于水香

(西山煤電股份公司西銘礦)

山西省是全國最大的煤炭生產(chǎn)基地,在其經(jīng)濟結構中煤炭占有很大的比重。山西的煤炭資源,為國家的經(jīng)濟建設做出了巨大貢獻,但是長期以來,在各種因素的影響下,大大小小的煤礦在同一市場上爭奪有限的煤炭資源,無序競爭、相互壓價、各自為戰(zhàn),甚至私挖亂采引發(fā)煤礦安全事故頻發(fā)。針對這些問題,該省積極出臺相關的整合政策,其中以集團為主的整合方式使國有煤炭行業(yè)的規(guī)模擴大,而長期以來國有煤炭行業(yè)的人力資源問題也隨著這次整合面臨著新的挑戰(zhàn)。

長期以來,國有企業(yè)的人力資源問題已有其固定的模式,職工子弟的大量吸納,高質量高素質人才的引進匱乏已凸顯,而整合后的人員問題會更加嚴重。煤炭行業(yè)作為一個特殊的行業(yè),其生產(chǎn)模式又造就了自己的固有模式。本文試從煤炭行業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀、問題根源出發(fā)分析探討并提出自己的建議。

1 煤炭行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

煤炭行業(yè)作為一個以能源為主的特殊行業(yè),從業(yè)人員應該主要以生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)工人為主,而國有煤炭行業(yè)因建礦久,采掘條件面臨困難期,人員結構不合理:井下一線及一線輔助崗位相對艱苦,造成了一線工人嚴重缺員,這次的整合會吸納較多農(nóng)民工加入到生產(chǎn)一線,工人素質低,技術人員,數(shù)量不足,比例小。據(jù)統(tǒng)計,在我國國有煤炭行業(yè)中,技術人員占2.5%,其中從事技術開發(fā)人員僅占0.11%。管理崗位人員,綜合能力有限,決策性不強。一些有素質有能力的人員又無法得以重用,出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象,這樣的格局導致先進的生產(chǎn)設備因缺乏技術人員而停滯或濫用,管理人員因素質、能力低,管理混亂。一個企業(yè)管理者的好壞,直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展,煤炭行業(yè)人力資源管理中的問題,因長期形成的癥結也不可能輕易終結。

2 煤炭行業(yè)人力資源管理問題的癥結

國有煤炭企業(yè)人力資源管理存在問題的原因是多方面的,主要有以下幾方面的因素:

1)對人力資源管理的認識不足,是導致國有企業(yè)上述問題的主要原因。人力資源管理的對象是人,要管理人,必須懂得人、尊重人、了解人,從根本上認識到人才是企業(yè)最重要的資源。在國有煤炭企業(yè)中一向以煤炭開采量來定效益,對人力資源的管理未能得到重視,加上一些領導只重視業(yè)績,只重視眼前利益,忽略了對人才的培養(yǎng)與利用,導致一些高素質高能力的人才流失嚴重;在企業(yè)人力資源的開發(fā)管理上手段簡單陳舊,方式不當,從而使人力資源管理處于落后的狀態(tài)。

2)人力資源管理結構不佳、素質偏低。煤炭行業(yè)在發(fā)展過程中存在結構不佳,增長方式粗放,科技水平低等突出問題,直接阻礙了企業(yè)的發(fā)展。而且煤炭行業(yè)的艱苦、危險、收入低,致使大部分專業(yè)技術人才不愿涉足,礦工的整體素質偏低,而專業(yè)技術人才的匱乏又是造成煤礦事故多發(fā)的一個重要原因。有調查顯示:煤炭行業(yè)普遍缺乏煤礦開采、礦山機電、地質測量、通風與安全管理技術的專業(yè)人才,尤其是缺乏高技能人才。煤炭行業(yè)人力資源正陷入一個不斷惡性循環(huán)的怪圈中。

3)人力資源培訓投入不足,培訓模式不科學。國有煤炭行業(yè)的培訓機制尚未健全,實際運行中多是重使用輕開發(fā)。在人力資源的培訓中投入嚴重不足,且培訓多以技能培訓為主,對員工的整體素質,潛能開發(fā)投入相對較少。人員培訓的投入不足與企業(yè)當前的快速發(fā)展不相適應。同時培訓模式只注重企業(yè)組織目標需求,對員工個人發(fā)展考慮較少。培訓效果評價體系不健全,對培訓后的效果沒有合理的評價措施,無法進行跟蹤指導。

3 整合重組中將出現(xiàn)的新問題

針對這些煤炭行業(yè)人力資源管理的問題,并結合整合重組中將出現(xiàn)的新問題現(xiàn)提出以下對策:

1)整合后的企業(yè)要真正樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念,把人力資源整合上升到戰(zhàn)略管理的高度。

人力資源是整合后的企業(yè)最具價值的資源,人力資源的有效整合是企業(yè)成敗的關鍵,企業(yè)要樹立“以人為本”的管理思想,要把人力資源的整合上升到一切管理活動的重點來抓,要按照精干高效的原則定職定崗,實現(xiàn)人力資源的科學配置;建立平等競爭、合理流動的選人用人機制,形成新型的勞動關系,并積極引導員工把個人利益與企業(yè)發(fā)展目標結合起來,互動發(fā)展,積極進取,使整合后的煤礦以最快的速度保持穩(wěn)定并持續(xù)發(fā)展。

2)促進企業(yè)文化融合,消除文化沖突。企業(yè)整合后遇到的問題是不同企業(yè)文化之間的摩擦與沖突,作為重組方,必須通過文化滲透力,形成自己獨有的文化氛圍,使全體員工能圍繞公司的發(fā)展共同努力,在企業(yè)理念、運作模式等方面形成新的管理機制。

3)建立完善的企業(yè)人才的管理機制。整合后的企業(yè)在人才管理方面會出現(xiàn)兩套機制的格局,這就要求按照精干高效、管理到位、運作有效的原則編制人員組織方案;建立平等競爭,合理流動的選人用人機制,形成新型勞動關系;要嚴格實行人員培訓方案,幫助員工不斷實現(xiàn)知識更新和職位晉升,提高員工的整體文化素質;設計和制定一套適合企業(yè)特點的激活人的薪酬體系。

煤炭行業(yè)的整合正是向新興工業(yè)化道路、現(xiàn)代企業(yè)制度的重要轉型時期,在煤炭行業(yè)進行科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)改革的同時,應注重企業(yè)人力資源管理的更新與進步。要把企業(yè)的人管好,用好,才能推動企業(yè)不斷向前邁進,提高煤炭行業(yè)的經(jīng)濟效益。當然,企業(yè)進行人力資源開發(fā)也要保證其效果的落實,只有把政策和計劃落實到位,才能夠真正有所作為。所以,對于國有煤炭企業(yè)來說,要加快人力資源管理現(xiàn)代化改革的進度和深度,逐漸使其發(fā)揮企業(yè)發(fā)展的強勁推動力作用。