，就是阿里巴巴的“道”與“德”。“偏離了這些，可能當年或短期業(yè)績上去了，大方向卻走偏了，成功難以持續(xù)?！?br/>　　對于馬云的這個觀點，衛(wèi)哲體會很深。加入阿里巴巴之初，衛(wèi)哲沿用了以前職業(yè)經(jīng)理人的慣性做法：業(yè)績導向，把利潤當作一切。這些做法的結(jié)果如果放在其他公司是相當出眾的，2007年他的20個KPI考核指標中，有18.5個是超額完成的，同時還完成了一個額外的業(yè)績——運作阿里巴巴上市。衛(wèi)哲本以為這樣的成績會被馬云打90分以上，甚至是100分，但馬云卻只給了他75分。一直到后來的那個夏天他被“批斗”后，才逐漸理解了當年那個75分的警示作用：要一切以客戶為導向，用使命感去驅(qū)動業(yè)務，而不是用業(yè)績驅(qū)動來證明自己。
　　“無論你來自哪里，3年才能成為阿里人。”無論是通過考核，還是平時各種方式的潛移默化，阿里巴巴的道德內(nèi)化在每個人身上都至少需要3年。具體到衛(wèi)哲來說，他就是在這3年多時間里，先“破”后“立”，逐漸蝶變的?！捌啤本褪莿兊羯砩下殬I(yè)經(jīng)理人的皮，“立”就是修煉阿里巴巴的道德觀，并基于這個道德觀去行事。
　　3年多后終于修成阿里人的衛(wèi)哲，把阿里巴巴當成他人生職場的最后一站，并把自己定位于阿里巴巴創(chuàng)建大業(yè)的合伙人。在衛(wèi)哲看來，職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人或者合伙人對待公司的態(tài)度是不一樣的，前者是幼兒園老師帶孩子，后者是父親帶自己的孩子。前者是來完成任務的，至于未來跟他無關；創(chuàng)始人則更看重未來——這個公司德行如何，如何保持持續(xù)的生命力。
　　
　　中國特色的“政委體系”
　　
　　透明和道德，使18000人的團隊能形成一個統(tǒng)一的追求，也能像當初創(chuàng)業(yè)時一樣保持18人團隊的敏捷。在阿里巴巴，這樣的組織細胞被一直保留，不同組織的個性化發(fā)展運營是被充分鼓勵和保證的。
　　這種保證首先從文化上開始。諸多業(yè)務功能細胞基于自身發(fā)展特點的差異性，衍生出五彩斑斕的子文化。比如每天早上在樓下高呼口號提振士氣，每當簽訂一單時，團隊成員都搖晃手中的塑料手以示祝賀——這是阿里巴巴B2B誠信通銷售團隊的激情、夢想文化；辦公室相對安靜，但不時可以看到幾個人湊在一起小聲討論問題——這是國際網(wǎng)站的內(nèi)斂、創(chuàng)新文化。只要是出自共同的根系——“六脈神劍”，所有這些子文化都被包容。阿里巴巴的文化之所以取名“阿里橙”，就是形象地寓意著對各種子文化的包容。橙核是“六脈神劍”，橙肉則代表諸多子文化，橙皮是各子文化豐富多彩的外顯形式。
　　不同子文化下是相對個性化的運作方式。在銷售團隊中，紀律性、執(zhí)行力等被充分強調(diào)，而對于網(wǎng)站、技術部門等被稱為知識分子的團隊，制度和流程相對較少，每個人都被賦予很大的思考和創(chuàng)新空間。
　　因為文化和對應的管理思路不同，各個組織塊的文化建設、獎勵福利制度以及各自運營管理手段等，也都是被充分授權自主決定的。余向海之所以能把一個頻打敗仗的國際網(wǎng)站建設成功，就是因為被充分授權。他當初被調(diào)到國際網(wǎng)站時，并沒有人告訴他要這樣做不要那樣做。因為沒有各種限制，他可以從容地把原來的產(chǎn)品線精簡為6條，并制定了從細節(jié)做起、先打小勝仗以提振士氣的起步策略。一年多以后，他不僅讓國際網(wǎng)站各種業(yè)績指標不斷上躥，還帶領團隊創(chuàng)新出一個直接面向國際市場的新業(yè)務平臺Ali Express。
　　要讓一個組織細胞具有足夠靈敏度和戰(zhàn)斗力，阿里巴巴不僅對每個組織充分授權，還為它們派去了能在文化和價值觀上承上啟下、整合集團資源、發(fā)揮組織優(yōu)勢的“政委”。
　　像神經(jīng)網(wǎng)絡一樣延伸到諸多功能細胞中的阿里巴巴政委體系，隸屬于阿里巴巴人力資源部門。阿里巴巴B2B超過半數(shù)的政委都是由具有豐富一線實戰(zhàn)經(jīng)驗、懂得業(yè)務運作的人擔任的。按照馬云的說法，他們就是各個功能部門的2號人物，在文化建設和組織保證方面具有很大話語權和決策權。準確地說，各個功能部門的個性化運作方式，就是由各自的1號人物與政委一起決定的。政委是業(yè)務的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍。
