李自杰,李 毅,曹保林

(對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院,北京 100029)

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,越來越多的中國企業(yè)走上了海外并購的擴(kuò)張之路。在近幾年的海外并購浪潮中,中國企業(yè)的表現(xiàn)非?；钴S,并逐漸加快了擴(kuò)張步伐。由于中國在世界經(jīng)濟(jì)體系中的重要影響以及中國作為一個(gè)發(fā)展中國家的特殊地位,中國企業(yè)的海外并購呈現(xiàn)出既不同于發(fā)達(dá)國家企業(yè)也不同于其他發(fā)展中國家企業(yè)的一些特征,同時(shí)也產(chǎn)生了一些相關(guān)問題。本文利用2005年至2009年對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)跨國并購研究中心“跨國并購與績效評估數(shù)據(jù)庫”的數(shù)據(jù),通過中國資訊行的相關(guān)資料,結(jié)合聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議(UNCATD)和我國商務(wù)部的相關(guān)數(shù)據(jù),經(jīng)整合加工后遴選出141起中國企業(yè)海外并購典型案例。通過對這141起案例的所有公開資料的深入分析,發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)海外并購中存在的問題,并提出相應(yīng)的解決對策。

一、 中國企業(yè)海外并購的主要特征和趨勢

1. 并購總額呈上升趨勢

根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議(UNCTAD)的數(shù)據(jù)[1],2000年至2008年,我國企業(yè)海外并購總額呈振蕩上升趨勢。與2000年的9.73億美元相比,2006年我國企業(yè)海外并購總額增長了約15倍,達(dá)到153.84億美元。雖然并購總額在2007年出現(xiàn)下滑,但到2008年時(shí)海外并購金額已回升至93.63億美元(見圖1)。

圖1 2000年至2008年中國企業(yè)海外并購總額[1]

2. 區(qū)位選擇更為合理

跨國經(jīng)營理論認(rèn)為,在進(jìn)行對外直接投資時(shí),如果東道國市場較為成熟,且擁有實(shí)力較強(qiáng)的本土廠商,往往以跨國并購為主要投資形式;如果東道國市場仍處于發(fā)展階段,市場上沒有適合被并購的本土廠商,則進(jìn)入該市場以綠地投資(green-field investment)為主[2]。因此,海外并購應(yīng)當(dāng)以發(fā)達(dá)國家和發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)為主。

但是,根據(jù)141起中國企業(yè)主要海外并購案例的相關(guān)數(shù)據(jù)[注]141起中國企業(yè)海外并購典型案例是利用2005年至2009年對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)跨國并購研究中心“跨國并購與績效評估數(shù)據(jù)庫”的數(shù)據(jù),通過中國資訊行的相關(guān)資料,結(jié)合中國商務(wù)部與聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(UNCTAD)的相關(guān)數(shù)據(jù),經(jīng)整合加工后遴選而成。,2005年,發(fā)生在亞洲的并購數(shù)占到了并購總數(shù)的1/3以上。2006年,52%的重要并購發(fā)生在亞洲,而北美洲與大洋洲僅各占10%。進(jìn)入2007年,發(fā)生在北美洲的并購比例攀升至28%,與此相應(yīng),發(fā)生在亞洲的重要并購比例降至34%。2008年,亞洲在企業(yè)海外并購的區(qū)位選擇中比例繼續(xù)下降,僅為11%,而發(fā)生在北美與大洋洲的并購則分別增長至39%與19%。在2009年,發(fā)生在亞洲的并購比例維持在11%左右,北美洲的比例降至20.6%,而大洋洲的比例上升至35%。從2006年到2009年7月,發(fā)生在歐洲的重要并購比例較為穩(wěn)定,維持在25%左右。

由此我們可以看出,中國企業(yè)海外并購的區(qū)位選擇正與國際主流接軌,從集中于并購難度相對較小的亞洲,正迅速向發(fā)達(dá)國家所在區(qū)域(如北美洲)轉(zhuǎn)移。這其中有金融海嘯導(dǎo)致國外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)(如礦產(chǎn)資源、品牌)大規(guī)模貶值所導(dǎo)致的因素,但更主要的原因是國內(nèi)公司通過市場經(jīng)濟(jì)的不斷錘煉,正逐漸走向成熟。中國企業(yè)向海外獲取技術(shù)與市場的強(qiáng)烈愿望使得我國的海外并購從以前集中于發(fā)展中國家尤其是亞洲國家,逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楸泵篮蜌W洲等發(fā)達(dá)國家與地區(qū)。同時(shí),海外并購的地區(qū)選擇也更加均衡。2009年,北美洲、歐洲與大洋洲的并購比例均在20%～30%,說明我國企業(yè)在通過并購實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展時(shí),不再局限于某一個(gè)地區(qū),而是以更為成熟的視角來整合全球資源。

