人才管理需要關(guān)注的問題
　　
　　面對21世紀(jì)以來日益顯得重要的人才管理問題，麥肯錫等國際知名管理咨詢公司對此分別進行了研究，并提出了自己的建議。麥肯錫咨詢公司《將人才放在戰(zhàn)略優(yōu)先位置上》的報告指出，面對當(dāng)前的人才管理環(huán)境，組織最需要關(guān)注的是三個方面問題：努力開發(fā)各級人才，強化多元的員工價值主張，加強組織人力資源能力建設(shè)。
　　1、開發(fā)各個層次的人才。麥肯錫在早期關(guān)于人才戰(zhàn)爭的研究中，提出了要重點關(guān)注招募和留住公司中的A類人才，即績效最優(yōu)的前20％左右的管理者，因為這些人改善運營效率以及提高公司銷售額和利潤的可能性是績效一般人員的兩倍。而現(xiàn)在麥肯錫認為，盡管這些A類人才的作用依然重要，但是，由于知識型工作在不斷擴展，所以企業(yè)已經(jīng)不能再忽略B類人才——即構(gòu)成大多數(shù)員工的那些有能力且績效穩(wěn)定員工的作用。此外，研究也表明，頂級人才在一個有活力的內(nèi)部員工網(wǎng)絡(luò)中會變得更為有效。因此，企業(yè)不僅需要關(guān)注頂級人才，同時還需要關(guān)注一線員工、專業(yè)技術(shù)人員，甚至需要關(guān)注不在公司正式雇員之列的被間接使用的人員。
　　2、建立強有力的員工價值主張。所謂員工價值主張，其實是要為人們到本公司而不是到其他公司工作找到令人信服的理由。麥肯錫認為，今天的企業(yè)已經(jīng)不能僅僅只有種員工價值主張，相反，可能需要針對不同員工亞群體的價值觀、抱負以及期望等來塑造不同的雇主品牌。比如，不同年代的員工、不同性別的員工、來自不同文化背景和地區(qū)的員工，都可能會有不同的價值主張。
　　3、加強人力資源管理能力建設(shè)。麥肯錫認為，只有人力資源管理者才能將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細的人才戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在的人力資源專業(yè)人員往往專注于制訂和管理標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理流程，比如招募流程、培訓(xùn)流程、薪酬管理流程、績效管理流程等，并沒有起到影響經(jīng)營戰(zhàn)略并且為高管人員以及直線經(jīng)理人員提供可靠而積極的支持作用。因此，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)更加深入地去理解不同員工群體的需求并且營造一個良好的內(nèi)部人才市場，從而創(chuàng)造并界定出各種不同的員工價值主張。此外，人力資源管理負責(zé)人還必須獲得更為深入的經(jīng)營知識。具體的做法包括，讓人力資源領(lǐng)域的負責(zé)人去經(jīng)營崗位鍛煉，或者將經(jīng)營崗位上的管理者輪換到人力資源管理職位上去。很多企業(yè)已經(jīng)正在使用這些方法。
　　
　　應(yīng)對未來人才管理建議
　　
　　翰威特咨詢公司在《下一代人才管理勞動力隊伍發(fā)展趨勢如何改變?nèi)瞬殴芾怼返膱蟾嬷?，提出了?yīng)對未來人才管理的五項建議，其主要思路是建立更加靈活的人才預(yù)測和獲取體系，同時注重塑造個性化的管理方法、形成新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，塑造新型的組織文化。
　　1、根據(jù)預(yù)測進行戰(zhàn)略性的人才決策。企業(yè)應(yīng)當(dāng)與落后的被動反應(yīng)型人力資源管理衡量方法和員工隊伍管理方式說再見，稀缺的、全球化的、得到授權(quán)的下 代員工隊伍要求組織必須實施新的員工隊伍監(jiān)控以及人才決策方式，這樣才能確保組織得到足夠的、擁有合適技能和動機的員工來幫助組織達成理想的目標(biāo)。一方面，組織必須持續(xù)性的、適時地收集與勞動力人口結(jié)構(gòu)以及勞動者的態(tài)度、行為和技能相關(guān)的信息，同時運用定量和定性兩種方式來獲得和處理信息。另 方面，組織需要確定相對少量的人才衡量指標(biāo)，并將它們與企業(yè)經(jīng)營的績效結(jié)果掛鉤，衡量人才投入和結(jié)果之間的關(guān)系。重點關(guān)注“有風(fēng)險的員工”(即很有可能會離開組織的員工)以及“關(guān)鍵人才”(即對改善組織經(jīng)營結(jié)果的潛在貢獻最大的那類員工)。
