安徽淮化集團(tuán)有限公司 劉元利

差異化實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析

安徽淮化集團(tuán)有限公司 劉元利

當(dāng)今世界，高新技術(shù)迅猛發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化步伐加快、國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)凸現(xiàn)出新的發(fā)展態(tài)勢(shì)。面臨當(dāng)前金融危機(jī)、股市樓市變局，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？管理者的成長(zhǎng)必須超前于社會(huì)的發(fā)展；管理者的思考必須超前于社會(huì)的認(rèn)知。如何從容面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，怎樣才能輕松應(yīng)對(duì)企業(yè)管理？差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。如果差異化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，本文以差異化實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行分析，具有一定的參考價(jià)值。

差異化 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 分析

一、前言

美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家波特指出，企業(yè)不論是采取哪三種基本的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略，都有可能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。那么，如果把兩種以上的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組合起來(lái)，是否會(huì)大獲全勝呢？

我們發(fā)現(xiàn)，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，以差異化戰(zhàn)略領(lǐng)先的企業(yè)幾乎同時(shí)是成本領(lǐng)先者，即能夠在實(shí)現(xiàn)差異化優(yōu)勢(shì)方面成為或者接近成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，同時(shí)在成本方面又極具競(jìng)爭(zhēng)力。在充滿競(jìng)爭(zhēng)的多數(shù)行業(yè)里，即使競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有大的障礙，企業(yè)仍然必須努力同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。采取差異化戰(zhàn)略并不是讓企業(yè)忽視成本。在所有不直接構(gòu)成差異性的各個(gè)方面，公司必須努力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本相等，或者盡最大可能接近主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。這是一種戰(zhàn)略組合的方法。本文以差異化實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行分析。

二、差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵及作用

差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。如果差異化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因?yàn)樗⑵鸱烙嚨貙?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占有更大的市場(chǎng)份額的活動(dòng)相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。

差異化戰(zhàn)略追求產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)異化，創(chuàng)造獨(dú)家所有，確保市場(chǎng)占有率小而投資回報(bào)率高；追求產(chǎn)品可靠度的優(yōu)異化，穩(wěn)定可靠標(biāo)準(zhǔn)化；追求產(chǎn)品專利權(quán)的優(yōu)異化，以專利保護(hù)技術(shù)創(chuàng)新，以此區(qū)隔市場(chǎng)；追求產(chǎn)品創(chuàng)新力的優(yōu)異化，技術(shù)第一，是最先進(jìn)的產(chǎn)品；追求產(chǎn)品周邊服務(wù)的優(yōu)異化，創(chuàng)造特性和附屬性功能；追求售前和售后服務(wù)的優(yōu)異化；追求品牌的優(yōu)異化，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的品牌訴求。差異化戰(zhàn)略最主要是產(chǎn)品差異化和服務(wù)差異化。

產(chǎn)品差異化是最常見(jiàn)的差異化方式，它是指企業(yè)的產(chǎn)品在性能、質(zhì)量等方面明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品差異化不僅會(huì)使外部進(jìn)入者消耗巨資去克服現(xiàn)有客戶的品牌忠誠(chéng)所造成的某種障礙，而且還會(huì)在同一市場(chǎng)上使本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)，以產(chǎn)品差異為基礎(chǔ)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有利地位。

服務(wù)差異化是差異化戰(zhàn)略的重要發(fā)展。企業(yè)應(yīng)利用信息技術(shù)，大力開(kāi)發(fā)保險(xiǎn)電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)化；要建立以滿足客戶多樣化需求為基礎(chǔ)的服務(wù)理念，使客戶可以持續(xù)享有高效、優(yōu)質(zhì)、特色的服務(wù)；應(yīng)進(jìn)行全面的市場(chǎng)調(diào)研分析，了解客戶多樣化需求，并且根據(jù)自身資源特點(diǎn)，提出新的服務(wù)方向，提供特殊化服務(wù)。

三、差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相結(jié)合

當(dāng)公司擁有一定的差異化產(chǎn)品時(shí)，若仍與競(jìng)爭(zhēng)者采用同樣的價(jià)格，使消費(fèi)者認(rèn)為有更大的附加值，從而可以增加市場(chǎng)占有率和銷售量，公司又因規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線而降低成本，這樣企業(yè)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)了差異化與成本領(lǐng)先。

當(dāng)公司成本領(lǐng)先時(shí)，若采用低價(jià)格的策略，從而使消費(fèi)者認(rèn)為有更大的附加值，故可以提高市場(chǎng)占有率和銷售量。由PIMS(profit impact of market strategy)研究可知，市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額的提高對(duì)利潤(rùn)具有積極影響。公司可以運(yùn)用這些增量利潤(rùn)對(duì)有特色的項(xiàng)目再投資，如發(fā)布廣告、R&D等改進(jìn)和開(kāi)發(fā)差異化產(chǎn)品，獲得成本領(lǐng)先與差異化的結(jié)合。若公司仍堅(jiān)持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格相同，由于其成本優(yōu)勢(shì)，則可以得到高利潤(rùn)，這種超額利潤(rùn)同樣可以用來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化。

