何曉芬

（華能長興電廠,浙江長興 313100）

發(fā)電企業(yè)文化建設的誤區(qū)及其對策＊

何曉芬

（華能長興電廠,浙江長興 313100）

在論述了發(fā)電企業(yè)推進企業(yè)文化建設的必要性和緊迫性的基礎(chǔ)上,文章結(jié)合發(fā)電企業(yè)的實際,主要探討了發(fā)電企業(yè)在企業(yè)文化建設過程中存在的誤區(qū)、走入誤區(qū)的原因以及如何避免走入誤區(qū)等三方面的問題.

發(fā)電企業(yè);企業(yè)文化建設;誤區(qū);對策

企業(yè)文化一詞,源于美國英文“Corporate Cultures”,又稱公司文化、組織文化和管理文化.作為國有壟斷型企業(yè),資金實力雄厚、市場競爭不足是發(fā)電企業(yè)的共性.在體制改革方案出臺之前,發(fā)電企業(yè)的未來依然存在眾多的不確定性.出于對自身發(fā)展的隱憂,為了在電力體制改革中處于比較有利的位置,為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展謀求資本,各發(fā)電企業(yè)開始自覺地尋求管理創(chuàng)新的新道路.于是,企業(yè)文化建設開始逐漸進入發(fā)電企業(yè)的視野.那么,發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化建設現(xiàn)狀如何呢?在推行這一管理理念的過程中,又存在著哪些誤區(qū),原因何在,又該如何避免走入誤區(qū)呢?本文試從這些方面進行初步探討.

1 發(fā)電企業(yè)文化建設的實踐誤區(qū)

1.1 缺乏專門的企業(yè)文化建設責任部門

盡管前景燦爛,但是涉及到操作層面,眾多發(fā)電企業(yè)卻舉步維艱.他們對于企業(yè)文化建設的真實內(nèi)涵和實質(zhì)知之甚少,落實到實踐層面,也基本上處于“摸著石頭過河”的盲目狀態(tài),自然也難以避免“南轅北轍”的現(xiàn)象出現(xiàn).在這種情況下,企業(yè)的各個部門也都覺得“企業(yè)文化”是個燙手的山芋,于是你推我推,誰也不肯承擔相應的責任.在企業(yè)層面,受到管理體制的限制,無法成立專門的機構(gòu)或部門,專門從事企業(yè)文化建設的實踐.所以,出現(xiàn)了非常具有中國特色的現(xiàn)象,不同的企業(yè),承擔企業(yè)文化的建設職能、管理職能的部門是不同的.有廠長工作部（有些企業(yè)稱作經(jīng)理工作部、行政部）,有黨群工作部（或稱作思想政治工作部）,也有人力資源部或其它部門承擔這一職能.

由于缺乏組織機構(gòu)的保證,沒有真正的主管部門,或者只是形式上的主管,那么企業(yè)文化建設的最終走向,只能是走到哪兒是哪兒的尷尬局面.于是,在各電廠的年度工作報告中,不難發(fā)現(xiàn)“企業(yè)文化建設”的字眼,但是真正涉及到實踐層面的相關(guān)內(nèi)容,卻是少之又少,基本上停留在說空話、喊口號階段.

1.2 缺乏實用的企業(yè)文化建設實施規(guī)劃

發(fā)電企業(yè)雖然已經(jīng)開始了企業(yè)文化建設的探索,但是大多數(shù)企業(yè)缺乏相應的企業(yè)文化建設長期規(guī)劃,或者是制定了長期規(guī)劃,卻根本不具可操作性.

對于眾多發(fā)電企業(yè)而言,如何分階段推進企業(yè)文化建設,是一個十分棘手的問題.由于心中無底,企業(yè)文化建設的隨意性就很明顯.所以,發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化建設,不僅處于實質(zhì)性的“無人管”局面,而且還面臨著“何去何從”的迷茫.由于短期效應不明顯,許多的企業(yè)對于制定長期的企業(yè)文化建設規(guī)劃這種所謂的“吃力不討好”的事情,積極性、主動性不強.

個別企業(yè)雖然已經(jīng)制定了企業(yè)文化建設的實施規(guī)劃,但是除了概念、理念的羅列之外,根本沒有具有可操作性的實施步驟和具體辦法,最終規(guī)劃只能成為一紙空文.

