○馮玉娟

（中國電信股份有限公司南通分公司 江蘇 南通 226001）

EVA經濟增加值考核的理論與實踐

○馮玉娟

（中國電信股份有限公司南通分公司 江蘇 南通 226001）

諾貝爾獎獲得者經濟學家默頓·米勒和弗蘭克·莫迪利亞尼在關于公司價值的經濟模型研究成果中首先對EVA（經濟增加值）理論進行了闡述，現(xiàn)在隨著EVA理論的不斷發(fā)展，全球已有400多家大型公司運用EVA指標分析評價和考核所屬企業(yè)，現(xiàn)在我國的一些大公司也在逐步推行。本文首先引入EVA考核的概念和簡介，其次，根據(jù)EVA考核的現(xiàn)實情況對EVA在實際應用中的優(yōu)缺點進行表述和分析，最后進行總結。

EVA 淡馬錫 國有企業(yè) 利潤

一、什么是EVA考核

EVA（經濟增加值）即是指稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得。反映了考慮機會成本的情況下企業(yè)給股東真正帶來的價值。通俗地說EVA考核就是以EVA理論為核心的考核體系。EVA的計算公式為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）－資本成本=（經營收入－經營費用－所得稅）－占用的資本（IC）×WACC（加權平均資本成本）。

EVA的最大的特點是注重資本費用，管理人員在運用資本時，要如同付工資一樣為資本付費。EVA考核體系考慮到了包括權益資本在內的所有資本的成本，所以他體現(xiàn)了企業(yè)在某個時期創(chuàng)造或損壞了的財富價值量，也就是在某些實際意義上的成為了股東所定義的利潤。對于管理層來說，通俗易通的EVA也是易于理解和掌握的最佳財務衡量尺度。EVA通過對投入資本的機會成本的衡量，迫使企業(yè)管理者不得不充分考慮所投入的資本與所獲取的利潤二者之間的平衡關系，從而更全面地理解企業(yè)的經營。

在我國的大多數(shù)公司在不同的業(yè)務流程中會使用不同的衡量指標：在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，以收入增長或市場份額增加為衡量指標；在評估個別產品或生產線時，以毛利率為衡量指標；財務部門通常以凈現(xiàn)值為衡量指標分析資本投資，在評估并購業(yè)務時則又常常以對收入增長的預期貢獻為衡量指標；生產和管理人員的獎金每年都要以基于利潤的預算水平為衡量指標進行重新評估；在評價各部門的業(yè)績時，可能會以總資產回報率或預算為衡量指標規(guī)定的利潤水平。而EVA考核體系徹底終結了這種混亂的考核現(xiàn)狀，EVA僅用一種財務衡量指標就聯(lián)結了所有決策過程，并最終將公司各種工作歸結為如何增加EVA。而且，通過統(tǒng)一的EVA考核體系，使公司內部的各部門員工的信息交流更加有效。

二、經典案例分析

淡馬錫的EVA考核被全球企業(yè)所羨慕和學習，淡馬錫通過EVA考核從最初的3.54億新元的初始資產，發(fā)展到截至2008年底投資組合凈值1850億新元。許多學者、經濟學家研究淡馬錫的案例，希望能給其他的公司提供借鑒，綜其研究成果，我們可以發(fā)現(xiàn)：淡馬錫的分層考核模式和長短期激勵結合的模式是他成功的關鍵。圖1即為淡馬錫考核示意圖。

圖1 淡馬錫考核示意圖

可以看出淡馬錫雖然仍是以盈利為首要任務，但是也保證了股東利益的最大化。他對旗下企業(yè)的董事會運用EVA考核體系，考核體系的要求較為彈性，這樣的考核方法既考慮了市場情況，又考慮了企業(yè)長期發(fā)展的需要，避免了短期行為的出現(xiàn)。

通過淡馬錫等成功案例，筆者所在的電信公司結合自身情況建立了自己的EVA考核體系：從戰(zhàn)略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調一致。但是同時我們也看到了自身的不足，主要在企業(yè)的盈利能力上，表現(xiàn)為企業(yè)資產周轉率低，投資回報差。運用EVA這一業(yè)績評價指標可以對中國電信及各省公司的經營工作從創(chuàng)造企業(yè)價值這一角度作評價，找出存在的差距和改善的方向。

