小案例引發(fā)的大思考
　　
　　曾經(jīng)有個(gè)網(wǎng)友發(fā)函求助：如何調(diào)動(dòng)企業(yè)中最容易被忽視的大多數(shù)員工的積極性?求助內(nèi)容如下：
　　手下一線收費(fèi)員工眾多，直接面對客戶，還要值夜班，不僅獎(jiǎng)金低還因不是單位主流員工，士氣不足，即使再往上升遷也就是個(gè)組長級別，向上發(fā)展的空間有限。怎樣才能調(diào)動(dòng)他們這類最基礎(chǔ)、最普通員工的積極性呢?
　　咋一看，這似乎只是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營中無關(guān)緊要的小問題，甚至不值得我們的管理者去勞心苦思。但是，透過這個(gè)小案例，卻揭示出了一個(gè)值得我們每一位管理者認(rèn)真思考的大問題：我們應(yīng)該怎么樣對待大多數(shù)員工。
　　畢竟，一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是：通常我們把更多的鮮花、掌聲和關(guān)注給了那些最優(yōu)秀的員工(個(gè)別企業(yè)甚至把很多的注意力給了那些最差的員工)，而對于作為企業(yè)中堅(jiān)的大多數(shù)普通員工，我們卻給予很少的關(guān)注。我們只是要求他們要嚴(yán)格遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，如果做的不好，就要處罰，而從來沒有想過也應(yīng)該對他們給予足夠的重視和激勵(lì)，任由著他們自生自滅，慢慢地消磨了激情，變成了組織的“隱形員工”——那些只滿足于循規(guī)蹈矩、被動(dòng)等待、不犯錯(cuò)誤的員工。
　　但是，我們雇傭員工的目的絕不是僅僅讓他們提供體力勞動(dòng)，循規(guī)蹈矩，我們需要的是他們的熱情、智慧和主動(dòng)性。就像最近大家都很贊賞的海底撈公司說的那樣：“員工是公司發(fā)展的基石。單是用流程和制度培訓(xùn)出來的員工最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。只讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇用了他的雙手?！?br/>　　事實(shí)上，如果進(jìn)一步深入思考的話，關(guān)注這些被忽視的大多數(shù)員工的意義還絕不僅僅是要充分發(fā)揮和利用他們的聰明才智這么簡單。因?yàn)?，在每個(gè)企業(yè)中，真正直接面對內(nèi)外部客戶，代表企業(yè)向客戶提供服務(wù)并獲得客戶滿意和忠誠度的，恰恰就是被我們忽視的身處基層的、默默無聞的大多數(shù)員工。這些員工的工作態(tài)度和工作質(zhì)量實(shí)際上不僅僅影響著他們自己的工作，還會(huì)波及到客戶服務(wù)的質(zhì)量、緊急訂單的處理能力、貨物交付的及時(shí)性、準(zhǔn)時(shí)性：更重要的還會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和員工隊(duì)伍士氣等種種關(guān)乎企業(yè)能否取得核心競爭力優(yōu)勢并表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵要素。因此，對這些“被忽視的大多數(shù)”員工的關(guān)注怎么強(qiáng)調(diào)也不為過。
　　那么，我們應(yīng)該怎么對待這些普通的大多數(shù)呢?根據(jù)我自己多年的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，要有效地激勵(lì)這些基礎(chǔ)員工的積極性，構(gòu)建一支富有活力和競爭力的員工隊(duì)伍，需要我們扎扎實(shí)實(shí)做好下面兩件事：客觀面對現(xiàn)實(shí)；采取正確措施。
　　
　　客觀面對員工現(xiàn)實(shí)
　　