1.3 企業(yè)文化建設缺乏企業(yè)個性

企業(yè)文化的建設模式,歸根結(jié)底都必須適合企業(yè)實際,擁有鮮明的個性.然而,不少企業(yè)在推進企業(yè)文化過程中,卻是一味地“拿來主義”,從而導致了文化個性的缺失.如“創(chuàng)新”一詞,現(xiàn)已成為一個流行詞.那么無論這個企業(yè)是否具備創(chuàng)新型企業(yè)的生產(chǎn)特性,是否建立了鼓勵創(chuàng)新的制度,就在企業(yè)價值觀中加入了“創(chuàng)新”一詞.于是,神州大地“創(chuàng)新”遍地,創(chuàng)新的成果卻是寥寥無幾.這種現(xiàn)象可以說十分普遍,與前一時期“團結(jié)”、“開拓”、“拼搏”、“進取”等企業(yè)精神泛濫成災的現(xiàn)象,存在著驚人的相似.企業(yè)文化建設的同質(zhì)化,缺乏個性,就好比將人家的的種子播種在自己的土壤,也許是一粒好種子,但依然存在“南桔北枳”的可能.

1.4 企業(yè)文化建設缺乏群眾基礎(chǔ)

企業(yè)文化,應該是企業(yè)全體員工共同建設并廣泛認同的文化,決非個別領(lǐng)導、個別部門的事.所以說,要實施企業(yè)文化建設,首先就要著眼于企業(yè)自身,著眼于企業(yè)這片土壤,贏得員工的大力支持.

但是,在不少發(fā)電企業(yè),個別部門“閉門造車”的企業(yè)文化建設模式卻不少見.往往是企業(yè)領(lǐng)導授意,一兩個部門牽頭,根據(jù)領(lǐng)導意愿或者企業(yè)發(fā)展的需要,堆砌一堆字眼,羅列一筐概念,出版一本《企業(yè)文化建設手冊》,下發(fā)到職工手里,就認為企業(yè)文化建設體系已經(jīng)完成構(gòu)建.由于缺乏員工的參與,沒有真正深入員工的心靈深處,自然很難引起共鳴.“無中生有”制造出的文化,最終難逃“應者寥寥”的命運.

1.5 新舊文化的沖突和碰撞

談及發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化建設,就不能回避這樣一個課題.發(fā)電企業(yè)文化建設面臨著集團文化與企業(yè)自身文化的沖突.在電力體制改革中,國內(nèi)大多數(shù)的發(fā)電企業(yè)被五大發(fā)電集團所“瓜分”.從原有的歸屬各級省級電力公司,到劃歸各大發(fā)電集團.新成立的發(fā)電集團,自然有建立區(qū)別于原來電力公司模式的企業(yè)文化的需求,于是開始大刀闊斧地推行一整套全新的企業(yè)文化理念.而另一方面,發(fā)電企業(yè)在多年的發(fā)展過程中,也相繼建立了自己的企業(yè)文化.兩種文化的沖突和碰撞,自然在所難免.

如中國國電集團,其下屬的貴陽發(fā)電廠、菏澤發(fā)電廠、大渡河公司等電廠,都已建立了自己的文化體系,不少企業(yè)還獲得了全國企業(yè)文化建設先進單位的榮譽.但是,國電集團公司成立之后推出的《企業(yè)文化建設實施綱要》,與下屬發(fā)電企業(yè)各具特色的企業(yè)文化體系區(qū)別明顯.

由于五大發(fā)電集團旗下的發(fā)電企業(yè),遍布全國不同地區(qū),地域差別帶來的人文文化的差別,也不容忽視.但是,發(fā)電集團的企業(yè)文化建設,又必須考慮統(tǒng)一性、整體性.如國電集團就明確發(fā)文：為了確保集團公司企業(yè)理念的統(tǒng)一性,集團公司所屬企業(yè)在本單位企業(yè)理念體系中須統(tǒng)一使用集團公司的“工作方針”、“企業(yè)精神”、“職業(yè)道德觀”,已有的應逐步改作他稱或予以廢止.

這就意味著,已經(jīng)取得一定成績的下屬發(fā)電企業(yè),必須全面放棄已經(jīng)建立的企業(yè)文化建設體系.這種事實上的否定,對于他們推進企業(yè)文化建設的積極性將產(chǎn)生不小的影響.

由此可見,盡管發(fā)電企業(yè)具備推行企業(yè)文化建設的積極性,在推進企業(yè)文化建設的過程中,在實踐的各個環(huán)節(jié)上依然誤區(qū)重重,影響了企業(yè)文化在發(fā)電企業(yè)的落地生根、開花結(jié)果.而且,電力體制改革及五大發(fā)電集團的成立,為企業(yè)文化的建設增添了新的變數(shù).

