在我國,“內(nèi)控”實踐及其制度的醞釀,甚至早于此次金融危機,然而,作為一種硬性的制度,它恰于危機爆發(fā)當(dāng)年提出,這讓眾多企業(yè)由如臨大敵般倉皇,開始轉(zhuǎn)向了亡羊補牢的理性。在此過程中,政府、企業(yè)及相關(guān)各方都給予了高度的支持與重視。

自2008年6月,《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》(以下簡稱“《內(nèi)控規(guī)范》”)的高調(diào)亮相,到2009年7月的延期實施,看似不溫不火迂回前行的《內(nèi)控規(guī)范》實施之路,在得到了業(yè)界高度關(guān)注的同時,一度曾被質(zhì)疑。

2010年4月26日,眾盼已久的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》(以下簡稱“《配套指引》”)姍姍而來,為《內(nèi)控規(guī)范》作了一個有力的補充。也讓人們看到了,穩(wěn)步推進的政策背后,是政府部門堅定的決心,以及無可計數(shù)的大量的調(diào)研、培訓(xùn)、探討與實踐等。22個月的等待,讓原本已被賦予空前意義的《配套指引》,顯得更有分量。

在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布《配套指引》的同時,也規(guī)定了企業(yè)實施內(nèi)控的具體時間表。有了明確的制度指引,企業(yè)得以更好地按部就班地實施、完善自身的內(nèi)控體系。

實踐出真知。為了讓相關(guān)企業(yè)充分理解制度要求,更合理有效地安排實施步驟與進度,《新理財》雜志社在各地參與并舉辦了多次企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的專題論壇及交流會。

中石化的內(nèi)控實施,在國內(nèi)是比較早的,為此他們投入了大量的人力、物力、財力。他們的實踐告訴我們一個普通卻不可忽視的經(jīng)驗:充分周密的準(zhǔn)備工作,是內(nèi)控成功實施的重要保障。同時,多與其他企業(yè)及相關(guān)專家交流,能為企業(yè)帶來可供借鑒的寶貴經(jīng)驗。

作為內(nèi)控領(lǐng)域的先行者,深圳能源集團多年的實踐,讓我們看到未雨綢繆的收益。此外,以樂觀、積極的態(tài)度,沉著應(yīng)對風(fēng)險,“摸著石頭過河”,甚至能變困難為機遇。

實施內(nèi)控不但需要有堅定的決心,更需要強大的執(zhí)行力和工作的藝術(shù)與技巧。百度的經(jīng)驗,讓我們看到“斗爭”的積極意義。這種“斗爭”來自于企業(yè)內(nèi)外部眾多的挑戰(zhàn),而面對“斗爭”的處理方式,決定了內(nèi)控的實施效力。

神華集團實行的是“集約化管理,專業(yè)化運營,一體化協(xié)同”式的管理模式,并總結(jié)出了一套適合本企業(yè)的個性化內(nèi)控。的確,內(nèi)控沒有普適性的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化模式,適合自己的才是最好的。

內(nèi)控管理是一項系統(tǒng)工程,必須有一個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和制度建設(shè),同時,更需要不斷實踐、持續(xù)完善。先行者的感悟,或能激起共鳴;成功者的經(jīng)驗,值得借鑒學(xué)習(xí)。內(nèi)控之路,需要相關(guān)各方攜手同行。