三、EVA考核機制的優(yōu)點

1、促進企業(yè)正確評價業(yè)績。EVA考核以價值管理理念為主題理念，考慮了權益成本和債務融資成本，剔除了一些非經常收入這樣的非正常的因素。有利于企業(yè)與其他企業(yè)的橫向比較時的客觀性，而在和自身縱向比較，EVA促進企業(yè)正確評價所取得的業(yè)績。

2、有利于投資決策和優(yōu)化資源配置。通過EVA考核機制，國有企業(yè)樹立以價值管理為核心的管理觀念，運用EVA考核理念，對企業(yè)投資進行管理，對投資回報高于投資成本的情況下加大投資，將不具有投資價值的項目分離出去，企業(yè)自身應該僅保留或發(fā)展具有自身優(yōu)勢的項目，為企業(yè)提供更好的投資方向，同時，也使整個企業(yè)甚至整個國家進行資源配置優(yōu)化。通過EVA企業(yè)個體強化了的專業(yè)化程度，增強了市場競爭力。

3、徹底改變了以利潤為中心的投資決策和管理模式。長期以來，對國有企業(yè)的管理以考核利潤為主，這也就導致了國有企業(yè)只關注當期利潤和經營情況得管理思想的根深蒂固，隨著我國EVA考核機制的引入和全面實行，迫使國有企業(yè)管理者認識到提高當期利潤并不一定會把企業(yè)管理好了，他們通過EVA考核體系認識到管理者應關注企業(yè)長期價值的創(chuàng)造。EVA通過調整資本占用和經營凈利潤，使管理者從股東的角度思考發(fā)展和戰(zhàn)略問題。

四、國有企業(yè)EVA考核的局限性

1、EVA本身的局限性。第一，EVA考核以是財務評價體系為機制的體系，他是財務指標，所以沒有考慮財務指標之外的因素，他并不是一個全能指標，如果企業(yè)讓EVA成為公司及員工一切工作的指導方針，這樣也許公司在安保方面的投入、員工薪酬福利方面的增加都會減少EVA，但是有的管理者說這是企業(yè)生存發(fā)展不得不付出的代價。通過筆者所在的中國電信公司的EVA考核實施過程中的工作經驗，過分考核EVA，可能會導致管理者為了短期利益損害企業(yè)長遠發(fā)展的行為的出現(xiàn)。第二，EVA考核指標的計算起來很復雜，在計算過程中需要調整一些計算因素，增加了操縱人員的操作難度。第三，EVA不能克服以會計利潤為指標的不足。EVA在某種程度上否定了會計利潤，但它本質上仍然是以會計利潤為基礎的評價體系。EVA的高低直接受會計利潤的高低的影響。因此，雖然EVA對會計利潤進行了一定調整，但他仍然存在著會計利潤為考核指標時不可避免一些缺點。第四，EVA是一個絕對額指標體系，這就決定，EVA只能在投資規(guī)模相同和同一的行業(yè)企業(yè)中進行比較。所以，在不同的行業(yè)企業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)進行比較時，相同的EVA完成數(shù)并不能等同于兩個企業(yè)創(chuàng)造的經濟價值和業(yè)績是相等的。第五，有時過分地追求EVA會加大企業(yè)的財務風險。在股權資本成本率高于債務資本成本率時，企業(yè)管理者為了EVA值可能會通過會有增加債務資本、減少股權資本的動力來降低加權資本成本率，企業(yè)管理者的這種行為雖然獲得了較好看的EVA值，但也會使企業(yè)的負債增加，從而使企業(yè)的財務風險增加。最后，EVA考核計算使用的指標是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤，它是對會計稅后經過一系列的調整后得出的凈利潤得到的。這時就涉及到在調整時，什么項目應該調整，如何調整；由誰來核定調整指標、調整步驟，調整中怎樣做到透明規(guī)范；調整過程中如果企業(yè)不把握好尺度，過多、過少的調整都會使EVA（經濟增加值）可能失真。這些調整事項管理的好壞直接影響EVA考核的結果。

