張友福 石 棉

(1, 2. 吉首大學(xué) 張家界學(xué)院，湖南 張家界 427000)

獨(dú)立學(xué)院是指實(shí)施本科以上學(xué)歷教育的普通高等學(xué)校與國家機(jī)構(gòu)以外的社會(huì)組織或者個(gè)人合作，利用國家非財(cái)政性經(jīng)費(fèi)舉辦的實(shí)施本科學(xué)歷教育的高等學(xué)校。[1]根據(jù)國家教育部公布的最新名單，截至2010年3月，全國獨(dú)立學(xué)院共322所，在校生總數(shù)200多萬人，已經(jīng)成為我國高等教育事業(yè)中的一支重要力量。如何使獨(dú)立學(xué)院和諧發(fā)展，達(dá)到教育部26號(hào)令的評(píng)估要求，師資隊(duì)伍建設(shè)無疑是評(píng)估的重要方面?！笆聵I(yè)留人、待遇留人、感情留人”不是一句空口號(hào)，在青年教師為主體的獨(dú)立學(xué)院中，“待遇留人”比“事業(yè)留人、感情留人”更具現(xiàn)實(shí)性，而“待遇留人”的關(guān)鍵是加強(qiáng)薪酬管理。如何使薪酬管理達(dá)到“對(duì)外具有競爭性，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)個(gè)體具有激勵(lì)性”[2]的目標(biāo)，充分發(fā)揮薪酬的保障、激勵(lì)、競爭和調(diào)節(jié)作用，實(shí)行年薪制是一種有效的選擇。

一、年薪制的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)

年薪又稱年工資收入，是指以企業(yè)會(huì)計(jì)年度為時(shí)間單位計(jì)發(fā)的工資收入，是一種國際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入和效益收入兩部分。傳統(tǒng)的工資主要是面向過去，而年薪制在相當(dāng)大的程度上是面向未來，年薪的制定不是簡單地依據(jù)過去的業(yè)績，同時(shí)更取決于接受者所具備的經(jīng)營企業(yè)(或其他工作)的能力和貢獻(xiàn)潛力。對(duì)于接受年薪制的企業(yè)經(jīng)營者而言，年薪制是委托人和代理人之間的一個(gè)動(dòng)態(tài)和約，是雙方通過博弈而實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)均衡，年薪制的目標(biāo)對(duì)雙方來說就是以最低的委托代理成本實(shí)現(xiàn)雙方相對(duì)滿意的委托代理收益，把委托人即企業(yè)的利益和經(jīng)營者個(gè)人的利益更多更緊密地聯(lián)系起來。大學(xué)能否實(shí)行教師年薪制，這個(gè)話題從20世紀(jì)90年代就開始談?wù)摿?，目前，我國已?jīng)有一些高校正在嘗試年薪制這一現(xiàn)代企業(yè)薪酬模式。而美國高校普遍采用年薪制。由校董事會(huì)決定怎么調(diào)工資、調(diào)多少、給誰調(diào)。這一制度的靈活性來源于工資的權(quán)力重心低，其控制因子是各校的財(cái)政狀況。學(xué)校對(duì)自己負(fù)責(zé)，調(diào)資與不調(diào)，影響面小，是局部的、小范圍的，而不是全國性的。這種靈活的工資激勵(lì)機(jī)制，是美國高校師資管理中自主性來源的源頭，也是強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制形成的基礎(chǔ)。這類似于我國的獨(dú)立學(xué)院，即獨(dú)立學(xué)院可參照上述采用年薪制。

