為提高業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的成功幾率，企業(yè)必須培養(yǎng)一套“3A”能力，即與客戶價值保持一致(Aligned)；通過分析(Analytical)把握市場洞察；通過有適應(yīng)能力的(Adaptable)運(yùn)營模式而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
　　
　　2008年IBM全球CEO調(diào)查顯示，許多領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計(jì)未來將發(fā)生更多重大變革，但具體到“何時創(chuàng)新”和“如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新”，卻很少人能作出準(zhǔn)確判斷。調(diào)查同時表明，70％的企業(yè)正在進(jìn)行大范圍的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，更有98％的企業(yè)正在從某種程度上調(diào)整業(yè)務(wù)模式。
　　通過對參與調(diào)查的企業(yè)進(jìn)行追蹤研究，并深入分析28家成功進(jìn)行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的企業(yè)，我們認(rèn)為，為提高業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的成功幾率，企業(yè)必須培養(yǎng)一套“3A”能力，即企業(yè)需要與客戶價值保持一致(Aligned)，利用差異化的智能技術(shù)，通過分析(Analvtical)把握市場洞察，并通過有適應(yīng)能力的(Adaptable)運(yùn)營模式而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
　　
　　是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的最佳時機(jī)嗎?
　　
　　無論是在行業(yè)內(nèi)尋找新的機(jī)會，還是應(yīng)對競爭威脅或技術(shù)威脅，每個企業(yè)都需要認(rèn)真考慮改變業(yè)務(wù)模式的最佳時機(jī)。下面一系列問題可以作為一張“問診單”。如果這些因素在很大程度上適用于組織及所處行業(yè)，那么現(xiàn)在就是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的最佳時機(jī)(見表1)。
　　
　　實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的“3A”模型
　　
　　如果時機(jī)已經(jīng)成熟，企業(yè)就必須解決組織的過渡問題。通過考察28家社會公認(rèn)的創(chuàng)新企業(yè)，并調(diào)查一些嘗試開展業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新卻遭遇失敗的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新者擁有一些共同特征，可以概括為“3A”(見表2)。
　　◆一致(Aligned)——無論組織內(nèi)部還是外部，都要充分利用核心能力并在業(yè)務(wù)模式的所有層面實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，始終與客戶價值保持一致；
　　◆分析(Analytical)——通過分析制定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃，確定行動的優(yōu)先級并加以考核和追蹤，執(zhí)行中一旦出現(xiàn)偏差快速修正；
　　◆適應(yīng)(Adaptable)——將創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力與靈活改變運(yùn)營模式的能力相結(jié)合。
　　“3A”的每個特征對于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的成功與可持續(xù)性都很重要，往往需要將它們結(jié)合在一起，并實(shí)現(xiàn)協(xié)同的價值。在從1到3的分值中，成功的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新者在“一致”特征上的平均得分是2.6，而未成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的企業(yè)的平均得分僅為1.3。
　　一致：實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部一致性構(gòu)成業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的要素必須保持一致。從企業(yè)內(nèi)部看，需要統(tǒng)一各個組織要素，包括客戶價值主張、獲取收入的方式和提供價值的方式；從企業(yè)外部看，則需要通過開放的合作模式創(chuàng)建并協(xié)調(diào)客戶、合作伙伴和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。
　　通過組織內(nèi)部的一致性，可以更好地提供客戶價值，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的成功取決于各個要素之間的相互協(xié)調(diào)，必須了解這些要素如何關(guān)聯(lián)在一起、如何創(chuàng)造價值。以航空業(yè)為例，美國西南航空和Rvanair等航空公司通過創(chuàng)新的價值主張實(shí)現(xiàn)了低端用戶市場的變革，主張包括低成本、點(diǎn)到點(diǎn)的空運(yùn)以及優(yōu)秀的客戶服務(wù)。為做到這些，Rvanair統(tǒng)一了組織和運(yùn)營的各個要素以實(shí)現(xiàn)低成本，如使用標(biāo)準(zhǔn)化的飛機(jī)最大限度地降低維修和維護(hù)成本、提高與供應(yīng)商議價的能力、選擇機(jī)場費(fèi)用較低的二線機(jī)場、細(xì)分定價模式等。相反，多家歷史悠久的航空公司只是推出了低成本航線，試圖在高成本運(yùn)營模式下提供低成本的價值主張，這種“不一致”的模式在運(yùn)作幾年均宣告失敗。
　　通過開放協(xié)作的業(yè)務(wù)模式，與外部合作伙伴、供應(yīng)商和客戶保持一致也非常重要。IBM的全球CEO調(diào)查表明，70％的CEO在追求業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的過程中注重協(xié)作與合作。許多開放的業(yè)務(wù)模式在很大程度上基于廣泛合作，例如利豐集團(tuán)的全球生產(chǎn)模式、禮來公司的“Inno-Centive”模式、Linux操作系統(tǒng)，等等。
　　企業(yè)要考察自己是否做到了一致性，需要問以下幾個問題：
　　◆企業(yè)如何確?？蛻魞r值主張與組織內(nèi)部各個要素的一致性，包括定價模式、運(yùn)營模式、行業(yè)中扮演的角色?
