馬 磊

眼中的巨人

自2007年娃哈哈與達(dá)能的商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)以來(lái),娃哈哈這家素來(lái)低調(diào)的公司進(jìn)入了人們的視野。2009年娃哈哈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入436億元,利潤(rùn)87億元,娃哈哈成為飲料行業(yè)最賺錢的公司。在此以后,娃哈哈頻頻爆出走出飲料行業(yè)實(shí)施多元化的聲音。娃哈哈掌門人宗慶后曾說(shuō)起娃哈哈會(huì)適時(shí)進(jìn)入調(diào)味品、奶粉、礦業(yè)、零售業(yè)務(wù)等不同的行業(yè)。

今年5月27日,娃哈哈在京召開(kāi)“娃哈哈‘愛(ài)迪生奶粉尊貴啟航新聞發(fā)布會(huì)”正式推出“愛(ài)迪生”奶粉進(jìn)入奶粉行業(yè)。

6月18日,宗慶后在“河南——浙江投資合作洽談會(huì)”上,爆料娃哈哈與商丘市政府簽訂了一項(xiàng)協(xié)議,其中主要包括要在商丘建立一個(gè)“Shopping Mall”——包括購(gòu)物、餐飲、娛樂(lè)等在內(nèi)的綜合商業(yè)體,而且“商丘只是娃哈哈商業(yè)地產(chǎn)的第一個(gè)試點(diǎn),在未來(lái)的3—5年中,娃哈哈計(jì)劃在二三線城市投建100個(gè)這樣的購(gòu)物中心,累計(jì)投資規(guī)模將達(dá)到幾百億元”。

23年的時(shí)間,娃哈哈從一個(gè)小小的靠18萬(wàn)貸款起家的校辦工廠發(fā)展成為了中國(guó)飲料行業(yè)年?duì)I業(yè)額436億的巨無(wú)霸。娃哈哈從成立至今經(jīng)歷了多次多元化,從瓜子到果凍、從方便面到奶粉;從童裝到日化、這次又從制作業(yè)進(jìn)入零售業(yè)。這些是為人知的娃哈哈的一些非飲料行業(yè)的動(dòng)作,其實(shí)自從娃哈哈進(jìn)軍飲料行業(yè)這么多年,這家企業(yè)就已經(jīng)向上游進(jìn)行了延伸,擁有了飲料設(shè)備的加工制造能力,可以說(shuō)實(shí)現(xiàn)了向設(shè)備制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)延伸。整體看,娃哈哈的多元化之路大體分為四條:一、向產(chǎn)業(yè)鏈上游拓展,實(shí)現(xiàn)了飲料周邊產(chǎn)品如瓶蓋、瓶坯的制造及設(shè)備的加工制造。目前亦可向其他飲料制造商提供相關(guān)設(shè)備及實(shí)現(xiàn)設(shè)備出口等業(yè)務(wù)。二、利用娃哈哈品牌及渠道,進(jìn)行食品行業(yè)品類拓展,如瓜子、果凍、方便面等。目前瓜子、果凍幾乎已經(jīng)在市場(chǎng)上難覓蹤影,方便面也僅存?zhèn)€別市場(chǎng),銷售額極其有限。三、利用其品牌向其他行業(yè)拓展,如童裝、奶粉。目前童裝業(yè)務(wù)已不像初期那樣如火如荼,奶粉業(yè)務(wù)開(kāi)展至今也是“雷聲大,雨點(diǎn)小”,市場(chǎng)上未有實(shí)質(zhì)性動(dòng)作。四、主要利用其資本優(yōu)勢(shì)將觸角伸及其他行業(yè),如零售、礦業(yè)等(筆者不認(rèn)為娃哈哈進(jìn)入零售業(yè),是其向下游業(yè)務(wù)之延伸)?？梢?jiàn)娃哈哈想實(shí)施多元化由來(lái)已久,但是無(wú)論是前幾年的推出瓜子、果凍、方便面等產(chǎn)品,還是后來(lái)的向日化領(lǐng)域進(jìn)軍的聲音都是漸行漸遠(yuǎn)。今天娃哈哈又推出奶粉,進(jìn)軍零售業(yè),這兩大驚人的舉措會(huì)給這個(gè)飲料巨頭帶來(lái)什么,是否能繼續(xù)引領(lǐng)娃哈哈高速增長(zhǎng),早日實(shí)現(xiàn)娃哈哈的千億夢(mèng)想?