在獨(dú)立學(xué)院推行教師年薪制有幾個(gè)方面的好處，其一，管理層收入較高，高收入能充分調(diào)動(dòng)其的積極性，能體現(xiàn)教育家辦教育的價(jià)值。高收入是與責(zé)任直接掛鉤的，這就使得管理層在作出學(xué)院重大決策時(shí)慎之又慎。其二，專任教師薪酬將陽光透明，取消校外兼職、科研提成等有爭議的薪酬，實(shí)行寬帶薪酬，使不同學(xué)科教師之間的薪酬差距控制在合理范圍內(nèi)，有利于內(nèi)部公平。發(fā)達(dá)國家的高校大都實(shí)行年薪制，一所學(xué)校年薪最高與最低的教師之間，收入差距不超過2倍。其三，保障教師的教育和學(xué)術(shù)自主權(quán)，避免教師因過分強(qiáng)調(diào)量化的績效考核而急功近利，有利于教育者潛心研究，全心育人?，F(xiàn)在的學(xué)院考核教師，制訂了基本課時(shí)數(shù)、基本論文數(shù)、基本科研課題等量化指標(biāo)，據(jù)此發(fā)放津貼和獎(jiǎng)金。過于量化的考核使不少教師變?yōu)椤皩W(xué)術(shù)民工”，為“掙工分”而多上課、多發(fā)論文，注重?cái)?shù)量而忽視質(zhì)量。如果實(shí)行年薪制，“多勞多得”將真正變?yōu)椤皟?yōu)勞優(yōu)酬”，有助于激勵(lì)機(jī)制的良性循環(huán)，有利于提高隊(duì)伍的自身素質(zhì)，有利于師資隊(duì)伍的穩(wěn)定。

二、年薪制的分配辦法

獨(dú)立學(xué)院的教師們每年的身價(jià)由他們自己根據(jù)授課情況、科研水平申報(bào)，到年底由學(xué)院教學(xué)考評(píng)制度統(tǒng)一審定。它由兩部分組成，一是基本年薪，另一部分是浮動(dòng)年薪。只要在年底達(dá)到自己提出的年薪工作目標(biāo)，學(xué)院就兌現(xiàn)浮動(dòng)年薪。適用范圍：簽訂正式勞動(dòng)合同的教師員工。工資模式(見表1)：基本工資+崗位津貼+績效工資。

表1 年薪收入構(gòu)成表

(一)基礎(chǔ)工資

基礎(chǔ)工資可由基本工資和津補(bǔ)貼構(gòu)成?；竟べY可把國家統(tǒng)一規(guī)定事業(yè)單位的崗位工資加薪級(jí)工資作為參考標(biāo)準(zhǔn)，津補(bǔ)貼可參照當(dāng)?shù)芈毠て骄钏?、最低生活?biāo)準(zhǔn)、生活費(fèi)用價(jià)格指數(shù)和各類政策性補(bǔ)貼確定?；A(chǔ)工資在工資總額中占30%左右。特別指出的是基礎(chǔ)工資不包含國家規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)、公積金等的單位應(yīng)繳納部分。

(二)崗位津貼

即根據(jù)教職工實(shí)際承擔(dān)的工作崗位及其工作量，在定崗、定量、定員的基礎(chǔ)上，制定出每個(gè)崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，以崗定薪、崗變薪變。崗位工資應(yīng)綜合考慮崗位責(zé)任的大小、科技含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、任務(wù)輕重以及人才市場薪酬價(jià)位確定，向關(guān)鍵崗位和特殊崗位傾斜，充分體現(xiàn)因事設(shè)崗、按崗定酬的原則。 崗位工資可分為 (如5類14級(jí))的等級(jí)序列，如表2所示，分別適用于學(xué)院高、中、初級(jí)員工，其在工資總額中占20%。即便職稱也一樣，根據(jù)不同級(jí)別享受不同待遇，在級(jí)別范圍內(nèi)根據(jù)任職期限及績效考核進(jìn)行崗位工資微調(diào)。如教授一級(jí)升為二級(jí)，崗位工資上調(diào)20%。

表2 崗位津貼等級(jí)劃分表

基礎(chǔ)工資和崗職津貼為按月發(fā)放的固定收入，福利是節(jié)假日等給予員工的福利慰問金(或禮品)，此項(xiàng)不納入員工績效考核之內(nèi)。

(三)績效工資(年終獎(jiǎng))