　　2、建立靈活并有預(yù)見性的人才獲取途徑。未來的組織所需要獲取的員工類型會變得多元化，從外部勞動力市場上更有可能招募到年紀(jì)更大的員工、退休員工、曾在本組織中工作過的員工，甚至殘疾人和長期失業(yè)者等。這就要求企業(yè)必須考慮建立起各種不同類型的雇傭關(guān)系，通過臨時就業(yè)服務(wù)機構(gòu)、專業(yè)組織甚至在線網(wǎng)絡(luò)獲得臨時性員工或合同式員工。企業(yè)必須學(xué)會管理非全日制工作、靈活時間工作、臨時性工作、遠程工作、職位分享、季節(jié)性就業(yè)、隨時待命工作、漸進式退休、無年齡限制的實習(xí)工作等各種新型工作形式。與此同時，企業(yè)還必須建立人才匹配數(shù)據(jù)庫，不斷更新員工的技能和興趣等數(shù)據(jù)，并且不斷運用它們來進行人才匹配。此外，企業(yè)還需要幫助員工為勝任某個未來的潛在角色提前做好準(zhǔn)備，制訂員工的長期開發(fā)計劃從而與現(xiàn)有的工作機會相匹配，甚至需要為實現(xiàn)員工的發(fā)展而人為創(chuàng)造新的工作機會。為了縮短填補職位空缺所需df3b26ce3c12c5afd5494ecad40f99646eb4eebd4fece5e34d032f94d057b71f的時間，企業(yè)需要與招募機構(gòu)以及各種專業(yè)機構(gòu)(大學(xué)、軍隊等)建立緊密的聯(lián)系：同時學(xué)會運用綜合性、戰(zhàn)略性的員工篩選方法去挑選最好的人才。
　　3、實施客戶化、個性化的報酬和溝通。為做好下一代人才管理，必須運用客戶營銷技術(shù)來客戶化定制全面報酬組合。員工可以做出選擇的領(lǐng)域除了傳統(tǒng)的彈性福利之外，還包括工作任務(wù)的安排和工作地點、用于培訓(xùn)的時間和經(jīng)費、工作時間的彈性安排等。這種客戶化的報酬菜單，有助于組織在不增加總報酬預(yù)算的情況下，吸引、激勵和保留更多的員工。此外，企業(yè)還需要針對不同員工群體甚至員工個人的需要來定制溝通信息，其中包括公司所提供的福利信息以及員工個人的發(fā)展以及職業(yè)進步信息等，這種個性化定制的信息會讓員工感覺自己是被重視的，從而表現(xiàn)出組織所期望的行為。再有，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的人力資源職能外包也使很多組織能夠接觸到最新的客戶化技術(shù)，同時將組織內(nèi)部人力資源專業(yè)人員的時間節(jié)省出來，開發(fā)客戶化的報酬菜單以及溝通內(nèi)容。
　　4、形成分散型和影響型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分散到組織之中，并且將傳統(tǒng)的命令型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懶皖I(lǐng)導(dǎo)。應(yīng)當(dāng)把領(lǐng)導(dǎo)視為員工或員工群體為適應(yīng)特定經(jīng)營環(huán)境的需要都可以采取正確行為的過程，決策是高度分散的，每一位員工都有職責(zé)決定應(yīng)當(dāng)做什么以及如何做。中高層管理人員的角色不是發(fā)號施令，而是要竭盡全力去影響員工，即傳播組織的使命，用自己對事業(yè)的熱情去激勵員工，確保員工理解他們怎樣才能對組織的使命有所貢獻，確保信息系統(tǒng)的有效以及對知識分享的獎勵，指導(dǎo)他們進行信息搜集、與同事溝通以及談判，將那些習(xí)慣于命令、控制型傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式的員工向成為決策者以及自我領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。這種分散的和民主型的決策將會使組織結(jié)構(gòu)變得更加靈活化和扁平化，同時職位描述也變得更加富有彈性和寬泛化，它有利于充分挖掘最富有價值的財富，即員工的知識和經(jīng)驗，使組織中有經(jīng)驗的員工短缺所帶來的負面影響得到了緩解。