速度的背后

娃哈哈在飲料行業(yè)23年的時(shí)間取得了長(zhǎng)足的發(fā)展,一是速度,二是規(guī)模。我們不應(yīng)該只看到娃哈哈傲人的業(yè)績(jī),而更多的是尋找其速度的背后因素。筆者梳理娃哈哈23年的主要軌跡如下:

·推出娃哈哈兒童口服液,瞬間崛起

·從果奶到純凈水,與樂(lè)百氏爭(zhēng)鋒天下

·挑戰(zhàn)兩樂(lè)的碳酸壟斷,推出非?？蓸?lè)

·卷入農(nóng)夫挑起的世紀(jì)水戰(zhàn)

·從水到茶,與康師傅的渠道暗戰(zhàn)

·推出重量級(jí)產(chǎn)品“營(yíng)養(yǎng)快線”再次高速增長(zhǎng)

·陷入達(dá)娃之爭(zhēng),驅(qū)除韃虜,興我中華

如今,旭日不再東升,健力寶沉寂多年,樂(lè)百氏也只能望其項(xiàng)背。可以說(shuō),在宗慶后帶領(lǐng)下的娃哈哈實(shí)現(xiàn)了奇跡般的成長(zhǎng)模式,在與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等重量級(jí)企業(yè)一較高下時(shí),并沒(méi)有輸于對(duì)手,而不斷地超越自我、也超越對(duì)手,讓自己登上了國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)龍頭老大的寶座。綜觀娃哈哈多年的成長(zhǎng)軌跡,可見(jiàn)娃哈哈依靠其綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高增長(zhǎng)和高盈利。

利潤(rùn)為先導(dǎo)的低成本戰(zhàn)略

娃哈哈無(wú)論從生產(chǎn)還是從銷售都采取利潤(rùn)為導(dǎo)向的低成本戰(zhàn)略,向飲料設(shè)備制造業(yè)的延伸亦是其低成本戰(zhàn)略導(dǎo)向的產(chǎn)物。在生產(chǎn)上,娃哈哈從上到下采取一種達(dá)成控制的方式激勵(lì)全體員工,從原材料、電、水、工作效率等各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)逐年降低加工成本。在銷售上娃哈哈也沒(méi)有采取可口可樂(lè)、康師傅等區(qū)域終端定崗定編制,而是采用銷售額定崗定編,考核銷售額人均貢獻(xiàn)率,有效了降低了銷售過(guò)程中的人員成本。

區(qū)域產(chǎn)銷戰(zhàn)略

娃哈哈“產(chǎn)地銷、銷地產(chǎn)”的區(qū)域產(chǎn)銷戰(zhàn)略使得娃哈哈擁有遍布全國(guó)各個(gè)省區(qū)的100多個(gè)工廠。不僅縮短了運(yùn)輸半徑降低了成本,而且打造了系列區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。娃哈哈旗下產(chǎn)品眾多,除純凈水、八寶粥、營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪等少數(shù)幾個(gè)全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品外,更多的是諸如番石榴、非?？蓸?lè)、娃哈哈冰紅茶、乳娃娃、水果茶、含氧水等區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。這樣不但滿足了各地銷售人員實(shí)施宗式“彈鋼琴”產(chǎn)品組合銷售法,而且有效了滿足了各個(gè)工廠的產(chǎn)能。實(shí)現(xiàn)了整體銷售額逐年增長(zhǎng)。

