李芝山

(湖南財政經(jīng)濟學院,湖南長沙 410205)

建立起以績效為導向的企業(yè)文化,是贏利性組織的必然要求,IBM如此,GE如此,國有企業(yè)也應如此。

一、以績效為導向的企業(yè)文化的內(nèi)涵及作用

1、以績效為導向的企業(yè)文化的內(nèi)涵

以績效為導向的企業(yè)文化是通過績效管理而在企業(yè)中形成的一種績效價值觀,績效管理的靈魂在于通過制度建立起績效價值觀,明確地向員工傳達企業(yè)的績效價值觀,即公司倡導與反對什么、獎勵與懲罰什么,這就是企業(yè)績效文化的內(nèi)容。具體來說,它表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)的簡約,工作流程的暢通,工藝技術的改進,工作操作的熟練,員工隊伍的職業(yè)化,等等。

2、以績效為導向的企業(yè)文化的作用

在企業(yè)中,提倡和弘揚績效文化,就會將有關企業(yè)管理者的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升提拔、降級和解雇——看成是企業(yè)戰(zhàn)略方向的指向性信號。企業(yè)有關管理者的各項決定應向企業(yè)中的每一位員工傳達一種非常明確的信息,企業(yè)需要的、重視的、獎勵的和反對的分別是什么。以績效為導向的企業(yè)文化建設能保證績效管理的有效運作,也能為企業(yè)帶來巨大的凝聚力、驅(qū)動力和創(chuàng)造力。[1]正如IBM公司郭士納所說 “擁有高績效文化的公司,就一定是商業(yè)領域的贏家,而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高,除了自己的公司不愿到其他任何公司工作”[2]。杰克?韋爾奇的活力曲線使 GE始終真正充滿活力。他認為其活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用,是因為他在企業(yè)里建立起了績效文化。兩位卓越的企業(yè)CEO的觀點不約而同地揭示了企業(yè)績效文化的重要性。面對激烈的市場競爭,績效文化最重要的作用就是使企業(yè)始終保持持續(xù)的績效改進與提升,使企業(yè)最終邁向卓越。

二、國有企業(yè)以績效為導向的企業(yè)文化構(gòu)建的必要性

1、績效考核受到企業(yè)決策層功利化盤算的影響

不管是黨委、政府、社會公眾,還是國有企業(yè)自身,對國有企業(yè)的基本定位都有所偏頗,人們普遍更為關注“國有”這兩個字,往往易于忽略更為本質(zhì)的 “企業(yè)”這兩個字,國有企業(yè)領導人聘任考核的主要指標是業(yè)績和穩(wěn)定狀況。實踐中,業(yè)績是數(shù)字,可以做出來,也可以推托給市場環(huán)境,但穩(wěn)定是個硬指標,也不好找托詞或借口,只能投入更多精力、更多資源去應付。

2、績效管理目標不明確

很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬設計結(jié)合作為績效管理的唯一目的,其實 “把薪酬與績效結(jié)合”應該是績效考核的副產(chǎn)品,它是保證績效管理能起到效果的一種重要手段,而不應是績效管理的主要目的,績效管理的主要目的應是持續(xù)地提高員工、部門和企業(yè)的績效,最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

3、績效考核中缺乏必要的溝通

績效管理貫穿于企業(yè)日常工作的全過程,是企業(yè)各項工作按照既定目標順利完成的有力保證。但在實踐中有一些企業(yè)卻感到績效管理的實施不但沒有帶來績效的提高,反而在員工中產(chǎn)生了一些糾紛和抵觸。業(yè)界普遍共識的觀點認為績效管理實施不理想的癥結(jié)之一在于缺乏有效的績效溝通,在績效管理過程中要么缺乏績效溝通,要么績效溝通不暢,要么走過場、搞形式主義、做表面文章。

4、績效考核中 “中庸”之道盛行

我們中國人自古就有不愿得罪人的文化沉淀,反映到企業(yè)文化上就是一種 “老好人”文化:在績效考核時不愿意做反面的評價,績效考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進行評分,所作的考核必定是含糊混淆,無法對員工形成正面有效的引導作用。

5、國有企業(yè)績效考核觀念落后

由于長期受計劃經(jīng)濟的影響,企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工,由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴冃Р患?那么他的上級在考核時就要費一番思量了,但通常的結(jié)果都是“他是老員工,照顧點算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負的人才,肯定不愿意在這樣的環(huán)境中工作。

三、國有企業(yè)以績效為導向的企業(yè)文化構(gòu)建的策略

1、澄清國企基本角色定位和改善國企管理人員聘任考核機制

首先,國有企業(yè)是獨立經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟組織。經(jīng)濟組織的存在意義和最大追求就應該是在合法的框架內(nèi)求取組織價值,尤其是組織經(jīng)濟價值的最優(yōu)化、最大化。其次,政府與公眾必須轉(zhuǎn)變觀念、調(diào)整預期。企業(yè)是企業(yè),政府是政府,必須把國有企業(yè)作為企業(yè)來觀察、評論和要求,不應該把國有企業(yè)設想為政府的延伸,不應該把過多的政治責任、社會責任和期望強加于國有企業(yè)。最后,明確國有企業(yè)管理決策層的考核重點——關注績效,兼顧穩(wěn)定、和諧等政治性功能,突出發(fā)展生產(chǎn)——生成效益——照章納稅、回報社會等綜合性功能。[3]