3. 行業(yè)分布日趨廣泛

從141起我國企業(yè)海外并購典型案例來看,2005年,制造業(yè)與石油天然氣業(yè)占到了并購總數(shù)的一半。2006年,我國企業(yè)海外并購仍然主要集中在石油天然氣業(yè)與電子信息產(chǎn)業(yè),其他領(lǐng)域的并購相對較少。但進(jìn)入2007年以后,石油天然氣業(yè)和電子信息產(chǎn)業(yè)比重開始大幅度下降,而金融業(yè)的并購比例則大幅度攀升,占全年并購數(shù)目的近1/3。2008年,醫(yī)藥、紡織、化工等行業(yè)的海外并購開始興起。采礦業(yè)并購比例增至33%,而金融業(yè)并購則回落至8%。2009年,我國海外并購的范圍幾乎涉及到各主要行業(yè),與此同時(shí),對采礦業(yè)的并購急速上升,增至44%。

雖然從2005年到2009年,我國企業(yè)的海外并購仍以能源產(chǎn)業(yè)為主,但能源業(yè)的海外并購已從原來的石油天然氣業(yè)為主逐步轉(zhuǎn)向多種礦產(chǎn)資源企業(yè)的并購,并且采礦業(yè)領(lǐng)域的并購比例迅速上升。同時(shí),不同年份并購的主導(dǎo)行業(yè)也不盡相同:2005年以制造業(yè)為主,2006年電子信息產(chǎn)業(yè)并購開始嶄露頭角,2007年金融業(yè)并購興起,而2008年至2009年則為采礦業(yè)并購浪潮。除此之外,家電、電力、服裝、醫(yī)藥和化工等行業(yè)的海外并購開始興起,第三產(chǎn)業(yè)并購比例迅速上升,表明我國企業(yè)海外并購的領(lǐng)域更加廣泛與多元化,更多行業(yè)的中國企業(yè)開始走出國門,在全球市場尋求發(fā)展[3]。

4. 并購動機(jī)十分明確

就我國企業(yè)海外并購的動機(jī)來說,主要有以下三類:資源獲取導(dǎo)向、市場獲取導(dǎo)向和技術(shù)獲取導(dǎo)向。筆者通過對2005年至2009年7月的141起海外并購按照三種并購動機(jī)進(jìn)行分類,發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)海外并購的動機(jī)十分明確。首先,從2005年到2009年,資源導(dǎo)向并購逐年遞增,且增幅明顯。從2005年到2007年,資源獲取類的并購數(shù)目逐漸增多,從4起增至8起。由于2007年能源危機(jī)愈演愈烈,以及中國企業(yè)在全球能源市場的議價(jià)能力薄弱,中國政府將能源安全提到了新的高度,并通過各種措施促進(jìn)資源導(dǎo)向并購,以滿足國家戰(zhàn)略及經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展需要。因此,從2008年起,資源導(dǎo)向海外并購數(shù)目開始迅速上升。而2009年僅前七個(gè)月便已有19起與資源領(lǐng)域相關(guān)的海外并購?fù)瓿伞Ｓ纱丝梢钥闯?我國企業(yè)尤其是國有大中型企業(yè)已將國家戰(zhàn)略方向與自身并購動機(jī)緊密結(jié)合,力求實(shí)現(xiàn)國家強(qiáng)盛與自身發(fā)展的和諧統(tǒng)一。其次,市場導(dǎo)向并購所占比例較大。從2005年到2009年,以市場導(dǎo)向?yàn)橹鞯牟①徲腥暾籍?dāng)年并購數(shù)目的40%以上。這一現(xiàn)象表明我國企業(yè)對國外市場的重視程度相對于以往有顯著提高,并購動機(jī)也已由單純獲取國外先進(jìn)技術(shù)以加強(qiáng)本土市場競爭力轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)與市場兼得、國內(nèi)與國外市場兼顧。而這也顯示出我國企業(yè)已更為成熟與自信,有能力在世界舞臺上與其他跨國企業(yè)進(jìn)行角逐。此外,由于我國企業(yè)多從1979年重新起步,技術(shù)力量相對薄弱,因此技術(shù)獲取導(dǎo)向也一直是我國企業(yè)戰(zhàn)略并購的重要?jiǎng)訖C(jī)。雖然從2005年到2009年,以科學(xué)技術(shù)為主的技術(shù)導(dǎo)向型并購數(shù)量相對穩(wěn)定,但考慮到市場導(dǎo)向型從廣義上看也是為了獲取先進(jìn)的管理技術(shù),并且許多企業(yè)在以市場或資源導(dǎo)向?yàn)橹鲿r(shí)仍考慮到了對被并購企業(yè)先進(jìn)技術(shù)的吸收與整合,技術(shù)導(dǎo)向型仍然是我國企業(yè)的重要并購動機(jī)。