2 發(fā)電企業(yè)文化建設誤區(qū)存在的原因

2.1 國內(nèi)企業(yè)文化建設大環(huán)境的影響

上述問題的存在,既有發(fā)電企業(yè)自身的原因,也與我國企業(yè)文化建設的大環(huán)境休戚相關(guān).我國企業(yè)界都已認識到,企業(yè)管理方式落后是制約企業(yè)做大、做強、走出國門的重要制約因素.企業(yè)管理模式的相對落后、缺乏先進的管理理念,讓企業(yè)管理者普遍存在著一種浮躁的心態(tài),恨不能一下子引進某種管理制度,能夠“立竿見影”、“一帖見效”.因此,眾多企業(yè)對于各種先進的管理理念的渴求,幾乎可以用“狂熱”來形容.幾乎任何新的管理理念一旦引進,就有眾多企業(yè)瘋狂追逐,如“企業(yè)流程再造”、“學習型企業(yè)”、“ISO9000體系貫標”等等.追逐熱鬧的管理理念,漸已成為我國企業(yè)界一種通病.廣大企業(yè)爭先恐后地推進企業(yè)文化建設,只是這種不正常現(xiàn)象的一個側(cè)面而已.

而眾多媒體也在其中起了推波助瀾的作用.瀏覽報刊雜志,隨處可見某某企業(yè)推進某某新管理理念,取得如何明顯的效果的報道.這種不切實際的報道,令廣大企業(yè)的心態(tài)更為浮躁,也加劇了他們對于所謂的世界先進管理理念的瘋狂追逐.

這種背景下,很難期望發(fā)電企業(yè)在企業(yè)文化建設中,能夠擁有較有成熟的心態(tài)和比較現(xiàn)實的期望值.功利性強、盲目推行、急于求成、追逐短期效應的心態(tài),也導致其在實踐過程中一次次走入誤區(qū).

2.2 發(fā)電企業(yè)自身的原因

與其它企業(yè)不同的是,發(fā)電企業(yè)自身的特性十分明顯.我國的發(fā)電企業(yè),大多是國有的大型壟斷企業(yè).在長期計劃經(jīng)濟條件下,形成了穩(wěn)定的靠天吃飯的原生態(tài)文化.在觀念上表現(xiàn)為以自我為中心、自我封閉、缺乏創(chuàng)新.發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)品是電力,與其它商品直接面對市場不一樣,電力銷售是由供電企業(yè)承擔的.可以說,發(fā)電企業(yè)不直接面對市場.而且,近期加強了對發(fā)電企業(yè)多經(jīng)產(chǎn)業(yè)的規(guī)范化管理,進一步縮小了發(fā)電企業(yè)的外部市場發(fā)展空間.這在客觀上也加劇了發(fā)電企業(yè)的自我封閉.而企業(yè)文化建設,最根本的動力在于加強企業(yè)的競爭力.隨著電力市場的運行,發(fā)電企業(yè)的核心競爭力其實是發(fā)電機組的容量、發(fā)電成本等等.而在尋求機組擴建和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中,宏觀政策、外部環(huán)境、上級公司的統(tǒng)籌規(guī)劃等因素是決定性的,而非企業(yè).

發(fā)電企業(yè)的用人機制依然是事實上的“鐵飯碗”,除非嚴重違紀、違法,一般情況下不會將員工推向市場.在相對穩(wěn)定的環(huán)境下,員工隊伍相對穩(wěn)定,缺乏相應的危機感,這種狀態(tài)客觀上也不適合優(yōu)秀的企業(yè)文化的成長和形成.而且由于電力生產(chǎn)對于安全、穩(wěn)定的要求非常高,也促使多數(shù)企業(yè)采取半軍事化管理,不提倡自由化、多樣化的管理模式和理念.另一方面,發(fā)電企業(yè)在形成初期,都建立了比較完善的后勤保障體系,如醫(yī)務室、學校等等,雖然不少發(fā)電企業(yè)已經(jīng)嘗試社會功能與企業(yè)的剝離,但是這種歷史的沿革,使發(fā)電企業(yè)普遍存在著與社會缺乏溝通、相對獨立、相對封閉的特性.

發(fā)電企業(yè)明顯的行業(yè)特點,使其不能一味地借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗或者模式.但是,目前還沒有專門針對發(fā)電企業(yè)的較成熟的企業(yè)文化推進模式,在自我摸索的過程中,自然很難避免走入誤區(qū).

