麻忠輝 豐云滿

我國從20世紀80年代開始,工程總承包的模式就被一些企業(yè)探索和應(yīng)用,進入21世紀以后,工程總承包模式逐漸被企業(yè)和社會所認可,但同國外相比,我國企業(yè)在實施工程總承包方面還存在不少問題,因此對這一問題進行研究,不僅有助于提高我國企業(yè)實施工程總承包戰(zhàn)略的能力,也可以提高我國建筑施工企業(yè)的總體競爭力。

1 我國建筑工程總承包發(fā)展過程中存在的問題

從總體上看,目前我國建筑工程總承包管理發(fā)展緩慢,落后于其他國家,究其原因主要存在以下幾方面問題。

1.1 企業(yè)缺乏與工程總承包相適應(yīng)的組織管理體制與方法

目前我國建筑施工企業(yè)在組織結(jié)構(gòu),服務(wù)功能等方面也往往不能滿足工程總承包的要求,大多實行“總公司一級法人,二級法人,項目部”的管理模式,項目管理組織體系不健全,項目管理信息技術(shù)和管理手段落后,工程總承包很難體現(xiàn)對項目全生命周期的集成化,符合環(huán)境和歷史的目標要求,因而標準化程度和管理水平都比較低,技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用能力不佳,這與國際型工程公司的組織相差甚遠。

1.2 我國工程總承包企業(yè)能力不足、承包活動單一

受計劃經(jīng)濟的影響,我國大多數(shù)勘察設(shè)計、施工企業(yè)存在著功能單一、業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄、組織結(jié)構(gòu)不合理,不能為業(yè)主提供工程建設(shè)全過程的承包等方面的問題。而且,我國建筑施工企業(yè)“施工總承包”的資質(zhì),人為地把總承包局限在施工范疇,施工企業(yè)難以涉足設(shè)計領(lǐng)域。

1.3 缺乏開展廣泛協(xié)作和合作的思維

從管理理念上來看,我國大部分建筑施工企業(yè)目前仍然存在落后的經(jīng)營管理思維,本著“肥水不流外人田”的思想,導(dǎo)致長期以來我國建筑企業(yè)更多的是喜歡單干,缺乏合作精神,即使合作其最終的結(jié)果大多是不歡而散,不能做到共贏,這是我們的弱點。

綜上所述,在工程總承包的過程中,開展廣泛的合作不僅十分必要,也十分重要。目前我國建筑施工企業(yè)現(xiàn)有的管理方法并不適應(yīng)工程總承包發(fā)展的要求。對如何更好地管理、組織工程總承包這一問題進行研究,對于提高我國建筑施工企業(yè)的綜合競爭能力,推動企業(yè)發(fā)展和行業(yè)發(fā)展,具有重要的現(xiàn)實意義。

2 工程總承包動態(tài)聯(lián)盟的組織過程

所謂工程總承包動態(tài)聯(lián)盟,是指以總承包施工企業(yè)為主導(dǎo),形成一個包括多個成員企業(yè)的聯(lián)盟組織,共同完成某一項任務(wù)或目標。在動態(tài)聯(lián)盟中,總承包的施工企業(yè)作為聯(lián)盟的盟主,其盟員包括:設(shè)計方、施工方,供貨方、咨詢方等?？偝邪膛c其他企業(yè)進行垂直方向和水平方向的聯(lián)合,組成實施階段的動態(tài)聯(lián)盟組織,并協(xié)調(diào)和控制聯(lián)盟組織的運行。垂直方向上的聯(lián)合主要是上下游企業(yè)之間的聯(lián)合,如與設(shè)計、分包、材料設(shè)備供應(yīng)企業(yè)以及勞務(wù)方等進行的合作,合作形式主要有形成供應(yīng)鏈、分包和插入兼容等。水平方向的合作主要是和競爭對手或優(yōu)勢互補企業(yè)之間的聯(lián)合,以增強大型工程項目的實施能力,降低風險;合作形式主要有組成投標聯(lián)合體、聯(lián)營體及以項目為依托的聯(lián)合研發(fā)中心等。