渠道聯(lián)銷體

娃哈哈聯(lián)銷體的渠道模式幾乎盡人所知,然而娃哈哈順應(yīng)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)模式的變化也歷經(jīng)了幾次調(diào)整卻很少提及。改革開(kāi)放初期,娃哈哈順應(yīng)當(dāng)時(shí)的國(guó)家供銷體系,發(fā)展各地供銷體系的經(jīng)銷商。在90年代,娃哈哈依托各地的批發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)各地有實(shí)力的批發(fā)商為經(jīng)銷商,依托產(chǎn)品高價(jià)差、強(qiáng)價(jià)差管理等方面使得產(chǎn)品順著批發(fā)渠道而下,覆蓋全國(guó)。在2000年以后,順應(yīng)著現(xiàn)代終端的崛起,娃哈哈逐步組建起自己的銷售網(wǎng)絡(luò),幫助經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)分銷商,實(shí)現(xiàn)渠道下沉,形成自己掌控的遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)。

另外從管理體制上娃哈哈也得益于高度的中央集權(quán)制的管理模式,得益于宗慶后這么多年來(lái)一直下沉到市場(chǎng)一線,沒(méi)有做出嚴(yán)重的錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策。娃哈哈多年來(lái)獨(dú)特的渠道管理模式使得娃哈哈具備了其他企業(yè)難以掌控的資金鏈優(yōu)勢(shì)。具備了強(qiáng)勢(shì)的向下游融資的能力使得企業(yè)擁有足夠的現(xiàn)金流。

由娃哈哈二十幾年的發(fā)展,可見(jiàn)娃哈哈的成功依靠強(qiáng)大的中央集權(quán)制,及其超人般的領(lǐng)袖宗慶后的個(gè)人能力,依靠宗慶后對(duì)經(jīng)銷商這一群體的洞悉和理解。只要娃哈哈有可以讓消費(fèi)者掏腰包變現(xiàn)的較高利潤(rùn)的產(chǎn)品去驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商,娃哈哈就能實(shí)現(xiàn)低成本高利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

困于困惑

娃哈哈雖然取得了優(yōu)異的業(yè)績(jī),但是筆者認(rèn)為其有著固有的困惑。早在數(shù)年前娃哈哈就不斷地將觸角伸往飲料行業(yè)之外,不管是瓜子、果凍、方便面的品類延伸,還是進(jìn)入童裝、日化的業(yè)務(wù)拓展。我們?cè)谑崂硗薰陲嬃闲袠I(yè)的諸多舉措,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)敗多成少,近年表現(xiàn)尤甚。在飲料諸多品類為二、三線品牌,僅營(yíng)養(yǎng)快線為含乳飲料的第一品牌。龐大的銷售額依靠為數(shù)諸多的產(chǎn)品支撐,而不像可口可樂(lè)那樣旗下?lián)碛袔讉€(gè)強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品品牌。

從瓜子、果凍到方便面,娃哈哈無(wú)一不折戟沉沙。這并不是娃哈哈品類延伸的宿命,而是其策略上的問(wèn)題。娃哈哈前幾年是采取跟進(jìn)超越策略,對(duì)市場(chǎng)上暢銷的一線產(chǎn)品,進(jìn)行模仿跟進(jìn),而后降低成本激勵(lì)渠道輔以廣告支持。讓產(chǎn)品迅速超越。從果奶、鈣奶、純凈水到瓜子、果凍,然而這樣的策略是功過(guò)參半。

近年來(lái),隨著娃哈哈業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng),其整體銷售額已經(jīng)十分巨大,對(duì)市場(chǎng)上一線產(chǎn)品的模仿跟進(jìn)即使成功,也難以支持其高速增長(zhǎng)的要求。娃哈哈采取另外兩條路來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),一、在飲料行業(yè)采取獨(dú)辟蹊徑的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與推廣或利用品牌、渠道、生產(chǎn)等優(yōu)勢(shì)進(jìn)入其他領(lǐng)域。二、以投資方式進(jìn)入其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)新?tīng)I(yíng)業(yè)收入。

娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途,需要為集團(tuán)拓展新的營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。故此娃哈哈試圖進(jìn)入很多未知的領(lǐng)域。進(jìn)入零售業(yè)可能僅僅是一個(gè)新的嘗試罷了,然而娃哈哈的這一舉措是否爆出了其戰(zhàn)略的迷失也未可知。

何去何從

今年娃哈哈在飲料市場(chǎng)作為表現(xiàn)欠佳,2009年推出的HALLO—C、啤兒茶爽、金銀花涼茶等新品已經(jīng)不見(jiàn)蹤影,而在2010年推出的營(yíng)養(yǎng)果粒、藍(lán)莓冰紅茶、山里紅、新HALLO—C等產(chǎn)品也滯存在終端與渠道。營(yíng)養(yǎng)快線和爽歪歪曾經(jīng)的明星產(chǎn)品亦是增長(zhǎng)乏力。另一方面娃哈哈高調(diào)進(jìn)軍奶粉行業(yè)和零售行業(yè)。這一切似乎折射出了娃哈哈的戰(zhàn)略迷失。

娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么?我覺(jué)得娃哈哈人應(yīng)該去深入思考這個(gè)問(wèn)題!娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該絕非外界一致認(rèn)為的堅(jiān)不可摧的聯(lián)銷體的強(qiáng)大渠道。娃哈哈實(shí)施多元化,除了強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)外,還能利用什么?娃哈哈是真正的飲料行業(yè)的龍頭老大了么?應(yīng)該還不是,為什么娃哈哈的非?？蓸?lè)進(jìn)不了城,對(duì)抗不了可口可樂(lè)。為什么娃哈哈在早期使用單獨(dú)的娃哈哈品牌時(shí)推出的產(chǎn)品撿一個(gè)丟一個(gè)。而后娃哈哈采用主副品牌模式后,崛起了激活、營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪等產(chǎn)品。筆者認(rèn)為娃哈哈在飲料行業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走,真正的品牌化之路。娃哈哈需要販賣的是品牌而非產(chǎn)品。

娃哈哈多年來(lái)在飲料行業(yè)到底沉淀下來(lái)的核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力是什么,品牌、資金、渠道、管理模式異或執(zhí)行力。娃哈哈實(shí)施多元化又依靠著自身什么樣的優(yōu)勢(shì)。娃哈哈依靠OEM模式讓國(guó)外企業(yè)為中國(guó)企業(yè)貼牌加工這確實(shí)是開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)國(guó)外代工之先河,但筆者認(rèn)為娃哈哈進(jìn)入奶粉就其高端奶粉的定位而言,娃哈哈奶粉無(wú)論從渠道還是品牌,都無(wú)法借力娃哈哈。娃哈哈進(jìn)入零售行業(yè)亦不是其向下游的延伸,娃哈哈的產(chǎn)品不像雙匯集中于人們生活所必需的一類產(chǎn)品,不足以支持一個(gè)零售業(yè)態(tài)。筆者認(rèn)為簡(jiǎn)單的資本優(yōu)勢(shì)并不能娃哈哈在一個(gè)陌生的領(lǐng)域繼續(xù)所向披靡。

企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果,應(yīng)該是群體思維對(duì)抗與較量的結(jié)果。娃哈哈的優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是依靠宗總對(duì)行業(yè)的熟悉程度,能夠奴駕與指導(dǎo),發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,再輔以其資本優(yōu)勢(shì),娃哈哈必有所成。

企業(yè)也好,個(gè)人也好。最大的敵人就是自己,不斷地超越自我,成為企業(yè)成長(zhǎng)的基石。

(作者系杭州百年品牌顧問(wèn)有限公司 營(yíng)銷顧問(wèn))