3 發(fā)電企業(yè)文化建設的對策

3.1 端正推進企業(yè)文化建設的心態(tài)

企業(yè)文化建設的終極目標,當然不是為了文化而文化,而應該是使企業(yè)獲得更強的生存能力和發(fā)展能力.對于發(fā)電企業(yè)而言,投入人力、物力開展企業(yè)文化建設,應該將促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展視為終極目標,克服和消除追求表面風光、短期效應的不正確心態(tài).

企業(yè)文化建設是一個長期的動態(tài)過程.無論一個企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化如何優(yōu)秀、如何先進,如果止步于今日,那么今日的企業(yè)文化就可能成為明日阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石.所以,在企業(yè)文化建設過程中,必須避免“一勞永逸”的錯誤心理.如果期望通過一個企業(yè)文化建設周期,利用三至五年的時間就確立一套十分完善的企業(yè)文化體系,是不現(xiàn)實的.只有樹立打“持久戰(zhàn)”的心態(tài),才有可能建立真正優(yōu)秀的企業(yè)文化.

企業(yè)文化建設是一個系統(tǒng)工程.這一工程,既需要構(gòu)建企業(yè)文化建設的宏觀框架,也需要實現(xiàn)理念的融合和細節(jié)的完善.從某種意義上說,企業(yè)文化能否真正發(fā)揮作用,關(guān)鍵取決于后者.因此,要避免重視宏觀、輕視微觀,重視表面工程、輕視精神內(nèi)涵的片面做法.注重細節(jié)的完善,注重點滴的積累,只能這樣才能實現(xiàn)文化的升華.當文化彌漫、滲透于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的每一個角落、每一處細節(jié)時,才可以說企業(yè)文化真正落地了.

要確立正確的心態(tài),首先需要發(fā)電企業(yè)的領(lǐng)導層能夠自覺地放眼未來,成為企業(yè)文化的有力推動者和領(lǐng)導者.但是,僅僅依靠發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導層的自覺恐怕是遠遠不夠的.正確心態(tài)的確立,還有賴于上一級發(fā)電集團的政策引導和約束,可以通過建立相關(guān)的考核評價體系或者引用國外對于企業(yè)文化建設成果的測量方法,來考察下屬發(fā)電企業(yè)在企業(yè)文化推進過程中的真實業(yè)績,從制度的層面約束、鼓勵下屬發(fā)電企業(yè)腳踏實地地開展企業(yè)文化建設.

無論企業(yè)文化建設的推進模式是集團公司統(tǒng)一步伐,還是各發(fā)電企業(yè)各自為營,但企業(yè)文化建設的目的和心態(tài)應該是統(tǒng)一的,那就是立足于現(xiàn)實,著眼于未來,不僅關(guān)注企業(yè)今天的生存,更關(guān)注企業(yè)明天的發(fā)展.

3.2 建立企業(yè)文化建設的保證體系

企業(yè)文化建設的保證體系應該包括三個方面,一是組織保證,二是制度保證.三是人力資源保證.

組織保證,首先要求企業(yè)建立相應的領(lǐng)導機構(gòu),包括企業(yè)一把手在內(nèi)的領(lǐng)導層,必須參加其中,確保企業(yè)文化建設具有全局性、廣泛性和由上而下的組織推動力.其次,要求企業(yè)文化建設必須要有相應的職能部門,這一管理職能必須明確到所在部門的職責中,納入工作標準和管理標準,成為一項常規(guī)性、日?；ぷ?領(lǐng)導機構(gòu)負責推動企業(yè)文化全局規(guī)劃的建立和全企業(yè)的順利推進,職能部門對領(lǐng)導小組負責,承擔企業(yè)文化的常規(guī)工作和日常事務,共同形成企業(yè)文化建設的組織體系.

制度保證,是指發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化建設必須建立相關(guān)的制度.這種制度包括企業(yè)文化建設的長、中、短期規(guī)劃,確保企業(yè)文化建設的穩(wěn)步推進.簡單地說,就是解決企業(yè)文化建設做什么的問題.與此同時,還要建立相應的考核制度,確保企業(yè)各部門嚴格遵照企業(yè)文化建設規(guī)劃的要求,認真開展相關(guān)的實踐工作,從制度上保證各個部門參與企業(yè)文化建設的積極性和主動參與性.

人力資源保證,就是企業(yè)文化建設要有牢固的群眾基礎(chǔ).要打造牢固的群眾基礎(chǔ),在企業(yè)文化建設的實踐層面,就必須始終將員工視為主力軍,讓員工參與到企業(yè)文化建設的各個環(huán)節(jié),包括規(guī)劃的制定、企業(yè)文化宏觀理論體系的建立等等.在這一過程,將員工接受不接受、認同不認同作為考察企業(yè)文化建設工作成績的重要指標.只有全過程的參與、最廣泛的認同,才能真正讓企業(yè)文化扎根于員工的內(nèi)心,真正激發(fā)他們建設、壯大企業(yè)的極大熱情.