2、樹立正確的績效觀念,培育科學的企業(yè)績效文化

開放的企業(yè)績效文化建設離不開對學習和創(chuàng)新的持續(xù)倡導和支持,開放必然要求寬容地對待外來事物和新事物,要求企業(yè)員工不斷地學習新知識,不斷地更新國有企業(yè)的思想觀念,使企業(yè)持續(xù)地向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)化。企業(yè)績效文化作為一種管理思想,可預防企業(yè)在運行中面臨的問題,企業(yè)管理者可以通過企業(yè)績效文化的建設來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀,以企業(yè)績效文化來約束員工的行為,營造以績效為導向的組織氛圍,同時通過企業(yè)績效文化來化解績效考核過程中的矛盾與沖突。當前,國有企業(yè)中一些陳舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除,建立一種新的制度比較困難,在這樣的績效管理環(huán)境中,企業(yè)應該堅持建立科學合理的績效考核制度?？冃Ч芾碜鳛橐环N提高企業(yè)和員工績效的重要手段,其地位日趨重要,它是企業(yè)決定員工晉升和培訓方向的依據(jù),也可以使員工了解自己在哪些方面已提高,在哪些方面還有不足。績效管理為員工提供了暢所欲言的機會,使工作中的一些低效率行為暴露出來,同時還可以強化員工正確行為,為獎懲提供依據(jù)。

3、營造企業(yè)與員工共同發(fā)展的氛圍

國有企業(yè)的績效文化應該能夠帶動員工樹立與組織一致的目標,實現(xiàn)個體目標與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一、總體目標和階段性目標的統(tǒng)一,通過績效管理和考核,促使員工達到自己的個人目標,為企業(yè)總體目標的實現(xiàn)打好基礎,并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致,為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制,從而形成合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境,這對企業(yè)的績效會產(chǎn)生強大的推動作用。在績效考核中具體設定員工的工作目標時,企業(yè)績效文化建設的任務是引導員工認同企業(yè)理念,將個人抱負和企業(yè)發(fā)展前景有機結(jié)合,建立一種企業(yè)與員工共命運的文化氛圍來促進績效管理。[4]

4、完善各項規(guī)章制度,建立完整績效管理系統(tǒng)

績效制度與績效文化是績效管理的 “兩只手”,制度提供法理依據(jù),這是績效文化建設的保障;而績效文化重視對組織成員的文化激勵及導向作用,這是績效文化建設的方向。制度與文化 “剛”“柔”并用,缺一不可。在績效文化建設過程中須以制度為法理基礎,根據(jù)公司的發(fā)展藍圖、組織結(jié)構(gòu),對各崗位職責、重要程度和任職資格等進行客觀分析,編制詳細的崗位說明書,通過制度建立企業(yè)整體以及員工個體遵循的行為規(guī)范,鞏固及推進績效價值理念,推進績效文化的發(fā)展。

5、使績效為導向的企業(yè)文化深入人心

以績效為導向的企業(yè)文化建設需要讓績效管理深入人心,從而全面促進企業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾碇械木唧w制度在實施過程中要求各級主管人員應具備績效管理的各項技能,如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等。因此,必須切實抓好這方面的宣傳和培訓工作。在宣傳工作方面,國有企業(yè)應該設法利用各種渠道,持續(xù)地宣傳績效文化的各個方面,以此提高員工對績效文化的認同度。通過培訓,使人本管理成為大家的共識,最大限度地發(fā)掘出國企中蘊含的豐富的人力資源,達到績效考核的預期目的。

6、重視績效管理中的互動與反饋,使績效考核與員工薪酬設計掛鉤

員工績效考核是企業(yè)人力資源管理的一種重要手段,考核目的不應僅滿足于得到考核結(jié)果,它應成為下一個績效管理循環(huán)的開始。有效的績效反饋不僅能使主管人員切實掌握目標實現(xiàn)中的工作進展情況,更能通過交談與溝通,探討績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題,從而幫助員工客觀、有針對性地制定績效改進計劃,達到提升員工績效的目的。管理者應當充分發(fā)揮國有企業(yè)自身的優(yōu)勢,通過績效考核與員工薪酬設計掛鉤的形式,消除計劃經(jīng)濟體制遺留在企業(yè)中的平均主義等思想。在工作中,薪酬、晉升和獎勵制度應體現(xiàn)公正合理的原則,注重引導員工的持續(xù)發(fā)展,把薪金與個人發(fā)展空間、福利等激勵措施結(jié)合起來對員工進行獎勵。通過績效管理使國企的管理者更加清楚了解員工所掌握的知識、技能及不足,并對其實施相應的培訓、晉升、調(diào)動等人事措施,使績效與薪酬作掛鉤,構(gòu)建起以堅持創(chuàng)新、完善自我、追求卓越為內(nèi)涵的國有企業(yè)績效文化,從而不斷增強國有企業(yè)的競爭力和整體實力。