5. 戰(zhàn)略性海外并購興起

以往我國企業(yè)進(jìn)行海外并購以資源獲取與業(yè)務(wù)拓展為主要目的,但隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及我國企業(yè)進(jìn)行海外并購的經(jīng)驗(yàn)不斷積累,一些較早走出國門的企業(yè)近幾年開始從并購的初級階段上升到戰(zhàn)略性海外并購階段。其中主要包括:2006年8月,中國移動收購鳳凰衛(wèi)視19.9%的股份,開始實(shí)現(xiàn)通信業(yè)與媒體業(yè)的整合與發(fā)展;2007年1月,中國銀行成功收購新加坡飛機(jī)租賃有限公司,使得公司從傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)開始向多元化的金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;2007年2月,中國建材集團(tuán)收購德國NOI葉片工廠,使得公司一躍成為風(fēng)力機(jī)葉片的領(lǐng)先企業(yè),從而對公司進(jìn)軍風(fēng)電領(lǐng)域戰(zhàn)略提供了有力支撐;2007年5月,中國投資公司入股美國黑石集團(tuán),成為其戰(zhàn)略投資者,并由此實(shí)現(xiàn)兩家公司的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手與戰(zhàn)略互補(bǔ);2007年10月,中國工商銀行成功控股南非標(biāo)準(zhǔn)銀行,使得其由國內(nèi)銀行轉(zhuǎn)型為一家定位于全球市場的大型銀行;2009年6月,中國石化成功收購瑞士Addax石油公司,通過整合其原有的技術(shù)與管理團(tuán)隊(duì),中國石化將朝其世界領(lǐng)先企業(yè)的目標(biāo)更進(jìn)一步。

通過上述實(shí)例我們可以看出,與以前中國企業(yè)主要集中于資源獲取或業(yè)務(wù)拓展需要等單一目的的海外收購相比,越來越多的中國企業(yè)開始將跨國并購提升到戰(zhàn)略高度,期望通過并購來實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo),或是對已有戰(zhàn)略方向提供有力支撐[4]。因此,戰(zhàn)略性海外并購的出現(xiàn),也是我國企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)視野全球化、運(yùn)營國際化的重要標(biāo)志。

二、 中國企業(yè)海外并購存在的問題

雖然我國企業(yè)在2005年到2009年中海外并購的步伐不斷加快,涉及的行業(yè)與領(lǐng)域也不斷拓寬,但受到各種因素的影響,中國企業(yè)的海外并購也存在一定的問題。除了為大家所熟知的諸如政府干預(yù)太多、相關(guān)法律不完善等問題外,我們通過對已有數(shù)據(jù)的整理與分析還發(fā)現(xiàn)了以下問題:

1. 從并購金額來看,海外并購中非國有制企業(yè)比例相對較低

雖然近些年來非國有制企業(yè)海外擴(kuò)張的步伐不斷加快,其海外并購數(shù)目已經(jīng)占到我國海外并購總量的40%以上。但是,從并購金額上來說,我國非國有制企業(yè)與國有企業(yè)差距依然較大。通過對141起海外并購典型案例的整理與分析,從2005年至2009年,非國有制企業(yè)的并購金額最高時(shí)僅占總金額的11%,而最少時(shí)不足1%。與此同時(shí),2005年、2007年、2009年非國有制企業(yè)收購所占比例均不到1.2%。由此可見,從并購的金額上看,我國非國有制企業(yè)仍然處于弱勢地位,其對于海外并購總趨勢的影響仍十分有限。

