嚴文俊

安徽蚌埠建筑安裝工程集團有限公司（233000）

在以往的工作中，項目管理者往往只注重現(xiàn)場管理，而忽視工程成本和利潤;企業(yè)也是以施工進度等現(xiàn)場管理情況對項目管理者進行考核，而不對成本進行考核。而在企業(yè)的項目管理中，成本是核心。筆者結合項目管理的經(jīng)驗和當前的實際情況，對實現(xiàn)項目的成本控制進行了闡述。

1 施工項目成本控制的原則

實現(xiàn)成本目標的目的是：合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得最佳的經(jīng)濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則:

1）全面控制原則

①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標,它涉及到與項目形成有關的各部門、各單位和各班組，也與每個職工切身利益有關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。②全過程控制項目成本。項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期,因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同;在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標,并采取技術和經(jīng)濟相結合的有效手段控制好成本;在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加合同價款,做好成本的核算和分析，使施工始終處于有效控制中。

2）開源與節(jié)流相結合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益,其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面,這就需要在成本形成過程中一方面定期進行成本核算和分析，另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

3）目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P計劃→D實施→C檢查→A處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標才能實現(xiàn)。

4）責、權、利相結合的原則

它是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限,即在規(guī)定的權力范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領導對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，做到責、權、利相結合。

5）節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最基本的原則，應做好三方面的工作:①嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和相關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督;②提高施工項目科學管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；③采取預防成本失控的措施，制止可能發(fā)生的浪費，確保成本目標的實現(xiàn)。

6）中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

7）例外管理原則

例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設過程中，會有一些“例外”問題，它們往往影響成本目標的實現(xiàn)，對這些“例外”問題，要進行重點檢查，采取積極的措施進行糾正。

2 施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

2.1 工程投標階段

在此階段應根據(jù)工程概況，深入研究招標文件和認真調(diào)查研究施工現(xiàn)場，綜合分析，進行項目的成本預測，為投標決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門的管理。

2.2 施工準備階段

根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學地編制強實施性的施工組織設計,通過多方面的技術經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現(xiàn)。

2.3 施工階段

以項目經(jīng)理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。

1）材料成本控制,包括材料用量控制和材料價格控制:①材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領料制度，規(guī)定責任部門,堅持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領用,如超出限額領料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術，使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料,在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎上,力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。②材料價格控制包括:買價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本，并合理考慮進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2）人工費控制，主要從用工數(shù)量方面進行控制:①根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領工員或班組，進行包干控制;②要提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；③對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

3）機械費控制，做到充分利用現(xiàn)有機械設備,合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理,減少由施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中,注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行。合理安排機械設備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合,提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。堅持中間控制，著重施工階段的核算。同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調(diào)動職工節(jié)約的積極性，落實技術組織措施,及時做好工程變更，加強質(zhì)量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。

2.4 竣工交付使用及保修階段

應對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結評價階段，應汲取經(jīng)驗教訓，改進和完善決策水平,達到提高效益的目的,并及時反饋信息，調(diào)整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。

3 結語

在當前激烈的市場競爭情況下,為了緩解任務開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力,最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。