　　事實(shí)上，作為企業(yè)的管理者，我們首先必須正視這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：在我們的企業(yè)中，80％甚至更高比例的崗位都是最基礎(chǔ)的普通崗位，它們似乎不會(huì)具有輝煌燦爛的光芒，不會(huì)引起最高管理層的關(guān)注。除了前述案例中提到的那些一線收費(fèi)員，還有絕大部分職能類、后勤類的員工；絕大部分生產(chǎn)線的員工；絕大部分的班組長和基層管理者；甚至包括一部分的中層管理者。因?yàn)?，就“行政職位升遷”途徑來說，他們中能得到機(jī)會(huì)的都是極少數(shù)，而且越往上機(jī)會(huì)越少：就“錢途”而言，大多數(shù)員工的薪酬的調(diào)整除了極端突出的業(yè)績表現(xiàn)外，其工資基本上只會(huì)隨著企業(yè)整體績效或通貨膨脹的變化而變化。它們的平凡和普通不是因?yàn)樗鼈儧]有價(jià)值或者不重要，而是因?yàn)檫@些任職者獲取崗位相對容易，是由這些崗位“供大于求”的勞動(dòng)力供給關(guān)系決定的；是因?yàn)槠髽I(yè)的工作分工的性質(zhì)(基礎(chǔ)性、常規(guī)性工作是主體)決定的。
　　其次，作為企業(yè)的管理者，我們必須正視的第二個(gè)現(xiàn)實(shí)是：大部分的企業(yè)不可能為員工提供全部的成長機(jī)制和空間，即便是高速增長的企業(yè)，也只有在其高速增長期才能顧及到為員工提供職業(yè)成長空間的問題。因此，我們也不要試圖在一個(gè)企業(yè)中為所有員工提供全部的、足夠的成長空間。這是企業(yè)發(fā)展的組織規(guī)律決定的，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的發(fā)展、擴(kuò)張都是有限的。每個(gè)企業(yè)的成長獲利都需要經(jīng)歷一段平穩(wěn)的生命周期。員工只有在全社會(huì)的整個(gè)勞動(dòng)力市場中，才能獲得更廣泛的、無限寬廣的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。
　　再次，作為企業(yè)的管理者，我們還必須正視的第三個(gè)現(xiàn)實(shí)是：不是所有的員工都會(huì)有無盡的職業(yè)發(fā)展追求；不是所有的士兵都想當(dāng)將軍；而且，更為重要的一點(diǎn)是，我們不需要鼓勵(lì)我們的每一位員工都當(dāng)“將軍”，企業(yè)除了需要將軍，更需要能夠踏踏實(shí)實(shí)做好士兵崗位工作的員工。
　　
　　采取正確的措施
　　
　　當(dāng)然僅僅認(rèn)清并接受這些客觀現(xiàn)實(shí)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它還不足以讓“隱形員工”顯性化，讓他們變成充滿激情的員工：他們將會(huì)自發(fā)自動(dòng)地工作，他們會(huì)自愿付出更多的時(shí)間和精力，他們的工作將超出報(bào)酬所代表的價(jià)值，超出公司對他們的期望。
　　花旗集團(tuán)前任董事長，沃爾特·里斯頓曾經(jīng)說過，“人力資本將流向需要它的地方，并會(huì)在正確對待它的地方停留。我們無法駕馭它，只能吸引它?！币虼耍覀円龅木褪钦_地對待我們的員工。那么，我們該怎么做呢?我的答案是：只要我們做好四件事，就能夠?qū)⑦@些員工的智慧、激情引向我們需要的地方。
　　
　　1、選擇正確的員工
　　人才首先是“選”出來的。人才只能選擇，不能改造。每一個(gè)人只有在最適合自己、最能夠游刃有余地發(fā)揮才干、出色地完成本職工作時(shí)才能體會(huì)到工作本身的快樂。大家都知道，只有真心愿意去做事的人才會(huì)去努力工作。因此，“人崗匹配”是人力資源管理永恒的主題和追求。而為合適的崗位配備合適的人，就必然成為員工激勵(lì)的最佳出發(fā)點(diǎn)。以開篇案例中提到的那些一線基礎(chǔ)崗位來說，那些能夠踏踏實(shí)實(shí)、兢兢業(yè)業(yè)做好本職工作，沒有太多不切實(shí)際的虛妄幻想的員工才是你為這些崗位配置人員時(shí)的首選員工。
　　記得一位記者在采訪結(jié)束之后問那位企業(yè)家：為什么你們企業(yè)的一個(gè)普通清潔工都能夠在工作中表現(xiàn)得認(rèn)認(rèn)真真、勤勤懇懇并且快快樂樂?那位企業(yè)家說，我們的秘訣很簡單；就是選擇對的人。他們在選拔清潔工時(shí)，專門挑選那種賦閑在家、口碑很好、大家公認(rèn)是勤儉持家的好媳婦的農(nóng)村婦女。因?yàn)?，這些人一方面會(huì)比其他人更加珍惜這個(gè)來之不易的工作機(jī)會(huì)：另一方面，她們在公司從事的工作和在家從事的工作沒有太大的區(qū)別卻擁有同村人沒有的“單位人”的自豪感。
