杜 江

由于多業(yè)務(wù)、多部門、多線條情況的存在,給大規(guī)模多元化企業(yè)集團的資金管理提出了挑戰(zhàn),集中體現(xiàn)為:內(nèi)部資源分散,難以形成集團合力;資金運轉(zhuǎn)鏈條冗長,資金運轉(zhuǎn)效率低下;資金結(jié)算分支多、環(huán)節(jié)多,財務(wù)風(fēng)險增加。

為了解決集團企業(yè)高速發(fā)展過程中資金規(guī)模與效益的問題,資金集中管理應(yīng)運而生。早在1997年,財政部發(fā)布的《關(guān)于加強國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》就指出有條件的企業(yè)要逐步建立資金結(jié)算中心,規(guī)范關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的資金借貸行為;隨后《企業(yè)財務(wù)通則》、《關(guān)于加強國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》等規(guī)定中,相關(guān)部門均要求加強財務(wù)集中管理,探索資金集中管理模式,加大財務(wù)信息化建設(shè)力度,增強集團公司資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力。

資金集中管理的模式多種多樣,但是對于那些暫時不滿足成立財務(wù)公司條件的企業(yè)來說,以資金結(jié)算中心作為集團資金管理的最高機構(gòu),組織實施資金集中管理,待條件完備后再申請成立財務(wù)公司是一個很好的選擇。

企業(yè)集團資金集中管理的目標(biāo)主要有五個:集中資源,降低成本,加速流轉(zhuǎn),控制風(fēng)險,優(yōu)化配置。圍繞結(jié)算中心管理目標(biāo),下文筆者將逐一提出實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施。

集中資源

現(xiàn)階段各大銀行均提供了通用版網(wǎng)上銀行、客戶定制交易系統(tǒng)等信息化手段,幫助企業(yè)實現(xiàn)資金的集中管理,而企業(yè)資金管理也必須與銀行系統(tǒng)有效結(jié)合。

1.選定合作銀行。目前銀行業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度比較高,任一國有大型銀行基本上能夠全面滿足企業(yè)業(yè)務(wù)開展,但是,為了調(diào)動各家銀行的積極性,可根據(jù)集團內(nèi)業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r及銀行基本情況、產(chǎn)品報價等選擇一到兩家合作銀行。

2.設(shè)置收支賬戶,開通網(wǎng)上銀行。集團公司至少在同一銀行開立基本戶、結(jié)算中心專用賬戶兩個銀行賬戶,基本戶用于集團本部自營業(yè)務(wù)結(jié)算,結(jié)算中心專用賬戶用于實現(xiàn)與子公司的資金劃撥;子公司在同一銀行的分支結(jié)構(gòu)開立收入戶、支出戶兩個賬戶,收入戶用于外部收款并實現(xiàn)資金上劃至集團結(jié)算中心專用賬戶,支出戶用于對外支付。

3.與銀行簽訂協(xié)議,實施資金上劃。集團、子公司與銀行簽訂協(xié)議,確定資金上劃方案,包括上劃時間、上劃額度等,并授權(quán)集團公司日終全額劃撥其收入戶資金。

4.建立資金下?lián)軝C制,實現(xiàn)集團內(nèi)資金共享。子公司用款時須向結(jié)算中心提交解付通知,結(jié)算中心審核通過后將資金支付至子公司支出戶,由子公司自行對外支付。

通過以上設(shè)置,構(gòu)建了“結(jié)算中心-內(nèi)部存款單位”的資金結(jié)構(gòu),如圖1所示。

在這里特別說明的是集團在結(jié)算中心的位置:集團所開立的基本戶用于集團本部經(jīng)營業(yè)務(wù)的結(jié)算,結(jié)算中心專用賬戶用于內(nèi)部資金的劃撥,此舉將結(jié)算中心與集團分割開來,從業(yè)務(wù)關(guān)系上講,從事經(jīng)營業(yè)務(wù)的集團就是結(jié)算中心的一個存款客戶,等同于其他子公司。

降低成本

通過“收支兩條線+賬戶零余額”的管理模式,大部分資金集中于結(jié)算中心專用賬戶內(nèi),較結(jié)算中心組建之前賬戶集中、資金集中,為集團降低資金成本奠定了基礎(chǔ):