我國非國有制企業(yè)之所以在并購金額上所占比例較小,其原因是多方面的。其中既有其所在行業(yè)對資本需求相對較小的因素,也有非國有制企業(yè)起步相對較晚、發(fā)展較為緩慢的因素[5]。但筆者認(rèn)為,其中最主要的因素依舊是我國國有企業(yè)的優(yōu)勢地位。由于我國經(jīng)濟(jì)體制的特殊性以及相關(guān)歷史因素,國有企業(yè)特別是大中型國有企業(yè)往往起步早、實(shí)力強(qiáng),并且能獲得政府更多的支持,因而能更為主動地通過并購來實(shí)現(xiàn)全球資源整合。但是,在全球跨國并購以私有企業(yè)為主導(dǎo)的整體趨勢下,我國企業(yè)海外并購仍然主要是由國有企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)來完成,這一現(xiàn)狀已經(jīng)對我國企業(yè)的海外并購之路造成了不利影響。由于國有企業(yè)進(jìn)行海外并購時(shí),往往承擔(dān)著為國家戰(zhàn)略提供支持的重任,使得我國企業(yè)的海外并購在國外媒體看來帶有濃厚的政治色彩,比如中鋁收購力拓股份時(shí)便遭到了澳洲媒體極大的輿論壓力。同時(shí),這種出于國家需要而非市場經(jīng)濟(jì)要求的跨國并購,容易引起被收購企業(yè)及其所處國家政府的抵制與阻撓。因此,從長遠(yuǎn)來看,國有企業(yè)主導(dǎo)這一現(xiàn)狀不利于我國企業(yè)與國際主流接軌,從而對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。

2. 從并購與外貿(mào)出口的關(guān)系來看,并購對出口的促進(jìn)作用隨并購額度的增大而減弱

為了分析我國企業(yè)海外并購與出口的關(guān)系,筆者截取了商務(wù)部公布的2001年至2008年出口總額數(shù)據(jù)[6]。與此同時(shí),考慮到海外并購對出口影響的滯后性以及中國企業(yè)海外并購從2000年開始逐漸增多,筆者從聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議(UNCTAD)公布的各國跨國并購總額數(shù)據(jù)中選取了中國企業(yè)2000年至2007年的并購總額數(shù)據(jù)[1]。通過使用Eviews 6.0對這兩組數(shù)據(jù)進(jìn)行滯后期數(shù)為1年的Granger檢驗(yàn),我們可以發(fā)現(xiàn),海外并購與外貿(mào)出口在5%的水平上存在因果關(guān)系,海外并購是外貿(mào)出口的Granger原因。為了進(jìn)一步了解這兩者的相互關(guān)系,我們以外貿(mào)出口總額為因變量、跨國并購總額為自變量,通過SPSS 13.0對其進(jìn)行回歸分析。通過對線性回歸與多種曲線回歸分析的嘗試,我們發(fā)現(xiàn)以S型曲線進(jìn)行擬合時(shí)效果最好,即使是在5%的水平下擬合度依舊較高。 此外,通過對擬合曲線的相關(guān)分析我們可以發(fā)現(xiàn),隨著并購金額的增大,其對于外貿(mào)出口的促進(jìn)作用逐漸減小,即曲線的斜率隨自變量的增大而減小。

通過以上分析可以看出,我國企業(yè)的海外并購對出口具有一定的刺激作用,但其影響隨著并購總額的增大而減弱。這其中的原因是多方面的,但筆者認(rèn)為,其中最主要的原因仍然是:企業(yè)通過海外并購來實(shí)現(xiàn)國際化具有漸進(jìn)性。在國際化初期,企業(yè)通常會選擇進(jìn)入難度較小的市場或者規(guī)模較小、整合相對容易的公司,從而能很快地獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和區(qū)位優(yōu)勢帶來的收益,使得海外市場以及外貿(mào)出口相應(yīng)地?cái)U(kuò)大。但是隨著并購規(guī)模擴(kuò)大、進(jìn)入市場的文化差異性變大,企業(yè)整合難度也相應(yīng)增加,此時(shí)海外并購對企業(yè)出口的促進(jìn)作用也逐漸減小。此外,由于對大規(guī)模整合的難度估計(jì)不足,容易導(dǎo)致被并購海外企業(yè)無法有效地為母公司擴(kuò)大海外市場,從而使得其對母公司的外貿(mào)出口難以產(chǎn)生較好的促進(jìn)作用,甚至有些海外企業(yè)在被收購后仍然繼續(xù)虧損,對母公司的經(jīng)營與戰(zhàn)略執(zhí)行造成了負(fù)面影響。