動態(tài)聯(lián)盟的形式如圖1所示。

工程總承包企業(yè)在采用動態(tài)聯(lián)盟的形式進行工程總承包,在培育自己核心競爭能力的同時,更應(yīng)該注重把各自相對分散的技術(shù)和管理優(yōu)勢組合成更加強大的競爭優(yōu)勢,建立起一種新型的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)有機結(jié)合的經(jīng)營管理模式來適應(yīng)復(fù)雜的國內(nèi)外競爭環(huán)境。

一般地,從動態(tài)聯(lián)盟的組建到解體的整個生命周期中,可以分為四個階段:即啟動階段、組建階段、運行階段和收尾階段。

2.1 啟動階段

啟動階段的主要任務(wù)是分析市場機遇,識別完成項目任務(wù)所需要的能力要素,通過收集相關(guān)信息,尋求和發(fā)現(xiàn)有價值的項目,確定目標。然后根據(jù)相應(yīng)目標成立動態(tài)聯(lián)盟組織,進行投標。

2.2 組建階段

組建階段主要解決兩個問題:1)參與的形式:誰是盟主,誰是伙伴,盟主與伙伴之間、伙伴與伙伴之間如何合作;2)企業(yè)間的利益/風險分配,不同的參與形式有不同的利益/風險分配方式。

2.3 運行階段

動態(tài)聯(lián)盟構(gòu)建完成之后,就進入了動態(tài)聯(lián)盟的運行階段,即工程建設(shè)階段。這一階段的主要任務(wù)是項目的建設(shè)實施,按照經(jīng)營過程和組織設(shè)計進行動態(tài)聯(lián)盟的實際運作工作,各成員企業(yè)根據(jù)協(xié)議完成自己的建設(shè)任務(wù),從而最終實現(xiàn)項目的目標。這一階段的關(guān)鍵在于各方相互信任、尊重對方的利益,并愿意為共同的目標而努力,而不是僅依靠協(xié)議中所規(guī)定條款的法律效力。

2.4 收尾階段

動態(tài)聯(lián)盟的解體以項目的終止而終止。項目的終止可能因為項目任務(wù)的完成、項目目標的實現(xiàn),但也可能由于其他原因而終止。但無論以何種方式終止,動態(tài)聯(lián)盟都面臨解體,在這一階段,總承包商要做好善后處理和總結(jié)工作,對各盟員企業(yè)進行績效評估和利潤分配(工程款的結(jié)算)。同時,組織進行項目的經(jīng)驗總結(jié),以便于持續(xù)改進。

3 應(yīng)注意的問題

要組織好動態(tài)聯(lián)盟,并有效地利用這種形式來解決工程總承包的問題,重點要注意的一個問題就是要做好聯(lián)盟企業(yè)之間的沖突管理工作,聯(lián)盟企業(yè)之間由于存在著不同的利益訴求,分屬于不同的利益團體,產(chǎn)生沖突是不可避免的,因此,動態(tài)聯(lián)盟在合作協(xié)議中應(yīng)明確爭端或沖突的處理機制,以保證聯(lián)盟組織的正常運行,避免沖突的升級,影響項目的實施和聯(lián)盟成員的利益。

沖突客觀地存在于企業(yè)組織內(nèi)外,這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。動態(tài)聯(lián)盟實施沖突處理,是其生存的客觀需要,任何忽視沖突、逃避沖突和放任沖突的思想和行為都是有害的和不可取的。無論在什么情況下,對沖突都不能聽之任之,若對沖突放任不管或管理不善,成員企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系必然遭到破壞。所以,為了使動態(tài)聯(lián)盟和諧、穩(wěn)步地運行,實現(xiàn)項目的目標,總承包商及其盟員有必要對動態(tài)聯(lián)盟的沖突進行必要的協(xié)調(diào)管理,以此來解決動態(tài)聯(lián)盟的沖突。

4 結(jié)語

利用動態(tài)聯(lián)盟方式實施工程總承包,不僅是管理形式的變革,更是管理理念的一種創(chuàng)新,更有利于企業(yè)間建立一種互信互利,取長補短,合作共贏的關(guān)系,也能提高企業(yè)的綜合競爭實力,促進企業(yè)的快速發(fā)展。

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