　　5、建立統(tǒng)一的和富有同情心的組織文化。組織必須建立起這種文化以對抗各種新的組織沖突來源以及工作壓力產(chǎn)生的不利影響。一方面，組織文化必須關(guān)注員工最基本的和個人的工作需要，強調(diào)人性、尊重、尊嚴(yán)，強調(diào)員工應(yīng)當(dāng)有機會參與到有意義的工作之中，應(yīng)當(dāng)?shù)玫礁兄x并且需要得到像主人一樣的對待。另一方面，組織文化也要推行集體主義價值觀，強調(diào)對集體性的貢獻提供報酬，建立大家共享的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、努力方向以及共同利益。同時，在多元化背景下，還應(yīng)當(dāng)建立一種沒有歧視的文化，杜絕因為性別、興趣、年齡、就業(yè)類型、工作地點等而出現(xiàn)的歧視行為。最后，針對員工在全球性工作競爭、個人職業(yè)發(fā)展方面承擔(dān)更多責(zé)任等多種壓力，組織還應(yīng)當(dāng)為員工維持工作與生活之間的平衡提供更多的便利，同時設(shè)法幫助員工減輕因工作保障性下降所帶來的壓力。
　　
　　國際人才發(fā)展趨勢對中國企業(yè)的影響
　　
　　在全球化的今天，在西方發(fā)達國家的人才管理領(lǐng)域所出現(xiàn)的一些趨勢，對我國企業(yè)無疑會產(chǎn)生很多直接或間接的影響，這一點必須引起我們的高度重視。
　　1、中國本土企業(yè)人才面臨更大挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在最為直接的一個影響是越來越多的美國和其他發(fā)達國家的企業(yè)都開始將爭奪中國、俄羅斯、巴西、印度等新興市場上的人才作為他們經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個重要組成部分，而這種情況將會給中國本土企業(yè)吸引和留住人才帶來更大的挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計，新興市場上的經(jīng)濟活動增長率大約在40％左右，而在西方國家和日本，這增長率只有2％～5％，這種情況不能不引起發(fā)達國家企業(yè)的關(guān)注，并導(dǎo)致他們更多地采取離岸經(jīng)營的模式。不僅如此，自2008年以來，美國金融危機以及世界性的經(jīng)濟不景氣，進一步反襯出中國經(jīng)濟增長的潛力。2009年，很多美國企業(yè)來自大中華地區(qū)的收入和利潤已經(jīng)大幅度超過了來自美國本土的收入和利潤，這種情況不能不會進一步引發(fā)國外企業(yè)尤其是美國企業(yè)對中國市場的關(guān)注?？梢灶A(yù)見，許多外國企業(yè)可能都會進一步擴大在中國的業(yè)務(wù)，或者是開始在中國的經(jīng)營，而他們要想取得出色的經(jīng)營業(yè)績，就不得不想方設(shè)法吸引和留住中國的各類人才，與中國的本土企業(yè)展開人才競爭。這方面的一個信號是2008年11月份《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一篇文章。文章題目就是“贏得新興市場上的人才爭奪賽”，作者針對發(fā)達國家的企業(yè)感興趣的一個重要問題，即如何在中國等一些新興市場上吸引和留住人才，提出了一個包括目的、機會、品牌、文化等四個重要維度在內(nèi)的管理模型。