3. 我國企業(yè)海外并購金額占對外直接投資總額的比例波動較大

通過對聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議(UNCTAD)中相關(guān)數(shù)據(jù)的整合與分析,我們發(fā)現(xiàn):從2001年到2007年,我國企業(yè)對外直接投資中跨國并購所占比例變動幅度較大。2001年這一比例僅為11.26%,但隨后迅速增加到2003年的66.84%,然后又下跌到2004年的30.51%。2006年,并購金額占到對外直接投資總額的72.70%,但在2007年又迅速降至20.16%[1]。

筆者認(rèn)為,中國企業(yè)海外擴(kuò)張的迫切需求與企業(yè)自身經(jīng)驗(yàn)不足的共同作用,是造成并購金額所占比例波動較大的主要原因。由于企業(yè)“走出去”的愿望日益強(qiáng)烈,而海外并購是實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展、獲取海外市場與技術(shù)的有效手段,因此企業(yè)對海外并購的依賴度日漸增加。但是,我國企業(yè)海外并購經(jīng)驗(yàn)不足,因此并購后整合成功率相對較低[7]。海外并購“好吃難消化”的特點(diǎn)使得中國企業(yè)在一定時(shí)間階段對海外并購?fù)鴧s步。但是,隨著企業(yè)海外經(jīng)驗(yàn)的逐漸積累,又會有越來越多的企業(yè)選擇海外并購作為其對外直接投資的主要手段。由于經(jīng)驗(yàn)積累是一個(gè)充滿反復(fù)與挫折的過程,而我國企業(yè)又處于海外擴(kuò)張的初級階段,經(jīng)驗(yàn)依舊匱乏,因此從2001年至2007年海外并購金額占對外直接投資總額的比例呈現(xiàn)較大波動。

4. 與發(fā)達(dá)國家相比,我國企業(yè)海外并購總額依然較小

通過2000年至2008年的海外并購數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn):從絕對量來看,與發(fā)達(dá)國家相比,我國的海外并購總額仍舊較小。我國的海外并購總額最大時(shí)為153.84億美元,最小時(shí)僅有7.75億美元。而美國在2000年到2008年最小并購金額為1121.79億美元。此外,其他發(fā)達(dá)國家的并購金額也能達(dá)到我國同年海外并購總額的五倍以上。從相對量來看,我國企業(yè)年海外并購金額最高時(shí)僅為美國同年度并購額的7.54%,最低時(shí)不足1%。與英國、法國、德國相比,除少數(shù)年份外,我國海外并購金額只有這些國家并購額的20%,且有一半以上的年份不足10%[1]。

由此可以看出,我國企業(yè)的海外并購與西方發(fā)達(dá)國家仍然存在較大差距,這其中有歷史原因,有西方國家對市場的主導(dǎo)因素,也有我國企業(yè)起步較晚、生產(chǎn)技術(shù)與管理能力相對落后等問題。除此以外,我國對于中國企業(yè)海外并購的相關(guān)法律不夠完善也是不可忽視的因素。由于相關(guān)法律沒有能夠及時(shí)跟上,從而使得企業(yè)在并購過程中面臨許多問題:第一,我國沒有為中國企業(yè)海外并購設(shè)立的法律體系?，F(xiàn)階段我國對外投資的法律基本是針對“新設(shè)投資”的,而與海外并購相關(guān)的法律法規(guī)也僅適用于外資對我國企業(yè)實(shí)施并購的情況。因此,我國企業(yè)在海外并購中幾乎處于無法可依的狀態(tài)。第二,現(xiàn)有的與海外并購相關(guān)的法規(guī),主要是“規(guī)定”等行政性規(guī)章制度,并且僅適用于國有企業(yè),無法適應(yīng)非國有制企業(yè)海外并購數(shù)量迅速上升的新形勢。第三,我國對于對外投資的法律與國外相應(yīng)法律法規(guī)差異較大。這一問題使得我國企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)必須同時(shí)符合兩種不同的法律要求,特別是當(dāng)兩國法律要求出現(xiàn)不一致時(shí),往往會加大我國企業(yè)進(jìn)行海外并購的阻力?，F(xiàn)有法律體系的調(diào)整步伐跟不上企業(yè)海外擴(kuò)張的需要,再加上我國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家的跨國公司在現(xiàn)階段的整體實(shí)力上存在一定差距,導(dǎo)致我國企業(yè)的海外并購總額相比而言仍然較小。