　　阿里巴巴的HR分職能型HR與業(yè)務型HR，前者負責各項HR領域的政策制定、工具研發(fā)，后者為政委，其實是人力資源專員(HR Generalist，簡稱HRG)。職能型HR有自己的固定辦公桌，而且基本坐在固定的座位上。HRG也有自己固定座位，但是他們大部分時間是和所負責的業(yè)務單位的員工坐在一起，而且不斷地變換座位，方便“聞”味道，及時覺察團隊氛圍的變化和員工情緒的非正常波動，洞察背后隱含的管理問題。
　　在阿里巴巴B2B部門，最大的政委是阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡技術有限公司資深副總裁、主管人力資源的鄧康明，最小的政委設在了部門級?？偙O(jiān)以上是一個位置配一個政委，覆蓋總監(jiān)的管轄范圍；之下則是幾個部門共享一個政委。
　　遵照政委體系的管理規(guī)則，政委與業(yè)務主管的關系不能是一團和氣，而是一種作用力與反作用力的關系。按照鄧康明的說法，政委是站在1號人物對立的立場，形成這個組織最大的、契合市場、契合發(fā)展階段的最佳團隊和文化特質(zhì)。之所以要讓政委扮演反對派的角色，是因為快速成長中的阿里巴巴，每一塊業(yè)務發(fā)展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上業(yè)務主管本身也有一些是被“趕鴨子上架”，有7分能力讓他去做10分的事。這時，通過政委的不斷提問和質(zhì)疑，就能督促他們從更多緯度思考管理問題，彌補管理經(jīng)驗的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理風險。
　　鄧康明就曾經(jīng)有效反對過衛(wèi)哲的提議。在一個新業(yè)務上，衛(wèi)哲想采用論功行賞的方式刺激業(yè)務發(fā)展，但鄧康明認為這種做法有損阿里巴巴的使命驅(qū)動文化和創(chuàng)業(yè)精神，“按業(yè)績給錢，可能一段時間能抓住人心，但是大家為了這個東西可能會忘記正確的市場做法、忘記創(chuàng)業(yè)所建立起來的兄弟情誼”。
　　阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡技術有限公司負責誠信通業(yè)務的副總裁吳敏芝的政委，也在幫她做類似的工作。第一，推動她和她的D(直接向她匯報者)之間的信任融合；第二，創(chuàng)建基于公司價值觀的誠信通部門文化；第三，充當她的員工的心理咨詢師；第四，幫她配備組織能力，并和她一起制定員工薪資。
　　“很多事情很難分清到底是我在做還是她在做，我可能會更偏重業(yè)務一些，她會更偏重團隊一些，但很多決策是我們一起做的?！眳敲糁ヒ庾R到，這種水乳交融的關系有時候也很微妙，“HR是代表公司的價值觀和文化的，因此是公司派來的支持力量，但同時也是一種約束。業(yè)務主管不能天高皇帝遠什么事都亂做，如果有出格行為，HR就會提醒甚至是干涉。HR是在幫我照鏡子，我們之間是建立在互相信任基礎上的互相制約關系?！?br/>　　吳敏芝又一次提到阿里巴巴關鍵詞——“信任”。這個政委體系之所以能有效運行，也是因為信任。
　　在政委體系的末端，是一個個充滿個性的敏捷組織，而把這個體系一拎，整個阿里巴巴的整合優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來。憑借這樣的政委神經(jīng)系統(tǒng)，阿里巴巴可以實現(xiàn)組織既像18個人那樣的敏捷，又有18000人那樣的強大。
　　要讓18000人的組織翩然起舞，需要18000個人心往一處想，勁住一處使。阿里巴巴用使命的感召力量，吸引一批又一批優(yōu)秀人才加盟；以透明的治理環(huán)境，營造信任的企業(yè)氛圍；用共同的價值觀，塑造統(tǒng)一的思維模式；用特有的政委體系，促進使命愿景的達成，保障價值觀的傳承。阿里巴巴的管理體系，賦予18000個個體揮灑的能力、意愿和舞臺，使阿里巴巴作為一個整體所擁有的力量，遠遠超過了18000個個體的力量之和。于是，我們看到龐大如大象的阿里巴巴，在互聯(lián)網(wǎng)市場上，迅捷地騰挪轉(zhuǎn)移，攻城略