　　當(dāng)前，中國的很多企業(yè)或許還在為中國勞動力市場表面上存在的“人才過?！备械叫牢浚驗榭吹酱罅康拇髮W(xué)畢業(yè)生找不到工作而對人才的吸引和保留持有一種無所謂的態(tài)度。但是，需要提醒中國企業(yè)的是，目前發(fā)達國家的很多研究者都明確指出，中國等新興市場上的大學(xué)畢業(yè)生看似很多，但是質(zhì)量卻良莠不齊，而且在英文技能、領(lǐng)導(dǎo)力、工作習(xí)慣等諸多方面都存在缺陷，這是他們將來在中國勞動力市場上獲取人才時面臨的一個重大挑戰(zhàn)。麥肯錫咨詢公司曾經(jīng)對83位在相關(guān)國家工作的人力資源管理專業(yè)人員進行了訪談，請他們判斷，如果在各個國家分別有100位拿到相關(guān)學(xué)位的畢業(yè)生，而企業(yè)在這些國家也恰好需要雇用100個獲得相關(guān)學(xué)位畢業(yè)的員工，那么，他們實際上經(jīng)過篩選之后可能會雇用的有多少人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在不同的國家，這一雇用比率差別很大，比如，每100位在匈牙利拿到工程學(xué)位的畢業(yè)生中，人力資源專業(yè)人員認為其中的50人是可以被雇用的，捷克和波蘭也是如此。在馬來西亞、印度、菲律賓，100個人中的可雇用人數(shù)分別為35人、25人和20人。在中國，在100位工程專業(yè)的畢業(yè)生當(dāng)中可以被雇用的人數(shù)只有10人。同樣，在拿到財務(wù)／會計學(xué)位的畢業(yè)生中，每100位匈牙利的畢業(yè)生中有50人可以被雇用。在捷克、波蘭、馬來西亞、印度、菲律賓，這一數(shù)字分別為40、30、25、15、30。在中國，這一數(shù)字為15人。這種殘酷的事實告訴我們，中國勞動力市場上的人才其實沒有我們想象得那么多。如果中國企業(yè)不重視人才管理的問題，我們本來就極其稀缺的人才再被國外企業(yè)網(wǎng)羅走，我們能與國際企業(yè)展開競爭的可能性就會越來越低。如果說過去的競爭主要還是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)市場上，那么，全球化的深化所帶來的下一步將會是從產(chǎn)品和服務(wù)市場上延伸到勞動力市場的競爭。中國企業(yè)必須警惕 “對手真的是打到家門口來了”。
　　2、對人力資源管理水平提出更高要求。人才管理是一種基于不確定環(huán)境下動態(tài)的廣義人力資源規(guī)劃過程，這種情況對人力資源管理水平本來就參差不齊的中國企業(yè)無疑帶來了新的挑戰(zhàn)和更高的要求：第一，人才管理要求實現(xiàn)組織人力資源管理職能的一體化，將相互獨立運營的人力資源管理職能整合到了一起，使整個人力資源管理流程實現(xiàn)無縫對接，提高招募、保留、人力資源規(guī)劃的整體有效性。第二，人才管理要求將員工管理流程整合到標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)流程當(dāng)中。成功的人才管理流程是建立在供應(yīng)鏈管理、六西格瑪、客戶關(guān)系管理以及精益生產(chǎn)等基礎(chǔ)之上的，是它們的經(jīng)驗在人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用。第三，人才管理要求將責(zé)任轉(zhuǎn)移給管理者。要使直線管理者們認識到，他們在提高生產(chǎn)率和產(chǎn)出以及降低成本等方面的目標(biāo)，與招募、保留、開發(fā)等活動并非是相互獨立的。招募、保留、開發(fā)等人力資源管理活動是對他們的經(jīng)營結(jié)果和成功具有重大貢獻的必要活動。第四，人才管理要求用生產(chǎn)率來衡量戰(zhàn)略的成功。人才管理的衡量指標(biāo)是它對總體經(jīng)營狀況的影響，即人才管理要的是結(jié)果，而不是活動本身，它重點考察勞動力或員工隊伍的總體生產(chǎn)率上升程度，而不是某種人力資源管理職能的成功與否。因此，有效的人才管理的最終衡量指標(biāo)是組織在人員管理上的投資回報率。
　　總之，中國企業(yè)必須對歐美國家企業(yè)的人才管理新動向有一個清醒的認識，同時在學(xué)習(xí)和借鑒國外企業(yè)人才管理的思想、技術(shù)以及方法的基礎(chǔ)上，不斷提高自身的人力資源管理水平，尤其是要學(xué)會如何在一個動態(tài)的、不穩(wěn)定的、難以準(zhǔn)確預(yù)測未來的環(huán)境中做好人才的吸引、儲備、開發(fā)等工作，從而早日做好與國外企業(yè)爭奪人才的準(zhǔn)