三、 促進(jìn)我國企業(yè)海外并購的對策與建議

在當(dāng)今全球化愈演愈烈的時(shí)代背景下,海外并購依然是中國企業(yè)發(fā)展壯大不可或缺的重要手段。然而,沒有人會愿意把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)輕易拱手讓人。因此,在海外并購中,我國企業(yè)不能盲目跟風(fēng),為圖一時(shí)便宜而進(jìn)行與公司戰(zhàn)略契合度較低的海外并購。而對于那些已經(jīng)完成并購的中國企業(yè),也不能掉以輕心,應(yīng)當(dāng)以謹(jǐn)慎的態(tài)度與戰(zhàn)略的眼光來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整合與發(fā)展。與此同時(shí),為了給我國企業(yè)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略營造一個(gè)良好的環(huán)境,政府應(yīng)制定相關(guān)的法律法規(guī)并根據(jù)實(shí)際情況不斷完善現(xiàn)有法律體系。由于我國企業(yè)海外并購經(jīng)驗(yàn)相對較少,政府應(yīng)給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)與引導(dǎo),在提升我國整體形象的同時(shí),促使越來越多的中國企業(yè)走出國門,通過跨國并購實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

針對我國企業(yè)在海外并購中出現(xiàn)的一系列問題,筆者提出幾點(diǎn)相關(guān)的對策與建議:

1. 海外并購中政府須要完善的政策

首先,我國政府應(yīng)該為海外并購營造良好的法律環(huán)境,提供法律支持。美國已經(jīng)允許按照目標(biāo)公司國籍所在國法律進(jìn)行并購,甚至是在美國國內(nèi)市場上實(shí)施的并購。我國也可作出相應(yīng)靈活的規(guī)定來適應(yīng)海外并購的發(fā)展,敢于放得開,允許企業(yè)去按照他國法律并購,使得海外并購在法律上的適用性更加寬松和靈活。確立我國的海外并購法律適用規(guī)則,最大限度地保護(hù)我國跨國企業(yè)的利益,同時(shí)引導(dǎo)我國企業(yè)海外并購的方向,而不是盲目囫圇吞棗;讓走出去的企業(yè)去適應(yīng)目標(biāo)公司國籍國法,而不是僅僅局限本國法律。

其次,我國政府須通過雙邊合作和多邊合作來規(guī)制海外并購。海外并購適用法律的不確定性及其對全球經(jīng)濟(jì)的影響并不能僅僅依靠單邊規(guī)制來解決,因而必須追求國際社會的合作。鑒于美加、美澳、德法、美國與歐盟等都已締結(jié)了雙邊協(xié)定,使得雙方可以根據(jù)兩國的具體情況選擇協(xié)定的具體內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)雙邊合作,從而有效解決本國規(guī)制海外并購實(shí)際操作上的困難,更好地實(shí)現(xiàn)規(guī)制海外并購的目標(biāo),我國亦應(yīng)選擇與我國規(guī)制海外并購關(guān)系較為密切的國家,主要是作為海外并購的外資主要來源國和我國對外投資的主要國家,簽定雙邊協(xié)定,解決相互之間涉及的海外并購的法律規(guī)制協(xié)商與合作問題,協(xié)定的具體內(nèi)容和條件可以根據(jù)條件和目的的不同而有所差異。

最后,我國政府在建設(shè)有中國特色的市場經(jīng)濟(jì)時(shí),在鞏固關(guān)乎國計(jì)民生的國企時(shí),也要重點(diǎn)扶持發(fā)展中小企業(yè)?？梢蕴峁﹥?yōu)惠政策,加大財(cái)政補(bǔ)貼,去鼓勵(lì)中小企業(yè)敢于做大,增強(qiáng)實(shí)力。引導(dǎo)企業(yè)在出口貿(mào)易中更加熟悉和適應(yīng)國際市場,儲備海外信息和經(jīng)驗(yàn)。