由此可見(jiàn)，差異化與成本領(lǐng)先是可以互相促進(jìn)的，如果可以同時(shí)獲得，則可以形成良性的循環(huán)。

途徑一，在原有成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，突出特色，培育差異化，提升自己的品牌。例如格蘭仕以低成本低價(jià)格打天下，逐漸爭(zhēng)得了“世界第一”的微波爐產(chǎn)銷量，其始終如一的低價(jià)策略，讓對(duì)手無(wú)法企及，這其實(shí)也是一種差異化。它的市場(chǎng)占有率不斷提高，在占據(jù)第一時(shí)，其品牌知名度也在不斷提升，如今提到微波爐，人們首先想到的是格蘭仕這一品牌，這就是品牌差異化效應(yīng)。沃爾瑪也是利用同樣的途徑實(shí)現(xiàn)了二者的結(jié)合。

途徑二，在原有差異化的基礎(chǔ)上尋求成本的降低。低成本可以說(shuō)是所有企業(yè)都追求的一個(gè)方向。在差異化的基礎(chǔ)上，可能吸引更多的顧客，產(chǎn)生更多的市場(chǎng)份額，從而為降低成本提供有利的條件。目前，世界上知名的跨國(guó)公司紛紛在中國(guó)投資設(shè)廠，建立生產(chǎn)基地，充分利用中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力和原材料，并結(jié)合其原有的先進(jìn)的技術(shù)和管理等條件，實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)，充分降低其成本，而同時(shí)它們?cè)谄放?、技術(shù)、質(zhì)量等方面的差異化又可以得到保持和強(qiáng)化，從而實(shí)現(xiàn)了二者的結(jié)合，形成了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

途徑三，同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化。像CIF企業(yè)，通過(guò)不斷改進(jìn)，或首創(chuàng)某項(xiàng)革新，使企業(yè)在降低成本的同時(shí)增強(qiáng)其產(chǎn)品和服務(wù)的差異性。日本企業(yè)往往是由銀行、制造商和貿(mào)易公司互相持股而形成的系列化的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)中的管理者和勞動(dòng)力都是委托人，資本則是代理人，這樣管理者和勞動(dòng)力為了彼此的利益共同改進(jìn)，能夠同時(shí)改進(jìn)質(zhì)量、生產(chǎn)率、靈活性、單位成本和價(jià)格。例如日本豐田公司，通過(guò)零庫(kù)存、看板管理等生產(chǎn)管理方法，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高靈活性等目標(biāo)，低成本和差異化得以兼容。另外，企業(yè)通常為了打開(kāi)一個(gè)新的市場(chǎng)，尤其是被其他企業(yè)占領(lǐng)的市場(chǎng)，而僅靠一種優(yōu)勢(shì)并不足以實(shí)現(xiàn)其目的時(shí)，也會(huì)同時(shí)采用成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略。許多日本公司在全球范圍開(kāi)創(chuàng)市場(chǎng)時(shí)都使用這一策略。上世紀(jì)70年代日本汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，就曾以低廉的價(jià)格及符合人們需求的小型低耗車迅速打開(kāi)局面，將美國(guó)汽車業(yè)的巨頭們打得節(jié)節(jié)敗退。

四、成本領(lǐng)先和差異化的共同實(shí)現(xiàn)往往需要一定的時(shí)間

因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中特別是在中國(guó)。傳統(tǒng)的MP／SM企業(yè)仍是絕大多數(shù)，這就使企業(yè)直接達(dá)到二者的結(jié)合變得很困難。企業(yè)一般先使用一種基本戰(zhàn)略取得一定的優(yōu)勢(shì)，再進(jìn)一步融合另一種戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)二者兼容，因此企業(yè)必須有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，必須進(jìn)行外部環(huán)境、內(nèi)部條件分析，了解市場(chǎng)需求、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品生命周期狀況等各方面的特征，結(jié)合自身資源選擇一種合適的戰(zhàn)略，提供給顧客比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的消費(fèi)者剩余，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)和另一種戰(zhàn)略的結(jié)合。否則，若盲目追求混合戰(zhàn)略。這就可能像波特描述的那樣“夾在中間”，既不能實(shí)現(xiàn)低成本，又無(wú)差異性可言，這是企業(yè)最危險(xiǎn)的處境，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在此時(shí)最容易抓住機(jī)會(huì)，取得成功?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在不自覺(jué)地應(yīng)用著這一混合戰(zhàn)略。特別是隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，信息化速度的加快，產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)更明顯，而成本的優(yōu)勢(shì)也往往很快被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所獲得，僅僅依靠低成本和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)就變得非常危險(xiǎn)，很多企業(yè)轉(zhuǎn)而注重自我品牌的宣傳，人為制造差異化，讓消費(fèi)者在心理上形成概念上的差異，結(jié)合兩種戰(zhàn)略，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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（責(zé)任編輯：陽(yáng)卓江）