　　◆企業(yè)是否將優(yōu)化外部協(xié)作視為業(yè)務(wù)模式的一部分?
　　◆企業(yè)在設(shè)計(jì)和執(zhí)行新業(yè)務(wù)模式時，是否利用了現(xiàn)有的獨(dú)特資產(chǎn)和能力?
　　雀巢公司的Nespresso(單杯高端咖啡業(yè)務(wù))是一個典型的、因“一致性”而成功的案例：服務(wù)獨(dú)特的客戶細(xì)分市場(高端家庭，而非傳統(tǒng)大眾市場)、開拓新的經(jīng)銷渠道(郵件和互聯(lián)網(wǎng)訂單及奢侈品商店，而非傳統(tǒng)的大眾零售)；截然不同的品牌定位(高端奢侈品牌，而非傳統(tǒng)大眾市場品牌)、新的對外合作方式，包括獨(dú)立經(jīng)銷并保留利潤的咖啡機(jī)制造商。這些一致性使得Nespresso在過去10年間，實(shí)現(xiàn)了35％的年增長率，即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的2008年也實(shí)現(xiàn)了30％的增長。
　　塔塔汽車與合作伙伴協(xié)作共同推出Nano汽車也很有說服力。為實(shí)現(xiàn)“印度每個家庭都能買得起的汽車”這一價值主張，達(dá)到歷史最低價位2500美元，塔塔汽車公司必須協(xié)調(diào)企業(yè)、供應(yīng)鏈和渠道保持一致的目標(biāo)，它重新配置汽車設(shè)計(jì)、制造和經(jīng)銷的業(yè)務(wù)模式，調(diào)整了供應(yīng)商戰(zhàn)略，將高達(dá)85％的Nano配件外包生產(chǎn)，使用的供應(yīng)商數(shù)量比平均水平減少了近60％以降低交易成本；還讓關(guān)鍵供應(yīng)商及早參與到汽車設(shè)計(jì)階段，并共同降低成本。
　　分析：利用商業(yè)智能獲取深入洞察成功的創(chuàng)新者善于使用企業(yè)內(nèi)外部的大量數(shù)據(jù)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃、理解潛在的經(jīng)濟(jì)影響，并且持續(xù)地衡量和提升業(yè)務(wù)績效水平。今天，企業(yè)必須在復(fù)雜的、瞬息萬變的環(huán)境中運(yùn)營并決策，因此需要更準(zhǔn)確地理解未來形勢，并知道如何通過新的業(yè)務(wù)模式獲利。比如，使用金融業(yè)務(wù)模型，企業(yè)能夠在特定業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的條件下，模擬不同外部場景和內(nèi)部挑戰(zhàn)帶來的影響。此外還需要精心設(shè)計(jì)的衡量指標(biāo)，以此加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部與外部市場的感知與應(yīng)變能力。
　　例如，錄像租賃企業(yè)Netflix公司利用先進(jìn)的分析建模方法支持定價和采購決策。“Netflix推薦引擎”是消費(fèi)者做出租賃決策的有利工具；公司還通過分析消費(fèi)者的租賃歷史和影片用戶評級等信息預(yù)測他們喜歡的影片。如今，一半多消費(fèi)者的錄像租賃清單通過先進(jìn)的分析算法產(chǎn)生。根據(jù)“推薦引擎”，Netflix還能夠推動所謂的“長尾”錄像租賃，使30％的影片租費(fèi)來自新發(fā)行影片，而在一般租賃公司，這一比例往往為70％。Netflix還使用數(shù)據(jù)挖掘和分析系統(tǒng)幫助制片廠制定冷門影片的定價策略。自從1999年推出在線郵件訂購的視頻租賃業(yè)務(wù)以來，Netflix用戶的年增長率達(dá)到64％，截至2008年年底，用戶數(shù)達(dá)到940萬。
　　企業(yè)要考察自己在分析方面的能力，需要問以下幾個問題：
　　◆業(yè)務(wù)模式是否利用分析能力獲取商業(yè)智能和市場洞察?
