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直線管理者的五種角色

2010-12-29 00:00:00趙日磊
人力資源 2010年1期


  績效管理是人力資源管理的核心,在人力資源管理中起著舉足輕重的作用,這已經(jīng)是業(yè)界的一個共識。但另一方面,績效管理又是管理者比較不愿意做的工作,許多管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理始終處于一個較低的層面,績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來,給人“雞肋”的感覺,食之無味,棄之可惜。直線管理者沒有很好地認(rèn)識自己在績效管理中所扮演的角色,沒有能夠處理好管理與績效管理的關(guān)系,導(dǎo)致執(zhí)行不力,使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地,不能得到有效的落實(shí)。
  在績效管理中,直線管理者才是實(shí)施的主體,起著橋梁的作用,向上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé),向下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。如果直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念,不能很好地理解和執(zhí)行,再好的績效管理體系,再好的績效政策都只能是水中花、鏡中月,只能與“雞肋”無異。
  所以,在實(shí)施績效管理之前,人力資源部首先要團(tuán)結(jié)直線管理者這個主體,統(tǒng)一他們的思想,使之真正發(fā)揮績效管理者的角色作用,承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任,做自己應(yīng)該做的工作,讓直線管理者真正動起來。只有直線管理者真正按自己的職責(zé)分工動起來了,績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn),才能真正實(shí)現(xiàn)落地,得到有效實(shí)施。
  那么,績效管理中直線管理者應(yīng)該扮演哪幾個角色,做好哪些工作呢?筆者以為,在績效管理中,直線管理者主要有以下五種角色:
  
  
  ●績效合作伙伴
  
  管理者與員工的績效合作伙伴關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新,也是一個亮點(diǎn),它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。管理者與員工建立良好的績效合作伙伴關(guān)系,有助于雙方達(dá)成一致的績效目標(biāo)。
  從根本上來講,在績效問題上管理者與員工的目標(biāo)是一致的,管理者的工作通過員工完成,管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。所以,員工績效的提高即是管理者績效的提高,員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上,風(fēng)險共擔(dān),利益共享,共同進(jìn)步,共同發(fā)展。
  鑒于這個前提,管理者有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前溝通,在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解,結(jié)合員工的職位說明書與工作特點(diǎn),共同制定員工的年度績效目標(biāo)。
  在這里,幫助員工,與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是管理者一份559954c4ce154368f3257a267b381e0e10154ee98bc093c048be22a428d22a05額外的負(fù)擔(dān),也不是浪費(fèi)時間的活動,而是管理者的自愿,因?yàn)楣芾碚吲c員工是績效合作伙伴,為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo),對員工負(fù)責(zé),同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。
  通常管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致
  1 員工應(yīng)該做什么工作?
  2 工作應(yīng)該完成得多好?
  3 為什么做這些工作?
  4 什么時候應(yīng)該完成這些工作?
  5 為完成這些工作,員工要得到哪些支持,需要提高哪些知識、技能,得到什么樣的培訓(xùn)?
  6 管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助,需要為員工掃清哪些障礙?
  通過這些工作,管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo),更加便于員工有的放矢地工作,更加便于管理者對員工進(jìn)行管理??赡荛_始有點(diǎn)麻煩,但萬事開頭難,好的開始是成功的一半,績效目標(biāo)的制定是一個良好的開端。
  
  ●輔導(dǎo)員
  
  績效目標(biāo)制定以后,管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。
  在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中,管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員,與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通,持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績水平。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者對員工進(jìn)行績效管理的過程,在這個過程中,績效溝通是至關(guān)重要的。
  績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力,員工需要跳跳才能夠得著,所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中遇到困難,出現(xiàn)障礙和挫折。另外,由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化,企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整,隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有這些都需要管理者與員工共同完成,由管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績,提高知識能力水平。
  這個時候,管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力,努力幫助員工排除障礙,提供幫助,與員工做好溝通,不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績,幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能,使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。
  溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵,以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響,強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn),給員工一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在員工表現(xiàn)不佳,沒有完成工作的時候,也應(yīng)及時真誠地予以指出,以提醒員工進(jìn)行改正和調(diào)整。這個時候,管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息,一味不管不問。不管不問的最終結(jié)果只能害了員工,對員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。
  需要注意的是,溝通不是僅僅在開始,也不是僅僅在結(jié)束,而是貫穿于績效管理整個過程,需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。
  因此,業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對管理者來說,可能是一個挑戰(zhàn),可能不太愿意做,但習(xí)慣成自然。筆者認(rèn)為,幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個必備的修養(yǎng),一個職業(yè)的操守,當(dāng)然它更是一種責(zé)任。一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人。所以,作為一個管理者應(yīng)該堅(jiān)持承擔(dān)員工績效輔導(dǎo)員的角色。
  
