如果醫(yī)生治死的病人遠比治愈的多，刑警所殺的人遠比偵破的案件多，你將作何感想?在商業(yè)世界，這些現(xiàn)象并不反常。絕大多數(shù)經(jīng)理人并不能激勵員工，恰恰相反，他們挫傷了員工的積極性。
　　
　　如果一位醫(yī)生治死的病人遠比治愈的多，一位刑警所殺的人遠比偵破的案件多，一位教師教出來的學生越來越愚昧，你將作何感想?如果你發(fā)現(xiàn)這些看似反常的現(xiàn)象卻并非特例，大多數(shù)的醫(yī)生、警察、教師都這樣，你又將作何感想?你一定會不知所措，繼而勃然大怒。
　　在商業(yè)世界，這些現(xiàn)象并不反常。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，絕大多數(shù)經(jīng)理人并不能激勵員工，恰恰相反，他們挫傷了員工的積極性；多數(shù)情況下，他們不能促進企業(yè)取得成就，反而阻礙了發(fā)展。前不久，韜?；輴傋稍児緦?8個國家的9萬多名員工進行了一項“全球員工意見調查”。調查發(fā)現(xiàn)：只有21％左右的員工非常敬業(yè)，38％的員工非常不敬業(yè)，其余的則介于兩者之間。這個調查揭示了大多數(shù)公司的管理方式存在著嚴重的缺陷。
　　
　　為何我們視而不見
　　
　　然而，我們對這個結果并不感到震驚，這又是為什么呢?每年都有數(shù)千位管理者來向我咨詢，可沒有哪一次他們會特地和我討論員工滿意度的問題。為什么管理者會忽略這個問題呢?我設想了以下幾個原因：
　　愚昧無知管理者或許沒有意識到員工都會有點情緒；抑或沒有關注到市場上有大量研究都與韜?；輴偟恼{研結果相似；再或許，他們的情商實在是低得可憐，竟然判別不出熱情洋溢和無聊倦怠這兩種情緒的差別。
　　漠不關心管理者可能心知肚明，大多數(shù)員工在工作中都缺乏激情，但或許員工本身也并不在乎——要么是熱情早已被冷漠的公司文化抹殺殆盡，要么是他們覺得對工作積極投入不會得到任何經(jīng)濟上的回報。簡單地說，就是有敬業(yè)心固然是好，但沒有這個必要。
　　無能為力或許管理者確實重視這個問題，但對于如何改變現(xiàn)狀束手無策。許多工作原本就是枯燥乏味的，比如零售店員工、工廠工人、呼叫中心工作人員、行政助理，員工敬業(yè)度不高也是在情理之中。囚犯們并不奢望什么美好生活，監(jiān)獄看守人也并不感到奇怪——管理者感到無能為力也是同樣的道理。
　　下面，來對上述假設逐一分析。我認為第一個假設不成立。只要看過呆伯特(Dilbert)漫畫的人都知道，玩世不恭和消極被動這兩種心態(tài)是任何大型組織都無法消除的頑疾，管理者對此渾然不知是不可能的，除非像鴕鳥那樣把頭深深埋起來。
　　詳細分析一下第二種假設。相信很多管理者都深知員工敬業(yè)度和企業(yè)成功之間有著密不可分的關系。韜?；輴偟牧硗庖豁椪{研和本特利學院的拉吉·西瑣迪阿(RaiSisodia)教授的研究都證實，與員工敬業(yè)度低的公司相比，員工敬業(yè)度高的公司盈利增長更快，利潤更高。
　　以蘋果公司的i Phone手機為例。試想一下，蘋果公司在沒有任何行業(yè)經(jīng)驗的情況下，是如何迅速成功進軍手機行業(yè)的?答案是：通過研究第三方機構提供的大量商品知識。不過，這并不能解釋i Phone為何能夠取得巨大的成功。2009年第三季度，公司的iPhone業(yè)務部的利潤高達16億美元，諾基亞僅為11億美元。而根據(jù)TechCrunch的調研，Nokia手機的全球市場份額在35％左右，iPhone則低于3％。由此得出的啟示是：企業(yè)要使利潤最大化，不一定要做到規(guī)模最大，但必須進行高度的差異化。iPhone標新立異，Nokia則技遜一籌。換句話說，促成iPhone取得巨大成功的因素很多，其中之一就是：蘋果公司的成本差異化是最高的，所以利潤也是最為豐厚的。
　　可見，公司在行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)處于什么樣的位置并不是最重要的，公司如何進行縱向或橫向整合也無關緊要——真正重要的是在最終產品或解決方案中“客戶價值所占的份額”，以及創(chuàng)造該價值所消耗的成本。差異化程度越高的企業(yè)，與商業(yè)合作伙伴的議價能力就越強。同樣地，創(chuàng)造該價值消耗的成本越低，利潤就越高。