2. 在海外并購中企業(yè)應(yīng)該注意的問題

第一,我國跨國企業(yè)要學(xué)習(xí)“拿來主義”精神:有選擇地拿,為我所用地拿,不亢不卑地拿。進(jìn)行海外并購前,企業(yè)應(yīng)對所處的外部環(huán)境、企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、企業(yè)的愿景等進(jìn)行細(xì)致分析,并由此考慮海外并購計(jì)劃的合理性與可行性。然后,在企業(yè)整體戰(zhàn)略的引導(dǎo)之下來評估并購目標(biāo),并就并購活動制定詳盡的并購計(jì)劃。海外并購活動應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致,同時(shí)應(yīng)當(dāng)使被并購企業(yè)與母公司實(shí)現(xiàn)能力匹配與優(yōu)勢互補(bǔ)。只有實(shí)行與企業(yè)戰(zhàn)略高度相關(guān)的海外并購,才能使得并購具有目的性與方向性,減少了非理性與非相關(guān)因素的干擾,從而有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。熟悉國外法律環(huán)境。由于國外法律體系與我國法律體系存在差異,當(dāng)我國企業(yè)走出國門時(shí),必須著重考慮被并購企業(yè)所處國家的相關(guān)法律因素。比如,歐洲國家工會力量強(qiáng)大,裁員往往十分困難;美國法律要求員工的招聘與解雇不能帶有性別歧視與種族歧視等。只有熟悉國外的相關(guān)法律法規(guī),才能有效評估并購風(fēng)險(xiǎn)及并購后整合難度,從而避免因法律因素導(dǎo)致整合失敗的悲劇發(fā)生。

第二,加大整合力度,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與文化同步整合。并購?fù)瓿珊?企業(yè)在對目標(biāo)公司業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行系統(tǒng)性分析的同時(shí),還須要關(guān)注收購企業(yè)與被收購企業(yè)的文化差異[8]。就我國實(shí)際情況來看,目前絕大多數(shù)企業(yè)在海外并購整合中整合力度不夠,整合進(jìn)度緩慢拖沓,并且只有綱領(lǐng)性的業(yè)務(wù)層次整合方案,而沒有形成同時(shí)包含業(yè)務(wù)與文化層面的強(qiáng)有力的執(zhí)行計(jì)劃[9]。這一情況隨著被并購企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而越發(fā)明顯。由此可知,要提高整合的成功幾率,企業(yè)必須制定一套切實(shí)可行的詳細(xì)整合計(jì)劃,包括設(shè)定整合目標(biāo),確定具體工作方案、日程安排,以及建立合理的文化融合機(jī)制等。在計(jì)劃制定后,相關(guān)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)及早開始整合行動,盡快將母公司的核心理念滲透到被收購企業(yè),并盡可能形成一致度較高的企業(yè)文化。只有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與文化的同步整合,建立一致的企業(yè)文化,才能從根本上保證企業(yè)的并購獲得成功,從而為企業(yè)的海外擴(kuò)張鋪平道路。

第三,加強(qiáng)人才培養(yǎng),為企業(yè)海外并購奠定基石。海外并購的整個(gè)過程,最終都須要由企業(yè)的成員來逐步完成。如果企業(yè)缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營人才,并購?fù)y以成功。而目前我國企業(yè)跨國經(jīng)營人才相對缺乏這一現(xiàn)狀,對企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略提出了更高要求。在企業(yè)的日常運(yùn)營中,應(yīng)有計(jì)劃地引進(jìn)一批擁有國際化管理背景的人才,同時(shí)還應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉自身企業(yè)運(yùn)作、具有管理潛質(zhì)的員工進(jìn)行關(guān)于跨文化管理的相關(guān)培訓(xùn),從而為企業(yè)的海外并購提供強(qiáng)大的智力支持。只有平時(shí)重視對員工國際化視野與能力的培養(yǎng),才能在海外并購機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)成功抓住機(jī)會,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長與飛躍。同時(shí),積極總結(jié)以前的海外并購經(jīng)驗(yàn),建立一個(gè)有效的信息數(shù)據(jù)庫,便于日后借鑒參考,進(jìn)而提高海外并購的成功幾率。

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