面對2008、2009年全球金融危機(jī)，中國家樂福在消費(fèi)不振的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，無論在營業(yè)額還是利潤方面都以超出預(yù)期的增長完成了年度的經(jīng)營指標(biāo)。這樣亮眼的成績，人力資源也扮演了戰(zhàn)略伙伴的角色。本期《人力資源》雜志特約記者王慧儀對家樂福中國區(qū)副總裁兼人力資源總監(jiān)孟宜燕女士進(jìn)行了專訪，與我們一起分享家樂福在中國的成功經(jīng)驗(yàn)。
　　在家樂福的中國執(zhí)行委員會(huì)中，孟宜燕不僅是唯一的中國人，更是獨(dú)一的女性，前不久代表家樂福中國在家樂福全球高階管理層會(huì)議上領(lǐng)取了“用激情將家樂福發(fā)展成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者”獎(jiǎng)項(xiàng)。她謙遜地表示，家樂福的成功是全體員工共同努力的成果。
　　
　　人力資源戰(zhàn)略：培育人才、引導(dǎo)變革
　　
　　王慧儀問(以下簡稱問)：請您談一下從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度來看，家樂福人力資源部門扮演什么樣的角色?
　　盂宣燕答(以下簡稱答)：家樂福的人力資源部門始終是以企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴作為自身的定位，從而能以戰(zhàn)略性的高度和視角，持續(xù)為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，率先一步奠定扎實(shí)的人才基礎(chǔ)，讓家樂福在中國的布局永遠(yuǎn)有具競爭優(yōu)勢的團(tuán)隊(duì)做后盾。
　　家樂福全球培訓(xùn)策略與理念是：不斷學(xué)習(xí)新的技能，學(xué)習(xí)之后教導(dǎo)別人。我們一直以此為最高指導(dǎo)原則，培育家樂福所有員工都能展現(xiàn)專業(yè)精神，分享經(jīng)驗(yàn)，并能堅(jiān)持實(shí)踐和共同促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值觀。人力資源部門的定位是戰(zhàn)略伙伴、企業(yè)文化的推手，除了人事行政的常規(guī)化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及變革的推動(dòng)者。
　　為了培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，家樂福在2000年3月9日于上海正式成立了專門的培訓(xùn)中心，這也是家樂福在亞洲區(qū)設(shè)立的第一所培訓(xùn)機(jī)構(gòu)(CCI，Carrefour ChinaInstitute)。她所扮演的一個(gè)重要角色，就是培養(yǎng)各種人才，特別是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才以滿足中國市場快速擴(kuò)張的人才需求。例如，在2009年就有45000名員工參與多元化的培訓(xùn)，全國累計(jì)訓(xùn)練達(dá)200萬小時(shí)，平均每人在一年中的培訓(xùn)時(shí)間為27小時(shí)。
　　問：就您剛剛講的內(nèi)容，請進(jìn)一步談?wù)劄楹稳肆Y源部門是變革的推動(dòng)者?
