《中歐商業(yè)評(píng)論》(以下簡(jiǎn)稱CBR)：國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿會(huì)首選歐美或者日本的頂級(jí)企業(yè)。那么當(dāng)下，中國(guó)企業(yè)向印度學(xué)習(xí)。更重要的價(jià)值在哪些方面?企業(yè)家現(xiàn)在開(kāi)始可以做些什么?
　　潘松：創(chuàng)新和國(guó)際化方面印度已經(jīng)領(lǐng)先于中國(guó)，這是我們向印度同行學(xué)習(xí)的主要方面，在軟件外包和制藥行業(yè)表現(xiàn)非常突出。印度的軟件巨頭已經(jīng)從剛起家時(shí)的代工轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)規(guī)則的制定者。而在醫(yī)藥行業(yè)，甚至有專家認(rèn)為，中國(guó)藥企在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)、自主創(chuàng)新、管理水平等方面，與印度領(lǐng)先藥企相比至少有十年的差距。如今中國(guó)企業(yè)家必須調(diào)整心態(tài)，甘當(dāng)小學(xué)生，積極培養(yǎng)或儲(chǔ)備國(guó)際化人才，在實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，重視研發(fā)，提升品牌形象等方面臥薪嘗膽，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
　　CBR：印度企業(yè)是怎樣進(jìn)行全球資源整合的?
　　潘松：這個(gè)方面以有百年歷史的塔塔鋼鐵為例，2005年，其一躍超過(guò)寶鋼，位居全球鋼鐵企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名之首。塔塔鋼鐵通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)鏈在全球的優(yōu)化整合，在控制運(yùn)營(yíng)成本、持續(xù)獲利能力、國(guó)家／地區(qū)支配力、市場(chǎng)擴(kuò)展能力、外部融資機(jī)會(huì)、股市表現(xiàn)等方面展現(xiàn)了驕人成績(jī)。塔塔大量成功收購(gòu)案的經(jīng)驗(yàn)在于：不要以吞并來(lái)定位雙方關(guān)系，而是首先與被并購(gòu)公司建立合作伙伴關(guān)系，盡量去了解對(duì)方，從而合力實(shí)現(xiàn)共同的愿景；以開(kāi)放和信任的態(tài)度與被收購(gòu)公司分享資源，并進(jìn)行高頻率互動(dòng)，避免任何猜疑或誤解。
　　CBR：當(dāng)中國(guó)企業(yè)還在拼成本的時(shí)候。印度企業(yè)已彰顯了更多的創(chuàng)新能力。印度企業(yè)是如何做到領(lǐng)先一步的?
　　潘松：不得不承認(rèn)，英語(yǔ)是印度企業(yè)的一大優(yōu)勢(shì)。在最新資訊獲取方面，它們幾乎與全球同步，而我們似乎總慢了半拍。此外，面對(duì)弱勢(shì)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以及還不夠有利的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，許多印度企業(yè)在起家時(shí)曾經(jīng)面臨置之死地而后生的境地。創(chuàng)新是被逼出來(lái)的。
　　CBR：印度既是中國(guó)學(xué)習(xí)的對(duì)象，也是競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，所謂“龍象之爭(zhēng)”。您認(rèn)為中國(guó)與印度未來(lái)最針?shù)h相對(duì)的領(lǐng)域會(huì)在何處?中國(guó)想要在未來(lái)成為贏家，現(xiàn)今又當(dāng)如何去做?
　　潘松：中印兩國(guó)企業(yè)都在走國(guó)際化之路，在獲取全球資源的過(guò)程中，難免會(huì)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的三大領(lǐng)域，如軟件外包、醫(yī)藥和金融，還有部分高端制造業(yè)。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是全方位和多維度的。
　　從富士康和我國(guó)DVD行業(yè)的案例可以看出，靠廉價(jià)獲得優(yōu)勢(shì)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，靠低要素成本發(fā)展不具備可持續(xù)性。按照中歐工商商學(xué)院許小年教授的說(shuō)法，競(jìng)爭(zhēng)非零和博弈，競(jìng)爭(zhēng)更非斗爭(zhēng)，我們可從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處學(xué)到很