依據(jù)教職工實(shí)際工作業(yè)績和效益評(píng)定?？冃ЧべY在工資總額中占50%左右，也可上不封頂，通過年終獎(jiǎng)形式發(fā)放。

1. 根據(jù)各部門工作任務(wù)、教學(xué)目標(biāo)、員工職責(zé)履行狀況、工作績效考核結(jié)果確立；績效考評(píng)由人事部門統(tǒng)一進(jìn)行；學(xué)院教師績效考核的目的一方面是對(duì)教師的聘任、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)或者處分提供客觀的依據(jù)，鼓勵(lì)教師更好的履行崗位工作；另一方面是為了讓教師不斷成長，在業(yè)務(wù)方面和綜合素質(zhì)方面不斷進(jìn)步。績效考核的這兩個(gè)目的不僅要讓主管考核的人員知道，還要讓全體教師明白，讓他們充分認(rèn)識(shí)到績效考核對(duì)他們的重要作用，以引起他們足夠的重視，最為關(guān)鍵的是學(xué)院制定的績效考核政策要能充分體現(xiàn)這兩個(gè)目的。

2. 制定科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和流程。根據(jù)教師的工作性質(zhì)，可分為專業(yè)績效考核和行為能力績效考核兩個(gè)大部分，其考核的時(shí)間跨度為一個(gè)學(xué)年或根據(jù)實(shí)際情況而定。專業(yè)績效考核即從學(xué)術(shù)水平、授課情況、學(xué)術(shù)研究等方面設(shè)置；重視學(xué)生評(píng)價(jià)，任課教師的講課效果、學(xué)識(shí)水平及其在學(xué)生心目中的形象是學(xué)生選課時(shí)考慮的重要因素。因而，也自然而然地形成了學(xué)生選教師的買方市場。每門課程結(jié)束后發(fā)給每位聽課學(xué)生一份調(diào)查表，讓學(xué)生就任課教師的工作態(tài)度、教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)效果等以無記名的方式提出評(píng)價(jià)意見。學(xué)院收集整理后作為對(duì)教師的評(píng)價(jià)依據(jù)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果通知教師本人。行為能力績效考核即為思想品德、教學(xué)態(tài)度與責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作精神等方面，并對(duì)各個(gè)方面的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)置和說明，可采取目標(biāo)設(shè)定，即學(xué)年前教學(xué)計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定，學(xué)年后參照此表結(jié)合完成情況進(jìn)行考核評(píng)分?？煞譃锳、B、C、D，據(jù)此發(fā)放績效工資，如A100%，B80%，C60%，D40%及以下，若連續(xù)兩個(gè)學(xué)年績效考核為D的教師，可給予解除勞動(dòng)合同，考核結(jié)果除了直接與福利待遇、晉職評(píng)優(yōu)以及崗位聘任掛鉤，還與教師的未來發(fā)展聯(lián)系起來。既增加了當(dāng)前激勵(lì)的強(qiáng)度，又增強(qiáng)了評(píng)價(jià)效應(yīng)的持久性。連續(xù)考核優(yōu)秀者，優(yōu)先享有深造、進(jìn)修、破格晉升等待遇，調(diào)動(dòng)了教師參與評(píng)價(jià)考核的積極性。

3. 明確評(píng)價(jià)方案的實(shí)施主體和責(zé)任人，對(duì)各項(xiàng)考核的實(shí)施主體和責(zé)任人作出明確規(guī)定。如規(guī)定由院務(wù)會(huì)議負(fù)責(zé)方案的解釋；方案內(nèi)未明確的問題或特例，由管理層集體研究決定；教學(xué)考核由教學(xué)院長組織教務(wù)部門進(jìn)行；科研考核由科研院長組織科研科部門負(fù)責(zé)實(shí)施；院長負(fù)責(zé)組織院辦、人事部門進(jìn)行院務(wù)考核。各項(xiàng)考核主體明確，責(zé)任落實(shí)到崗，工作分配到人，有利于科學(xué)、高效地完成各項(xiàng)考核任務(wù)。對(duì)于教職工來說，就考核中的疑問，可以向相關(guān)負(fù)責(zé)人及時(shí)反饋；對(duì)于上級(jí)部門來說，如果考核中出現(xiàn)了舞弊行為，也便于追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。