  ●記錄員
  
  績效管理的個很重要原則就是“沒有意外”(NoSurprise),即在進(jìn)行績效考核的時候,管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的,管理者與員工對績效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。然而,這一原則并不是在所有企業(yè)都能順利實(shí)現(xiàn)的,它需要一個良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
  與員工因績效考核結(jié)果而發(fā)生爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題,也是許多管理者回避績效結(jié)果,回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵?恐怕缺乏有說服力的真憑實(shí)據(jù)是導(dǎo)致這個問題的最主要原因。試問,不做績效記錄,有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次,分別是在哪一天,什么原因造成的?恐怕沒有,所以員工才敢于理直氣壯地和你爭論。
  為了避免這種情況的出現(xiàn),為了使績效管理變得更加自然和諧,管理者有必要花點(diǎn)時間,花點(diǎn)心思,認(rèn)真當(dāng)好記錄員,記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié),形成績效管理的文檔,以作為年終考核的依據(jù),確??冃Э己擞欣碛袚?jù),以事實(shí)為依據(jù),公平公正,沒有意外發(fā)生。
  做好記錄的最好辦法就是走出辦公室,到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察。當(dāng)然,觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得,不能是道聽途說,道聽途說只能引起更大的爭論。
  這樣一年下來,管理者就可以全面掌握員工的績效資料,做到心中有數(shù),考核也因此更加順暢,不會再出現(xiàn)意外和爭吵。
  
  ●公證員
  
  績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。
  績效考核是一段時間(月度、季度、半年、年度)績效管理的一個總結(jié),總結(jié)員工的績效表現(xiàn),包括員工表現(xiàn)好的方面和需要改進(jìn)的地方,對員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時,績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等相關(guān)人事決策的一個重要依據(jù)。所以,公平、公正顯得至關(guān)重要。
  績效管理系統(tǒng)中的績效考核已不再是暗箱操作,也不需要。因?yàn)檫@個時候的考核,管理者所扮演的角色不僅僅是考官,而更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的業(yè)績,作為公證員來公證員工的考核。
  管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核,主要是因?yàn)榍懊嫒齻€角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上,員工的考核已不需要管理者費(fèi)心,可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做得怎么樣在設(shè)定績效目標(biāo)、日常的溝通、管理者所做的績效記錄里都得到了很好的體現(xiàn),是這些因素決定了員工績效考核成績的高低,而非管理者,管理者只需保證其公平與公正即可。
  所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的,卻是前面努力的結(jié)果,是一直的努力才使得管理者可以坦然面對、輕松應(yīng)對本來很煩人的考核。這也是績效管理所追求的目標(biāo),讓一切成為自然,讓員工自己管理自己的績效。
  
  ●診斷專家
  
  績效管理的根本目的在于改善員工的績效,進(jìn)而改善企業(yè)的績效。因此,績效考核的結(jié)束并不意味著績效管理過程的結(jié)束。在績效考核之后,直線管理者還要做一個重要的工作,就是與員工做一對一的績效面談,將績效考核結(jié)果通知員工,并與員工對過去一個績效周期的表現(xiàn)與員工進(jìn)行績效溝通,對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行診斷,幫助員工找出績效表現(xiàn)中存在的不足,并為員工制定改進(jìn)計(jì)劃,做好診斷專家。
  如果要對一個員工的績效進(jìn)行診斷,我們可以從知識、技能、態(tài)度和外部障礙這四個方面進(jìn)行,綜合四方面的信息,提出員工需要改善的績效表現(xiàn)。在績效診斷的基礎(chǔ)上,管理者要與員工進(jìn)行充分的溝通,為員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃,放入下一個績效周期加以改進(jìn)和提高。
  績效管理能否成功,直線管理者的態(tài)度和能力是關(guān)鍵因素。如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念,仍舊認(rèn)為所謂的績效考核就是填表打分,那么績效管理不可能取得成功;如果管理者不能很好地認(rèn)識自己在績效管理中所應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任,那么,績效管理也不可能取得成功!
  所以,作為績效管理中堅(jiān)力量的直線管理者,在面對績效管理的時候要做好兩個轉(zhuǎn)變,一個是觀念上的轉(zhuǎn)變,從改善員工績效的角度出發(fā),致力于幫助員工提高能力,提升績效水平;另—個就是行為方式上的轉(zhuǎn)變,從按人力資源部的要求被動填表打分,到主動扮演好五種角色,真正承擔(dān)起績效管理的責(zé)任。
  
  作者簡介
  趙日磊 盛高企業(yè)管理咨詢公司管理咨詢

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