山東中節(jié)能發(fā)展公司監(jiān)察審計部 高志梅

淺議集團公司財務(wù)管理

山東中節(jié)能發(fā)展公司監(jiān)察審計部 高志梅

隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，做大做強的大型集團公司越來越多。如何適應(yīng)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，做好集團公司的財務(wù)管理，實現(xiàn)集團公司發(fā)展的總體目標(biāo)，是我們財務(wù)人員近年來探討的重點問題之一。下面，就集團公司如何做好財務(wù)管理提出自己的粗淺見解。

一、我國集團公司的發(fā)展及財務(wù)管理現(xiàn)狀

20世紀(jì)80年代，隨著改革開放的深入集團公司在我國開始陸續(xù)出現(xiàn)，最初主要由政府干涉組建的集團公司，集團公司財務(wù)管理沿用了計劃經(jīng)濟下的上下級報表等形式實施管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，通過國有資本授權(quán)控股等形式，組建了一批以產(chǎn)權(quán)技術(shù)要素為特征的集團公司，此時的集團公司相對規(guī)范，有了對投資公司的管理意識和需求。到21世紀(jì)后，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和國際經(jīng)濟活動的增多，許多大型的企業(yè)集團開始出現(xiàn)，跨地區(qū)跨行業(yè)甚至跨國集團公司日益增多，集團財務(wù)管理問題也日益凸顯，做強和做大的矛盾越來越深。由于管理的不到位而造成所屬公司管理混亂、投資沒有效益案例比比皆是，比如鄭州亞細(xì)亞商業(yè)集團就是一個比較典型的案例。

目前集團公司對投資的所屬企業(yè)管理失控表現(xiàn)主要表現(xiàn)以下幾個方面：

1、制度不全，權(quán)限不清

集團公司由于尚未建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，所屬公司不知該如何去做，工作沒有標(biāo)準(zhǔn)，盲目性較大，致使權(quán)利亂用。或者雖然按《公司法》規(guī)定設(shè)立董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)，但實際工作沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，每年習(xí)慣于看看報表、開開會，所屬公司有對外投資、資產(chǎn)重組、貸款融資、產(chǎn)品市場調(diào)整等重要事項，董事們往往只是簽字走形式，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)管作用。

2、監(jiān)督不力，過程失控

集團公司對所屬公司的監(jiān)管大多停留在對年度報表審計和指標(biāo)考核的層面，對日常財務(wù)行為缺乏必要有限的監(jiān)督，沒有事前和事中的控制監(jiān)管，對發(fā)生的違法違規(guī)和違背集團公司利益的行為不能及時控制，直至出現(xiàn)損失無法補救。

3、會計信息不真實，導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤

大部分集團公司會對投資公司實行目標(biāo)考核，所屬公司為了業(yè)績考核，得到激勵，有的會不惜一切手段造假會計信息，美化財務(wù)數(shù)據(jù)，使得集團公司難以掌握準(zhǔn)確的信息資料，從而影響了決策的正確性。

二、集團公司財務(wù)管理模式及特點

目前我國集團公司財務(wù)管理模式大致可分為集權(quán)式管理模式、分權(quán)式管理模式、混合式管理模式三種。

1、集權(quán)式財務(wù)管理模式

集權(quán)式財務(wù)管理模式是指集團母公司對子公司的財權(quán)高度集中于母公司，母公司對子公司財務(wù)行為統(tǒng)一控制和管理。母公司的財務(wù)部門是整個企業(yè)集團的財務(wù)總管，子公司的財務(wù)部門是集團公司公司財務(wù)部的派出機構(gòu)，母公司財務(wù)部不但參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司的執(zhí)行過程。子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、大額支出等重大財務(wù)事項由母公司統(tǒng)一控制。因此該模式是一種完全“垂直”的模式，母公司擁有對子公司所有重大財務(wù)決策權(quán)。子公司只是在執(zhí)行母公司的決策，基本沒有決策權(quán)。

集權(quán)式財務(wù)管理模式的特點：管理層級簡單，管理跨度大，屬于矩陣式的管理模式。有利于實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化，有利于集團公司資源整合，能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，子公司的經(jīng)營目標(biāo)與集團公司目標(biāo)一致，不產(chǎn)生“內(nèi)耗”。缺點是集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性，市場出現(xiàn)新情況不能做出及時的反應(yīng)，母公司監(jiān)管成本高，由于權(quán)利的絕對集中容易產(chǎn)生官僚主義，出現(xiàn)決策與實際情況不符，造成決策失誤。

2、分權(quán)式財務(wù)管理模式

分權(quán)式財務(wù)管理模式是與集權(quán)式財務(wù)管理模式相對應(yīng)的一種管理模式，即在這種管理模式下，子公司權(quán)利相對較大，集團母公司只對子公司的重大財務(wù)決策事項審批，日常財務(wù)決策和大部分管理權(quán)由子公司自行決定。在管理上，母公司不是以行政方式來干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理的方式進(jìn)行管理。

分權(quán)式財務(wù)管理模式的特點：子公司機構(gòu)設(shè)置雷同于母公司，母公司對子公司實施的是間接管理。這種管理模式有利于調(diào)動各成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，可縮短財務(wù)決策周期，提高決策效率，減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。但集團公司財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力及市場競爭力，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團公司整體利益。