　　答：家樂福的文化是不斷跟著客戶在前進(jìn)，所以我們必須比客戶更快一步。在快速競爭的市場環(huán)境下，人力資源必須扮演各項(xiàng)變革的推動(dòng)者。例如，2008年勞動(dòng)合同法頒布前后，我們以人力資源為核心，推動(dòng)全體員工從上到下的訓(xùn)練，包括改變制度、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、成本控制、員工內(nèi)部訓(xùn)練、心理狀態(tài)調(diào)適等，讓家樂福在最短的時(shí)間內(nèi)順利完成任務(wù)。所以說，很多變革政策的出臺和推動(dòng)，人力資源部都參與布局、推動(dòng)、執(zhí)行，以及效益評估，讓家樂福如同有機(jī)體一樣不斷茁壯成長。
　　更深一層的意義，我要談的是“創(chuàng)新”。因?yàn)樽兏锿前殡S著創(chuàng)新而生，尤其當(dāng)前經(jīng)濟(jì)不確定性高，我們更需要關(guān)注客戶需求，不斷創(chuàng)新才能領(lǐng)先市場，所以我們每一位主管都要有高標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新精神，而CCI在引領(lǐng)創(chuàng)新及變革管理中都扮演關(guān)鍵角色。家樂福的創(chuàng)新工作做得很好，我們在2008、2009年都有“創(chuàng)新日”，邀請高階主管來分享創(chuàng)新想法以及實(shí)施的成功案例，并復(fù)制有價(jià)值的創(chuàng)新建議再快速推動(dòng)到全國。我們積極鼓勵(lì)員工勇于創(chuàng)新，不要怕犯錯(cuò)，這樣才能保持長盛不衰的原動(dòng)力。以企業(yè)文化為基礎(chǔ)實(shí)施人才培育戰(zhàn)略
　　問：對大多數(shù)企業(yè)來說，人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)都是一對密不可分的孿生兄弟，請您談?wù)劶覙犯Ｈ瞬排嘤c企業(yè)文化的關(guān)系?
　　答：我們以企業(yè)文化為重要基礎(chǔ)中心，發(fā)展各項(xiàng)不同的戰(zhàn)略。我們的觀念是：
　　“天下無難事，任何困難都有可能克服的”(Everything 1s possible)，家樂福有戰(zhàn)士的精神(passion to win)，亦即我們有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。我們鼓勵(lì)所有人不斷創(chuàng)新、勇于嘗試，允許犯錯(cuò)，不斷跟著市場改變，不斷跟客戶接軌，以“想在客戶前面15分鐘”(15 mins aheadof customers)為理念，提供更好的客戶服務(wù)。家樂福雖然比較龐大，但并不笨重，就像具有共同生命和靈魂的有機(jī)體一樣，能夠真正以客戶為導(dǎo)向，主動(dòng)積極地滿足客戶的需求，而且達(dá)成共識及執(zhí)行力都非常強(qiáng)。
　　在這種文化基礎(chǔ)之下，我們很容易發(fā)展出家樂福中國的人才培育戰(zhàn)略。這主要包括：1、快速培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的人才庫。每年培養(yǎng)約1000至1500位中高階經(jīng)理。由于我們開店速度相當(dāng)快，隨時(shí)需要優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，必須快速培養(yǎng)人才，以便適應(yīng)市場的變化。2、培養(yǎng)每位經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力。家樂福相當(dāng)成功地實(shí)踐了John Kotter領(lǐng)導(dǎo)力模型，所有員工從基層就開始培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，這樣才能縮短培養(yǎng)人才的時(shí)間，孕育出更多優(yōu)秀的人才。3、專業(yè)能力與領(lǐng)導(dǎo)力并進(jìn)。家樂福培養(yǎng)人才非常重視領(lǐng)導(dǎo)力與專業(yè)能力，另外我們也相當(dāng)重視員工工作態(tài)度與公司文化的契合。4、人才培育計(jì)劃和接班人計(jì)劃相接軌。5、人才培養(yǎng)本土化。家樂福相當(dāng)重視中國當(dāng)?shù)氐娜瞬排嘤?，這不僅讓我們可以快速融入本地文化，更能貼近本地市場需求，對所有員工給予公平的晉升機(jī)會(huì)。
　　
　　人力資源策略：從“用才”到“留才”、“選才”
　　
　　問：在具體做法上，家樂福2009年與2010年的人力資源戰(zhàn)略和政策有什么變化?