1.充分利用銀行存款、投資產(chǎn)品,增加存款利息收入。

與銀行就結(jié)算中心專用賬戶簽訂協(xié)定存款協(xié)議、7天通知存款協(xié)議,并搭配相應(yīng)的定期存款,可在賬戶內(nèi)形成逐級遞增的存款利率,同時還能保持較強的流動性;在條件允許的前提下,還可通過其他投資類產(chǎn)品進一步提高沉淀資金的收益。

2.統(tǒng)一籌資平臺,體現(xiàn)集團優(yōu)勢,爭取金融機構(gòu)優(yōu)惠的產(chǎn)品報價。

在全集團實施集團統(tǒng)借統(tǒng)還的籌資政策,統(tǒng)一配置資金,可以有效消除集團內(nèi)部“三高”現(xiàn)象。

集團統(tǒng)一申請銀行綜合授信,并根據(jù)子公司年度預(yù)算分配授信額度。一方面,子公司流動資金需求由集團公司以委托貸款的形式予以滿足,另一方面,子公司被分配的授信額度可限定為開立信用證、保函等具體用途的貿(mào)易融資額度,滿足其經(jīng)營結(jié)算需求,但不能用于獲得銀行貸款。

由于集團結(jié)算中源優(yōu)勢與業(yè)務(wù)需求,一方面通過集團整體控制資金頭寸,可以消除下屬子公司各自為政,集團整體存貸雙高的現(xiàn)象;另一方面在銀行產(chǎn)品報價上更能獲得優(yōu)惠費率,綜合體現(xiàn)為貸款利率下浮、換匯價格優(yōu)惠、手續(xù)費減免及其他綜合服務(wù)質(zhì)量的上升。以現(xiàn)行基準(zhǔn)利率下浮10%計算,一年期流動資金貸款每億元節(jié)約籌資成本56萬元。

加速流轉(zhuǎn)

1.集團內(nèi)資金共享,滿足子公司資金需求響應(yīng)速度更快。以貸款為例,企業(yè)取得銀行貸款時往往要求提供擔(dān)保條件,例如房屋、土地使用權(quán)抵押、流通股股權(quán)質(zhì)押等等,涉及資產(chǎn)評估、抵押登記等一系列法定手續(xù),既要支付相關(guān)審計評估費用又無法保證資金到位的及時性。相比銀行等金融機構(gòu),集團母公司在對子公司業(yè)務(wù)把握上具有優(yōu)越性,集團能夠明確子公司業(yè)務(wù)開展情況及實際資金用途,并且通過一系列的內(nèi)部控制手段能夠控制子公司資金投向,從而“更放心”滿足子公司資金需求,資金到位更快捷、更靈活,并且省去了評估、擔(dān)保環(huán)節(jié)。

2.辦理法人賬戶透支業(yè)務(wù),建立隨借隨還的資金通道。為資金池開通法人賬戶透支業(yè)務(wù),約定賬戶透支額度,當(dāng)企業(yè)支付金額超過該賬戶的存款余額,銀行先行支付;日終營業(yè)結(jié)束前歸還透支資金,不計收透支資金的利息;日終透支賬戶中的存款(透支)余額,按日計算存款(透支)利息。在透支額度有效期間內(nèi),企業(yè)可以在約定透支額度內(nèi)連續(xù)使用透支資金,并且可以隨時歸還透支資金本息,歸還透支資金本息后,相應(yīng)恢復(fù)透支額度。

建立“子公司-集團”、“集團-銀行”雙層的透支賬戶,首先由集團滿足子公司透支需求,在此基礎(chǔ)上再由集團進行短期融資,可以大大簡化各層級短期融資手續(xù),滿足臨時性資金周轉(zhuǎn)需要,同時可削減集團內(nèi)無效資金閑置,提高資金使用效率。

3.通過內(nèi)部應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)管理,充分利用銀行保理、票據(jù)貼現(xiàn)等產(chǎn)品,可加速資金回籠,投入再生產(chǎn)。