3.3 培養(yǎng)適宜的企業(yè)文化生長土壤

發(fā)電企業(yè)決心投身于企業(yè)文化建設,必須對企業(yè)文化這一管理理念有正確、全面的認識.不僅是企業(yè)領(lǐng)導層、職能部門人員,而且廣大普通員工都應該對企業(yè)文化有不同程度的了解和接受.可以依據(jù)工作性質(zhì)、實際需要,對企業(yè)員工進行分層次、分階段的培訓.為企業(yè)文化的順利落地創(chuàng)造條件,創(chuàng)造合適的輿論氛圍.

在對全體員工開展企業(yè)文化管理理念培訓的同時,還要引導員工對于企業(yè)原有的文化（或者說是隱性的企業(yè)文化）的審視和探討.通過這一活動,一方面可以了解企業(yè)在文化上的不足,從而刺激員工對于推進企業(yè)文化建設的需求.另一方面,也可以挖掘和發(fā)現(xiàn)企業(yè)自然積淀的優(yōu)秀企業(yè)文化元素,在推進企業(yè)文化建設過程能夠傳承歷史,確保企業(yè)文化的本土化和個性化.

3.4 避免發(fā)電集團和發(fā)電企業(yè)的文化沖突

發(fā)電集團和發(fā)電企業(yè)的文化沖突是客觀存在的.發(fā)電集團推行企業(yè)文化建設的模式大致有：①發(fā)電集團統(tǒng)一規(guī)劃,開展企業(yè)文化建設,下屬發(fā)電企業(yè)必須無條件服從并放棄原有的文化建設體系.這種模式,有利于發(fā)電集團文化建設的統(tǒng)一性、同步性,但是抹殺了發(fā)電企業(yè)原有的文化建設業(yè)績,忽視了發(fā)電企業(yè)的地域差別和歷史沿革.②發(fā)電集團統(tǒng)一規(guī)劃,但是允許發(fā)電企業(yè)部分保留原有的企業(yè)文化.這種模式兼顧了統(tǒng)一和個性,但是在某種程度上依然會影響整個發(fā)電集團文化建設的同步性.③發(fā)電集團沒有統(tǒng)一規(guī)劃,鼓勵發(fā)電企業(yè)“百花齊放”,打造各具特色的企業(yè)文化.這一模式,充分考慮了發(fā)電企業(yè)的個性差別,但是不利于發(fā)電集團層面的企業(yè)文化建設的統(tǒng)一性.

由于電力體制改革實施的時間不長,短時期內(nèi)很難判斷各種模式的優(yōu)劣.文化沖突是客觀存在的,要實現(xiàn)文化的真正融合,首先要承認或者說是正視這種現(xiàn)象的存在.各發(fā)電集團與下屬發(fā)電企業(yè)可以加強互相溝通,共同探討解決這一問題的良好途徑.我們可以發(fā)現(xiàn),這種不同企業(yè)的文化沖突與碰撞,在國內(nèi)外大公司的收購、并購過程中同樣存在.盡管文化沖突的起因不同,但是仍然存在可借鑒性.各發(fā)電集團、發(fā)電企業(yè)可以借鑒國內(nèi)外的經(jīng)驗,尋求解決這一問題的較好途徑.

綜上所述,為了尋找企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,眾多發(fā)電企業(yè)積極投身于企業(yè)文化建設的探索和實踐.但是,由于國內(nèi)企業(yè)文化建設大氣候的影響,以及發(fā)電企業(yè)自身在體制、機制、生產(chǎn)特性上的獨特性,都導致了發(fā)電企業(yè)在企業(yè)文化建設過程中,容易步入重重誤區(qū).只有端正心態(tài),建立相應的保證體系,致力于培養(yǎng)適宜企業(yè)文化的企業(yè)土壤,并認真面對電力體制改革所帶來的文化沖突,才能真正實現(xiàn)企業(yè)文化的落地生根、開花結(jié)果.

[1]劉光明.企業(yè)文化[M].北京：經(jīng)濟管理出版社,2002.

[2]陳麗琳.企業(yè)文化的新視野[M].成都：四川大學出版社,2005.

G112

A

1009-1734（2010）S0-0080-04

2010-05-10

何曉芬,助理政工師,從事電力企業(yè)文化建設研究.