3、混合式的財務(wù)管理模式

混合式的財務(wù)管理模式是集權(quán)式和分權(quán)式財務(wù)管理模式交叉的一種管理模式。該財務(wù)管理模式下，企業(yè)集團應(yīng)實行母子公司統(tǒng)一的會計制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，分設(shè)兩級財會機構(gòu)進(jìn)行管理。企業(yè)集團根據(jù)集團自身特點，用公司章程的形式，合理地確定集團母公司與子公司間在理財權(quán)限上的分配；在劃分財務(wù)決策權(quán)的范圍時，遵循重要性的原則來決定是否由母公司做出該項決策。

混合式的財務(wù)管理模式的特點：適當(dāng)?shù)募瘷?quán)或分權(quán)即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合有利于克服過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。在這種模式下，資金管理成為集團財務(wù)管理的重要內(nèi)容，即以資金流動為紐帶。集團母公司主要是加強對資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的管理。這種新型的財務(wù)管理模式，克服了極端集權(quán)式和極端分權(quán)式的不足。

三、集團公司財務(wù)管理做法

在實際工作中沒有絕對的分權(quán)式管理或絕對集權(quán)式管理模式，都是根據(jù)集團公司自身發(fā)展的實際情況采取混合式偏緊的管理或混合式偏松的管理模式。

下面以中國節(jié)能環(huán)保集團公司為例，說明集團公司如何做好財務(wù)管理工作。中國節(jié)能環(huán)保集團前身是中國節(jié)能投資公司，創(chuàng)建于1988年，是國資委監(jiān)管的唯一一家主業(yè)為節(jié)能減排、環(huán)境保護(hù)的企業(yè)，經(jīng)過22年的發(fā)展，節(jié)能環(huán)保集團逐步建立了一整套集團管控模式，采取的混合偏緊的財務(wù)管理模式。

一是建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)。節(jié)能環(huán)保集團中部分區(qū)域公司仍屬于國有企業(yè)性質(zhì)，對這部分公司集團對其規(guī)定了嚴(yán)格的決策程序，對限額以上或有關(guān)重大事項必須報集團總部批準(zhǔn)。對按《公司法》成立的公司都建立了完善法人治理結(jié)構(gòu)。建立了股東會、董事會、監(jiān)事會，派出公司高管層和會計人員，加強對投資公司的管理。

二是實行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理與監(jiān)控已成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。預(yù)算作為一種控制機制和制度化的程序，不僅是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善與否的具體體現(xiàn)，也是生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證和實施監(jiān)督與控制、考核與審計的基本依據(jù)。節(jié)能環(huán)保集團要求各成員公司在每年11月份編制下一年度的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，預(yù)算編制既考慮了子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，又符合集團公司整體的發(fā)展規(guī)劃落實。全面預(yù)算的編制為各公司的下一年工作提出了具體要求，為集團公司管控考核提供了依據(jù)。

三是借助信息化手段，建立科學(xué)有效的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。節(jié)能環(huán)保集團使用財務(wù)軟件網(wǎng)絡(luò)版對成員公司進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控管。財務(wù)信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中和反應(yīng)，也是公司經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。集團公司通過財務(wù)軟件實時動態(tài)掌握成員公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況，使信息更加透明，有問題能夠及時發(fā)現(xiàn)，提高了集團公司對成員公司管控的效率。

四是資金統(tǒng)一管理，提高資金使用效率。節(jié)能環(huán)保集團現(xiàn)有全資控股二級子公司23家，在資金方面經(jīng)常出現(xiàn)旱澇不均的現(xiàn)象，今年集團公司通過模擬后實行了資金統(tǒng)一管理，各二級子公司收到的款項全部上繳集團總部，資金支出按旬上報資金使用計劃，集團公司按計劃撥付資金。這樣整合了集團資源，發(fā)揮了集團效應(yīng)。

五是健全監(jiān)管機構(gòu)，降低企業(yè)風(fēng)險。節(jié)能環(huán)保集團設(shè)立審計部和風(fēng)險管理部，加強對成員企業(yè)的監(jiān)管。審計部定期到所屬企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督審計，檢查所屬企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，報送財務(wù)信息的真實性、準(zhǔn)確性，查找管理漏洞，總結(jié)管理經(jīng)驗，在集團內(nèi)部推廣。風(fēng)險管理部對各公司的風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)，協(xié)助各公司采取應(yīng)對措施，降低了企業(yè)的風(fēng)險。

[1]陸正飛.論企業(yè)集團化與財務(wù)管理集中化.財會通訊，2000;9

[2]朱錦余.集團公司財務(wù)管理模式探討.四川會計，2000;2

[3]趙云飛.集團公司財務(wù)控制集權(quán)與分權(quán)選擇問題淺探[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟,2005;3

[4]高洪時.企業(yè)集團財務(wù)管理體制研究 [J].南通職業(yè)大學(xué)學(xué)報, 2004;3

[5]張雷.企業(yè)集團財務(wù)管理體制及管理機制探討 [J].當(dāng)代財經(jīng), 2004;4

（責(zé)任編輯：祁彩云）