集團統(tǒng)一對應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)等流動資產(chǎn)進行管理,登記相關(guān)業(yè)務(wù)詳細(xì)信息、統(tǒng)一編排到期日、分配收繳責(zé)任、提示回收進度、積累客戶信用信息等措施,可以避免隨著業(yè)務(wù)擴展致使商業(yè)信用無序擴大而導(dǎo)致的低周轉(zhuǎn)率與壞賬風(fēng)險,有利于壓縮應(yīng)收賬款規(guī)模;對于關(guān)聯(lián)交易而言,又可根據(jù)集團內(nèi)部資金需要調(diào)節(jié)付款進度,實現(xiàn)內(nèi)部融資功能;根據(jù)整體資金計劃,安排保理、貼現(xiàn)的額度,以相對較低的成本提前回收貨款;基于客戶信用的逐漸累積,集團內(nèi)部可對相關(guān)單位分配商業(yè)信用額度,為銷售政策的制定提供依據(jù)。

控制風(fēng)險

企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險往往來源于企業(yè)內(nèi)部資金管理失控,母公司無法對子公司實施有效管理,各公司亂開戶、亂投資及亂擔(dān)保。資金集中管理能有效管理全集團內(nèi)的資金活動,降低風(fēng)險。具體體現(xiàn)在:

1.降低資金持有風(fēng)險。資金集中首先統(tǒng)一的是銀行開戶,即資金收支通道。其次通過資金上劃操作使存量于子公司的銀行存款統(tǒng)一歸集至集團公司結(jié)算中心專用賬戶,使集團內(nèi)部資金分散的情況大幅緩解。此外,利用結(jié)算中心構(gòu)建內(nèi)部資金市場,統(tǒng)一籌融資,可以大幅降低對外部資金市場的依賴,進而削減信貸規(guī)模與信貸成本。

2.降低資金支付風(fēng)險。在資金集中管理的體制下,各子公司不再是單一的、孤立的個體,資源可以在內(nèi)部市場流動,通過建立“預(yù)算審核+解付申請”的業(yè)務(wù)模式,集團能夠左右資金的收支,必要時集團公司還能增加或削減子公司的資金使用額度,從而避免子公司資金用途背離企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

3.約束其他業(yè)務(wù)風(fēng)險。通過集團授信的形式,分配規(guī)定的授信類型給子公司使用,例如規(guī)定授信用于“對外開立信用證”、“對外開立融資性保函”等等。可將子公司金融業(yè)務(wù)限定于規(guī)定范圍之內(nèi),避免重大事項未經(jīng)董事會等相關(guān)機構(gòu)批準(zhǔn)就辦理,造成董事會上總經(jīng)理“逼宮”董事會的情況。

優(yōu)化配置

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整往往伴隨著基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備、科技研發(fā)、產(chǎn)品市場開拓等巨額資金的投入,依靠單一公司的力量往往不足以支持調(diào)整的順利進行,而整合全集團資源后,集團公司就會具備這樣的實力。集團公司可根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算,通過內(nèi)部信貸政策、利率工具,調(diào)整公司各產(chǎn)業(yè)資源分配,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

此外,由于結(jié)算中心業(yè)務(wù)有別于集團內(nèi)部的貿(mào)易或其他經(jīng)營業(yè)務(wù),故而,有必要設(shè)立專門管理辦法,對結(jié)算中心業(yè)務(wù)進行規(guī)范,需要建立的基本制度包括:《結(jié)算中心管理辦法》、《銀行賬戶管理辦法》、《委托貸款管理辦法》、《擔(dān)保管理辦法》、《會計核算管理辦法》等,相關(guān)辦法根據(jù)集團公司管理層對資金管理強弱要求及自身內(nèi)部控制體系建設(shè)的完備程度制定。

伴隨著銀企信息化程度的不斷提高,各大企業(yè)資金集中、結(jié)算集中、信息集中的管理需求得以不斷滿足,通過資金集中實現(xiàn)企業(yè)貨幣資金的優(yōu)化管理必將成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的普遍課題。2010年10月,中國人民銀行網(wǎng)上支付跨行清算系統(tǒng)建成,該系統(tǒng)的投入運行將逐漸打破各商業(yè)銀行系統(tǒng)互不開放的堅冰,從前資金跨行管理的問題也將隨之解決。

(作者供職于中國華錄集團有限公司財務(wù)部)