　　
　　2、讓員工感受到安全與公平
　　盡管如今的員工已經(jīng)不再像我們的父輩那樣，期望能夠在一個(gè)企業(yè)中待上一輩子，然后安安穩(wěn)穩(wěn)地退休，讓國家或企業(yè)負(fù)擔(dān)一切。但是，員工對職業(yè)安全和職業(yè)穩(wěn)定的渴望依然存在。事實(shí)上，人類從孩童時(shí)代到長大成人，有一個(gè)基本需求始終存在：那就是對安全的渴望!為什么人們對家庭、對部隊(duì)有那么深的感情，并愿意為之獻(xiàn)出一切?就是因?yàn)樵谀切┑胤降娜藢λ麄儭安粧仐?、不放棄”，始終不離不棄，始終是他們可以依靠和信賴的。可以說，對安全感的追求始終是人性深處最迫切的需求。而滿足了這個(gè)需求，你的員工就會(huì)得到激勵(lì)，并愿意為你付出更多。
　　當(dāng)年的聯(lián)想從“號召員工以公司為家”，到一下子變成了“毫不留情，甚至是毫無人情地解雇員工”的巨大的反差，直接導(dǎo)致了《聯(lián)想不是家》一文的廣為流傳和大家對它的批評。而在像惠普這樣的成熟企業(yè)中，即使經(jīng)常因?yàn)橛袘?zhàn)略調(diào)整或經(jīng)濟(jì)低迷導(dǎo)致的裁員，員工也會(huì)因?yàn)楣局鲃?dòng)給予的優(yōu)厚的離職補(bǔ)償方案，以及操作中的對被裁員工的人道的支持與幫助而波瀾不驚的完成裁員，從未引發(fā)任何“地震”或“風(fēng)波”。而前惠普員工們也都以“惠普校友”的身份自發(fā)地結(jié)成小圈子，分享并感激在惠普工作時(shí)的美好時(shí)光，甚至還有惠普的離職員工專門出書《笑著離開惠普》來表達(dá)感激。所有這一切都在無形中傳播了惠普良好的品牌形象，幫助惠普繼續(xù)吸引優(yōu)秀的人才加盟，繼續(xù)激勵(lì)留在惠普的員工努力工作。
　　我們說過，對于企業(yè)大多數(shù)崗位的任職看來說，由于他們在整個(gè)勞動(dòng)力市場上都是供大于求的，所以職業(yè)安全感對于他們來說顯得尤為重要。員工雖然不再期望一家企業(yè)能夠給他終身雇傭的保障，但是他會(huì)特別關(guān)注企業(yè)處理事關(guān)員工職業(yè)安全時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)和尺度是否公平。因此，管理者如果想贏得員工的心，就得讓員工確信；你是公平的、有同理心的、值得信賴的。公司面對危機(jī)時(shí)，是首先想著同舟共濟(jì)?還是想著裁員自保?公司在不得不裁員的時(shí)候，有沒有換位思考?有沒有真正考慮員工的感受和需求，并采取切實(shí)可行的措施安頓好員工的生活，安頓好員工的心?在員工受傷或孤立無援的時(shí)候，他能不能期待得到公司的支持和幫助?還是像武漢大學(xué)對待它的教授那樣，在病床上含著眼淚聽取解聘合同的組織決定……古人說，“土為知己者死”，你怎樣對待你的員工，他就會(huì)怎樣對待你和你委托給他的工作。
　　
　　3、讓員工感到自己被認(rèn)可、被尊重
　　人心是相互的。如果當(dāng)公司僅僅把員工看作可替換的、可有可無的勞動(dòng)工具或者是需要嚴(yán)加管束的監(jiān)管對象，那我們又怎么指望員工能夠以個(gè)人的體貼、關(guān)懷、智慧和熱情對待他的顧客和他的工作呢?因此，尊重員工，讓他對自己的工作有自豪感、讓他對自己的工作成果有成就感，他才會(huì)兢兢業(yè)業(yè)、盡職盡責(zé)地履行自己的工作，并且一再重復(fù)你所期望的行為。而尊重員工首先要做的一點(diǎn)就是：你在內(nèi)心深處要認(rèn)同他們的價(jià)值，相信他們能夠承擔(dān)起企業(yè)賦予他們的責(zé)任。
　　如果你認(rèn)為員工的工作微不足道，如果你認(rèn)為他們都是不可信賴而需要時(shí)時(shí)監(jiān)控的，那么你就是在誘導(dǎo)這些崗位的員工自己看不起自己。試想，一個(gè)自己都看不起自己的員工，一個(gè)對自己的工作沒有任何自豪感的員工，你能指望他激情滿懷、盡職盡責(zé)、自動(dòng)自發(fā)地工作嗎?