　　答：在“選、用、育、留”中，無論2009年還是2010年，“育”都是我們一以貫之的策略軸心：持續(xù)不斷地“開發(fā)人才”。反觀2009年全球陷入金融危機(jī)，所有企業(yè)預(yù)算大幅緊縮，我們在當(dāng)時(shí)的人力資源戰(zhàn)略側(cè)重在“用”，就是“成本控制”，如何使人員效益最大化，提高生產(chǎn)力：1、在人才培育的主軸線上，側(cè)重于“訓(xùn)練精簡化”，將所有的資源精簡化。我們將所有作業(yè)發(fā)展成《檢查手冊》(checkingpoints)，讓所有人在作業(yè)時(shí)能根據(jù)完整的檢查重點(diǎn)，快速的完成作業(yè)增進(jìn)效能。2、啟用內(nèi)部講師，暫停外聘顧問以節(jié)約成本。3、在“用人”方面，側(cè)重在職位輪調(diào)、部門合并，以及訓(xùn)練員工成為多面手。這也是在“精簡”的策略下，讓每一位員工都能在自己的崗位上承擔(dān)更多的工作與責(zé)任，不僅將最少的人力與資源做最大的運(yùn)用，同時(shí)也是挖掘每一人的潛能，為全方位發(fā)展做準(zhǔn)備。4、最后一個(gè)重點(diǎn)，就是面對變革如何創(chuàng)新。2009年，在這方面我們做了很多頗有成效的人力資源管理和開發(fā)的工作。正是這些戰(zhàn)略的實(shí)施，使得我們在2009年能夠逆勢成長，為圓滿實(shí)現(xiàn)年度的經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
　　放眼2010年，整體經(jīng)濟(jì)形勢趨于好轉(zhuǎn)，如何降低人員的流動(dòng)將會(huì)是人力資源部門的重點(diǎn)工作。因此人才訓(xùn)練的主軸是“專業(yè)力”與“領(lǐng)導(dǎo)力”，重點(diǎn)在于“留”，也就是人才開發(fā)，將好的人才匹配在合適的崗位上，讓他們有更好的發(fā)展。我們將實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、晉升表揚(yáng)日、人才輪調(diào)等。另外“選”也是2010年的一項(xiàng)重點(diǎn)，我們將偏重于本地人才的開發(fā)，保證挑選到符合企業(yè)文化、品格以及具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才。而在人才訓(xùn)練上，我們也有幾項(xiàng)重點(diǎn)，1、除了啟用內(nèi)部講師，今年將尋求外部顧問資源，強(qiáng)化人才訓(xùn)練以及人才評鑒。2、在轉(zhuǎn)型之下，人力資源部的開發(fā)培訓(xùn)將會(huì)以“提升領(lǐng)導(dǎo)力”為主，配合創(chuàng)新、變革管理。3、加強(qiáng)人才及績效評估系統(tǒng)，并改善領(lǐng)導(dǎo)力模型評鑒系統(tǒng)。
　　另外，2010年人力資源部的另一個(gè)重要任務(wù)是“推動(dòng)企業(yè)新文化”——關(guān)愛、承諾、積極。新文化強(qiáng)調(diào)功夫到家的“做到位”精神，無論是價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)等每一個(gè)環(huán)節(jié)，我們都要求自己做到位，讓客戶監(jiān)督我們的成長，提供最好的服務(wù)，讓客戶有幸福的感覺，這就是“福到家”的真意。我們新的夢想就是如何愉悅我們的客戶與員工，成為客戶及員工愛的標(biāo)志，讓客戶與員工愛上家樂福。
　　
　　整合多種資源不斷提升人力資源效能
　　
　　問：家樂福在進(jìn)行長期人才建設(shè)的過程中，如何保持人力資源策略的連續(xù)性?另外，作為一家大型外企，在人才培育方面有什么比較前衛(wèi)的做法?