2、國有企業(yè)自身的局限性。國有企業(yè)的壟斷性，涉及到國家戰(zhàn)略資源的安危和國計民生。國有企業(yè)首先要承擔其他巨大的社會責任、保障供應、維持國民經濟穩(wěn)定。其次國有企業(yè)發(fā)展的好壞關系到國家經濟發(fā)展、政治的繁榮穩(wěn)定。所以國有企業(yè)包括電信企業(yè)要擔起經濟責任和政治責任兩個重要的責任，這就決定了國有企業(yè)既要實現(xiàn)增加業(yè)績、維護經濟穩(wěn)定和國家經濟的穩(wěn)定的快速發(fā)展，又要維護社會穩(wěn)定乃至政局穩(wěn)定。換句話說，電信企業(yè)和其他國企的生產保障指標高于財務業(yè)績指標，即政治任務高于財務指標，這一點直接影響EVA考核的客觀性和公正性。

五、主要對策

1、對于EVA考核機制本身局限性的對策。首先，國有企業(yè)可結合國資委EVA考核相關要求，計算并考核本企業(yè)及下屬單位也要結合社會責任的實現(xiàn)程度。其次，我們要采取分類考核的方式，對待上市和非上市的企業(yè)的考核指標要有所不同，例如，對上市的要以市值來為評價考核的標準。再次，分層考核，像筆者所在的中國電信公司分層考核的方式很符合實際的情況。采用EVA考核和市值考核兩種方式相結合的形式。引入分層管理的方式，有利于管理層的管理。不同的指標考核，有利于公司整體利益的均衡分配，有利于激勵公司員工的工作熱情，增加團隊工作動力。

2、對于國有企業(yè)自身的局限性。建議國家相關部門進一步優(yōu)化管理，對于像電信企業(yè)這樣的特殊企業(yè)。國家應該從產量、價格、穩(wěn)定經濟等方面來考核和管理。國家有關部門也應該注意教育先行的方針。從根本上，解決我國EVA考核中的弊端。

六、EVA應用前景和結論

目前我國已經引入EVA考核，對于剛開始應用的階段，企業(yè)可以先將其應用于具體的某些項目上，然后逐步過渡到整個企業(yè)上。隨著經濟全球化和我國融入WTO的步伐加快，EVA考核體系會在我國的各個企業(yè)不論是國企還是私營企業(yè)中都會廣泛應用。國有企業(yè)也將會越來越重視以價值創(chuàng)造為核心的EVA考核體系。因此，我國的國有企業(yè)的管理人員都應從根本上樹立股東價值的意識，增強對資本成本的敏感性和深刻認識。只有這樣，我們才能充分發(fā)揮EVA考核應有的作用，促進我國經濟的不斷發(fā)展和進步?；谏厦娴姆治觯珽VA作為績效評價的指標，怎么更好地運用EVA指標在電信這樣的國有服務企業(yè)，是個值得我們繼續(xù)思考的問題。

[1]王光輝、肖三妹：國有企業(yè)績效考核問題及對策分析[J].現(xiàn)代商貿工業(yè)，2009（17）.

[2]黃登仕、周應峰：EVA的理論和實證研究：綜述及展望[J].管理科學學報，2004（7）.

[3]蘇植庭：淺談經濟增加值EVA在我國企業(yè)的運用分析[J].中國管理信息化，2010（7）.

[4]尹利鋒、張昕、郝峰：EVA操練——企業(yè)考核激勵機制探討[J].新理財，2009（5）.

諾貝爾獎獲得者經濟學家默頓·米勒和弗蘭克·莫迪利亞尼在關于公司價值的經濟模型研究成果中首先對EVA（經濟增加值）理論進行了闡述，現(xiàn)在隨著EVA理論的不斷發(fā)展，全球已有400多家大型公司運用EVA指標分析評價和考核所屬企業(yè)，現(xiàn)在我國的一些大公司也在逐步推行。自我國在2001年青島啤酒引入了EVA考核體系后，中國隨即刮起了一股EVA風暴，其后，寶鋼集團、東風汽車等企業(yè)紛紛進行了EVA考核的試點。