　　◆是否根據(jù)行業(yè)內(nèi)新的顛覆性業(yè)務(wù)模式定期評估企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇?
　　◆客戶、供應(yīng)商和合作伙伴信息是否詳細(xì)而準(zhǔn)確?
　　◆是否深入理解了客戶需求，以及客戶如何看待企業(yè)當(dāng)前提供的產(chǎn)品或服務(wù)?
　　◆企業(yè)是否了解不同業(yè)務(wù)模式的選擇對財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的影響?
　　◆能否實(shí)時評估企業(yè)內(nèi)部和外部信息，實(shí)現(xiàn)動態(tài)修正執(zhí)行路徑?
　　適應(yīng)：將靈活性融入業(yè)務(wù)模式面對充滿不確定性的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境，成功的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新者不僅要有新興企業(yè)的速度、靈活性和理念，也需要有整合現(xiàn)有的資源和資產(chǎn)的能力。這通常需要他們具備“雙腦”：能夠發(fā)掘、試驗(yàn)并且利用新的業(yè)務(wù)模式，又不會使現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的績效遭受風(fēng)險。
　　這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備以下特征：首先，需要有創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力和打破現(xiàn)狀的意愿；隨著市場迅速發(fā)展，在“圖畫板”上設(shè)計(jì)了新業(yè)務(wù)模式后，還要在市場上應(yīng)用并測試，并進(jìn)行動態(tài)修正，這就要求企業(yè)靈活快速地應(yīng)對外部市場和經(jīng)濟(jì)形勢，并與合作伙伴保持協(xié)調(diào)一致；運(yùn)營模式保持靈活性，要有精益且透明的流程、靈活且可擴(kuò)展的技術(shù)、全球優(yōu)化的運(yùn)營、資產(chǎn)與成本靈活性。
　　巴帝電信就很好地將適應(yīng)能力融入了業(yè)務(wù)模式。它是印度最大的電信服務(wù)提供商之一，但并不擁有網(wǎng)絡(luò)。公司曾經(jīng)提出這樣一個問題：“客戶真正看重什么?”答案是：快速地提供多種創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。巴帝電信依據(jù)這種價值理念運(yùn)營業(yè)務(wù)，從網(wǎng)絡(luò)和支持性基礎(chǔ)設(shè)施的投資與管理中解放出來，超越了競爭對手。公司采用全球合作模式將網(wǎng)絡(luò)管理、IT基礎(chǔ)設(shè)施和批發(fā)業(yè)務(wù)外包，這使它有機(jī)會集合全球?qū)I(yè)人才，快速抓住市場機(jī)遇，控制資本支出，并降低運(yùn)營成本。同時，巴帝電信明確了五個核心領(lǐng)域：客戶管理、品牌管理、人員管理和激勵、融資與管制。2009年，巴帝電信的用戶數(shù)超過1億。即使在2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，收入仍然增長了37％，凈收入增長了26％?，F(xiàn)在，它利用財(cái)務(wù)優(yōu)勢向新市場拓展，如媒體和娛樂、金融服務(wù)和醫(yī)療等行業(yè)。
　　企業(yè)要考察自己的業(yè)務(wù)模式是否具備適應(yīng)能力，需要問以下幾個問題：
　　——企業(yè)是否具備領(lǐng)導(dǎo)力和變革模式，使您在關(guān)注現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時，能夠挖掘新的業(yè)務(wù)機(jī)會?
　　——運(yùn)營模式是否足夠靈活，能夠快速應(yīng)對新的客戶和市場機(jī)遇變