　　答：在確定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略后，保持人力資源具體策略的連續(xù)性也是很重要的。家樂福結(jié)合自身中長期業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，每一年的人才培訓(xùn)都是按照既定的規(guī)劃有序進(jìn)行的。為了適應(yīng)本地市場、儲備及發(fā)展人才，家樂福中國很早就量身定制了一套人才培育與發(fā)展機(jī)制，努力打造一個(gè)專業(yè)的人才庫。具體來說，我們在每一年度都有不同的人才培育標(biāo)桿。
　　2004年ETP－主要培訓(xùn)課長階層。
　　2005年：MDP－主要是培育處長階層。
　　2006年：Mandarin－主要培育店總經(jīng)理。
　　2007年：Master－培育區(qū)域經(jīng)理，此階段我們已經(jīng)培養(yǎng)了大量優(yōu)秀的中國人才。
　　2009年：Grinta－培訓(xùn)的重點(diǎn)是全體員工，我們希望培養(yǎng)所有員工都有零售專業(yè)度。
　　家樂福根據(jù)每一階段人才發(fā)展培育需求，尋求外部著名的專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，包括中歐管理學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)、鼎鼎企管顧問公司等，為人才進(jìn)行高素質(zhì)的訓(xùn)練。針對高階主管的培訓(xùn)包括：服務(wù)營銷、變革管理、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、高效能人士的七個(gè)習(xí)慣等。中階管理層則是系列性的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)：包括教練與回饋、建構(gòu)高績效團(tuán)隊(duì)、溝通技巧、談判技巧等。除了尋求外部的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，我們也建立了內(nèi)部認(rèn)證的講師。每一名店長都必須以他的專業(yè)，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)爻鞘羞@個(gè)項(xiàng)目的培訓(xùn)，所以有負(fù)責(zé)生鮮的、有負(fù)責(zé)紡織品的等各個(gè)專業(yè)方面的店長，讓當(dāng)?shù)氐募覙犯６寄芡ㄟ^店長的專業(yè)培訓(xùn)，達(dá)到一致的水平。目前我們內(nèi)部的講師庫，總計(jì)約有四百人，可以說，CCI其實(shí)就相當(dāng)于家樂福中國內(nèi)部的專屬培訓(xùn)顧問公司。
　　另外，家樂福更大的特色是在于知識的e化，我們將人力資源的各項(xiàng)資源全放在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，依照人員不同級別，開放不同的資料與知識共享。2006年我?guī)ьI(lǐng)HR團(tuán)隊(duì)開始架構(gòu)中國家樂福HR線上圖書館，大約半年時(shí)間不斷累積資料以致整體完成。
　　HR線上圖書館不但讓所有管理人員能夠很方便地使用HR的相關(guān)政策、培訓(xùn)材料和共享最佳范例，不論是哪一個(gè)城市，也都能通過此平臺，隨時(shí)取用人力資源各種資料，所以我們能做到全國一致性的要求與制度的推廣。而每一位員工的訓(xùn)練記錄也作了e化，所有員工受訓(xùn)的記錄都會(huì)累積，將訓(xùn)練需求、記錄等都能與年度績效評估做連接。通過這樣的機(jī)制，我們在人才的培育、專業(yè)的交流和知識的普及等方面，都能將資源運(yùn)用與培訓(xùn)效益做到最大化。
　　
　　使家樂福發(fā)展成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者
　　
　　問：您前不久代表家樂福中國在家樂福全球高階管理層會(huì)議上領(lǐng)取“用激情將家樂福發(fā)展成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者”的獎(jiǎng)項(xiàng)，請問您如何看待這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)?
　　答：我個(gè)人認(rèn)為，激情對于我們個(gè)人成長和企業(yè)發(fā)展都是至關(guān)重要的內(nèi)生力量，尤其是在逆境和困境之中。家樂福中國在2009年有很好的發(fā)展，這或許就是我們始終充滿激情、敢于面對挑戰(zhàn)、勇于變革創(chuàng)新的結(jié)果。在人才培育和選拔過程中，我們也非常重視員工的激情挖掘和引導(dǎo)，使員工能夠帶著發(fā)自內(nèi)心的激情去投入工作、服務(wù)顧客，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)