三、年薪制實(shí)施的建議

(一)推行全員職員制度，建立目標(biāo)崗位責(zé)任制，加強(qiáng)績效考核，注重內(nèi)部公平。在獨(dú)立學(xué)院要全面推行全員職員制度，制訂科學(xué)的績效考核體系，明確目標(biāo)，建立崗位責(zé)任制，加強(qiáng)“質(zhì)”和“量”考核，特別是“質(zhì)”的考核。同時(shí)，加大績效薪酬比重，使其起到激勵(lì)作用，起到按勞分配、激發(fā)潛力、促進(jìn)競爭的作用，注重內(nèi)部公平。

(二)加強(qiáng)“縱”“橫”比較，注重外部公平。在實(shí)行年薪制時(shí)，工資差距不宜拉得太大，要考慮以往的工資水平和員工的接受程度?？紤]到同類學(xué)院的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)生活水平。為吸引和留住優(yōu)秀人才，其年薪水平應(yīng)根據(jù)市場價(jià)位確定，尤其是關(guān)鍵崗位的人員。當(dāng)出現(xiàn)崗位等級(jí)與市場工資價(jià)位不一致的情況時(shí)，要注重外部公平。對(duì)不同崗位的員工，宜采用不同于教師的年薪結(jié)構(gòu)和發(fā)放辦法。

(三)加強(qiáng)扁平化管理，引進(jìn)寬帶薪酬，注重個(gè)體激勵(lì)。寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。與傳統(tǒng)的基于資歷或職位的薪酬體制相比，寬帶薪酬使得工作者在較長時(shí)間內(nèi)處于同一薪酬級(jí)別里，但在同一級(jí)別里，因工作者對(duì)單位貢獻(xiàn)的大小，收入會(huì)有很大不同，高績效的普通工作者可以享受到與管理者同樣甚至更高的薪酬。[3]同時(shí)要根據(jù)績效，建立薪酬的正常增長機(jī)制。

全面推行年薪制有不小的阻力。一是辦學(xué)經(jīng)費(fèi)不足，導(dǎo)致年薪制難實(shí)行。學(xué)院如不能通過年薪制給教師們“體面而有尊嚴(yán)”的生活，那么推行年薪制將底氣不足。二是受到既得利益者的阻礙，甚至導(dǎo)致人才流失。因此教育專家建議，大學(xué)需要進(jìn)一步拓寬辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的來源，以吸納更多其他社會(huì)資金。[4]在獨(dú)立學(xué)院實(shí)行年薪制，不僅僅是薪酬分配問題，更考驗(yàn)學(xué)院決策層的開拓創(chuàng)新精神。教師應(yīng)是樂于教書育人、對(duì)物質(zhì)享受不奢求的人群。教師應(yīng)有“體面而有尊嚴(yán)”的生活，但是體面、有尊嚴(yán)生活應(yīng)靠薪酬來保證，而不是主要靠個(gè)人自主創(chuàng)收來實(shí)現(xiàn)。改革的壓力和阻力肯定是大的。但當(dāng)年薪制在越來越多的獨(dú)立學(xué)院有效推廣后，那些不支持改革的就不會(huì)“粗暴”的反對(duì)了。總之，要提高獨(dú)立學(xué)院的核心競爭力，包括硬實(shí)力和軟實(shí)力，薪酬管理制度改革是一個(gè)重要的突破口，而實(shí)行年薪制是一種有效的選擇。

[參考文獻(xiàn)]

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[2][3] 馬曉娜. 高校青年教師薪酬管理中存在的問題及對(duì)策[J]. 復(fù)旦教育論壇，2006(1).

[4] 徐敏. 年薪制將如何改變“學(xué)術(shù)生態(tài)”[N]. 解放日?qǐng)?bào)，2010-04-08.