　　當然，面對商品化的趨勢，蘋果也無可幸免。iPhone上市僅僅幾個月，其很多新穎的設計就被競爭對手抄襲了，蘋果不得不繼續(xù)進行創(chuàng)新。公司請第三方開發(fā)商為iPhone編寫應用程序，從而為公司在便捷式電腦領域的革命性創(chuàng)造ipad奠定了基礎(目前，ipad共擁有10萬個應用程序，且數(shù)量還在不斷增加)。與此同時，黑莓、Google等競爭對手也在奮起直追。
　　蘋果的例子與員工敬業(yè)度有什么關系呢?可以這樣來理解：在一個人們密切關注著新發(fā)展的世界里，公司的成敗取決于公司能否調動各個層級的員工充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造力和熱情——而要實現(xiàn)這一點，就要求所有員工全身心地投入工作，為公司實現(xiàn)其使命作出貢獻。
　　
　　為何不能再漠不關心
　　
　　我把這個問題分解開來闡述：
　　◆在任何行業(yè)里，很大一部分關鍵知識都會被商品化一即便是目前還沒有被商品化的也維持不了多久。
　　◆在這個前提下，就必須要告別“知識經(jīng)濟”，銳意開辟“創(chuàng)意經(jīng)濟”。
　　◆對于當今企業(yè)，最重要的是它能否創(chuàng)造新的知識來提升客戶價值。
　　◆要擺脫商品化的命運，公司就要不斷顛覆游戲規(guī)則。這需要員工熱情投入，發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。
　　◆而管理者無法命令員工熱情投入工作并發(fā)揮創(chuàng)造性。
　　◆這些是決定公司在創(chuàng)意經(jīng)濟下能否取得成功的關鍵要素，只有高度敬業(yè)的員工才能提供這些要素。
　　如今，沒有哪個企業(yè)領導者敢漠然無視員工敬業(yè)度在企業(yè)未來發(fā)展中的作用。過去，員工敬業(yè)度或許是可有可無的點綴；但如今，它已經(jīng)成為組織的核心工作。
　　
　　真的無能為力嗎
　　
　　再來分析第三個假設。有人說，員工敬業(yè)度固然重要，但也得從實際出發(fā)。蘋果公司的那些絕頂聰明的工程師和設計師創(chuàng)造出了令人耳目一新的產品，并從中獲得了成就感，這是顯而易見的；但我們公司的工作相當無聊，很多工作都讓人感覺很麻木。不是我不關心員工敬業(yè)度，委實是巧婦難為無米之炊。員工敬業(yè)度不高的原因在于他們所從事的工作不具備吸引力。
　　事實并非如此。從韜?；輴偟恼{研結果來看，86％的員工表示他們愛自己的工作。導致員工敬業(yè)度低下的罪魁禍首究竟是什么呢?韜睿惠悅“勞動力效率實踐”負責人茱莉·葛鮑爾(Julie Gebauer)指出，影響員工敬業(yè)度的有三個重要因素：首先是員工學習和進步的空間，即是否有機會提升自我；第二，公司的聲譽和改變世界的雄心壯志，即公司是不是值得員工全情付出；第三，領導人的行為和價值觀，即領導人是否值得員工尊重，讓員工甘心追隨。
　　上述因素都位于管理層面。管理者為員工創(chuàng)造了發(fā)展空間或是相反；管理者提出了令人無法抗拒的社會愿景并銳意追求或是相反；管理者展現(xiàn)了值得稱頌的價值觀或是相反。而大部分情況下，管理者都并不具備這些品質。只有38％的員工認為“高層管理人員真正關心員工的福利”；四成以下的員工贊同“高層管理人員愿意坦誠地溝通”；不到40％的員工表示“高層管理人員會向員工解釋作出某些商業(yè)決策的緣由”；僅有44％的員工表示“高層管理人員努力拉近與員工的距離”。最糟糕的是，只有一半不到的受訪者表示“高層管理人員的決策符合我們的價值觀”。
　　由此我可以得出結論：第一。員工敬業(yè)度是所有公司、所有經(jīng)濟體制獲得競爭力的至關重要的因素，然而目前的狀況還遠不如人意。我們應當揭露這一鮮為人知的管理本質，對其問題進行討論，而不是停留在人力資源部門的調研資料上。第二，要提高員工敬業(yè)度，就必須承認問題的癥結并不在于令人厭倦、單調乏味的工作，而是在于冷酷無情、挫傷員工積極性的管理者。
　　如果你有志于改變員工滿意度的現(xiàn)狀，那么我竭誠建議你在著手行動之前先閱讀兩本書以拓寬視野，一是茱莉·葛鮑爾與人合著的《縮小敬業(yè)差距》(closing the Engagement Gap)。該書基于“全球員工意見調查”的結果，提出了許多深刻的見解和實用的建議。二是拜倫·里夫斯(Byron Reeves)與萊頓·里德(Leighton Reed)合著的《高度敬業(yè)》(Total Engagement)。該書就如何改變工作狀態(tài)提出了大膽的舉措，即將工作當做游