　　要讓員工感受到自己被尊重并由此而產(chǎn)生工作自豪感其實(shí)并不難，關(guān)鍵是看我們的管理者能不能或者說有沒有養(yǎng)成這樣一種管理習(xí)慣，即：經(jīng)常由衷地對員工的工作成果給予認(rèn)可和賞識。特別是對于那些從事基層工作、基礎(chǔ)工作的所謂“三無人員”來說，我們雖然不能決定他們的升遷和調(diào)薪，但是我們毫無疑問地可以對他們優(yōu)異的，甚或哪怕只是稱職的、敬業(yè)的工作表現(xiàn)給予認(rèn)可和贊賞!給他們認(rèn)可、快樂、歸屬感和上進(jìn)心，這都是你自己就可以決定、可以做的也不需要太多的外部資源的支持。而一旦你做到了這些，你就擁有了員工的心、員工的積極性、卓越的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀的業(yè)績。
　　2009年9月22日，香港大學(xué)82歲的普通老太太袁蘇妹，被香港大學(xué)授予名譽(yù)院士。她一生只學(xué)會(huì)寫5個(gè)字，卻被授予“名譽(yù)院士”，就緣于她44年如一日地為學(xué)生做飯、掃地。這位在大學(xué)里再普通不過的勞動(dòng)者被譽(yù)為“香港大學(xué)之寶”。由此可見：越是物質(zhì)激勵(lì)不到的地方，就越顯示出文化激勵(lì)的重要性。
　　值得一提的是：盡管賞識是一種最容易做到、也最有效的管理方法，但它卻也是最容易被我們管理者忽視的。所以，如果你看到你的員工“出工不出力”、“做事不積極”的時(shí)候，你不妨問問自己：你上一次和他討論他的工作成果是什么時(shí)候?你上一次對他的工作做出認(rèn)可是什么時(shí)候?
　　
　　4、讓員工感受到團(tuán)隊(duì)的溫馨和同事的情誼
　　筆者曾經(jīng)服務(wù)過一個(gè)機(jī)構(gòu)，在它的基層有一個(gè)員工，連續(xù)若干個(gè)季度的業(yè)績表現(xiàn)都是“優(yōu)秀”，結(jié)果引起了局長的關(guān)注。出于對人才的愛惜，局領(lǐng)導(dǎo)決定把他調(diào)到市局機(jī)關(guān)某部室工作，不單收入會(huì)有顯著增加，而且工作環(huán)境也從艱苦的野外作業(yè)場所改為了“冬有暖氣夏空調(diào)”辦公室。可是，這個(gè)員工卻連續(xù)三次拒絕了領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)的調(diào)令。后來，困惑不解的局長把這個(gè)員工找來，當(dāng)面詢問他為什么不接受人人都向往的“錢多、事少、離家近”的“好崗位”?員工說，我喜歡我所在的班組，我在那里既能發(fā)揮自己的特長，又能感受到集體的溫暖和快樂，所以，我不想接受調(diào)動(dòng)安排。
　　其實(shí)，作為企業(yè)經(jīng)營管理者，我們經(jīng)常會(huì)忽視這樣一個(gè)事實(shí)：人在本質(zhì)上是一種社會(huì)動(dòng)物，與其他人的積極交往和互動(dòng)不僅僅是一種心理上的滿足，更是一個(gè)人的精神健康的根本需要。因此，我們不能僅僅把組織看作一個(gè)冷冰冰的經(jīng)營實(shí)體，而應(yīng)該或者至少在某種程度上把它經(jīng)營成為—個(gè)滿足其成員的社會(huì)需要和情感需要的團(tuán)體。
　　聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志曾經(jīng)在分享他的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)心得時(shí)說過一句非常精辟而且直擊要害的話：“辦公司就是辦人”。為了構(gòu)建你的斯巴達(dá)團(tuán)隊(duì)，為了贏得你的員工的雙手、忠誠、大腦和智慧，作為管理者的你，做好了行動(dòng)的準(zhǔn)備了