趙俊平，于洪達(dá)，王立蘋

（東北石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，黑龍江 大慶 163318）

完善采油廠生產(chǎn)操作人員激勵(lì)機(jī)制對策探討

趙俊平，于洪達(dá)，王立蘋

（東北石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，黑龍江 大慶 163318）

面對不斷增加的石油需求以及日益凸現(xiàn)的資源約束，油田穩(wěn)產(chǎn)、資源以及成本的矛盾越來越突出，油田正面臨著可持續(xù)發(fā)展的難題，如何做好人力資源管理已成為油田可持續(xù)發(fā)展的重要因素。生產(chǎn)操作人員是采油廠最為基礎(chǔ)也是最重要的人力資源，是物質(zhì)財(cái)富最直接的生產(chǎn)者。據(jù)不完全調(diào)查統(tǒng)計(jì)，油田各采油廠均存在不同程度的激勵(lì)機(jī)制不完善的現(xiàn)象，制約了油田的發(fā)展。本文以大慶油田采油廠為例，探討采油廠生產(chǎn)操作人員的激勵(lì)機(jī)制，針對其存在的問題，提出具有可操作性的采油廠生產(chǎn)操作人員激勵(lì)對策。

采油廠；生產(chǎn)操作人員；激勵(lì)機(jī)制

采油廠是油田的核心和命脈，它的發(fā)展關(guān)系到整個(gè)油田的興衰。采油廠生產(chǎn)操作人員的數(shù)量多，所占比重大，專業(yè)化程度較高，是采油廠最為基礎(chǔ)也是最重要的人力資源，是物質(zhì)財(cái)富最直接的生產(chǎn)者，其在生產(chǎn)、安全及各個(gè)方面都發(fā)揮著重大作用。健全完善適應(yīng)現(xiàn)代采油廠生產(chǎn)操作人員的激勵(lì)機(jī)制，及時(shí)應(yīng)對人才大調(diào)整，防止人才流失，確保對人力資源的有效占有，全方位激發(fā)生產(chǎn)操作人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，從而提高油田生產(chǎn)率是亟待解決的課題。

一、采油廠生產(chǎn)操作人員激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題

近年來，大慶油田采油廠一直在探索勞動及人事管理新思路，并且在吸引人、激勵(lì)人、開發(fā)人等方面有了明顯的改善，但從根本上說，還沒有建立一套比較完善高效的生產(chǎn)操作人員激勵(lì)機(jī)制。在激勵(lì)制度的制定和實(shí)施方面還存在著諸多問題，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（一）薪酬激勵(lì)機(jī)制不完善。薪酬激勵(lì)機(jī)制是人力資源開發(fā)的動力機(jī)制，績效考核機(jī)制是人力資源開發(fā)的壓力機(jī)制。二者是人力資源的招聘、選拔和培訓(xùn)的依據(jù)，但采油廠人力資源開發(fā)受體制制約和歷史文化積淀影響，無法形成有效的動力和壓力。目前薪酬結(jié)構(gòu)不合理，單一性強(qiáng)，缺乏對人的激勵(lì)作用。薪酬構(gòu)成上過于注重保健性因素，平均發(fā)放的津貼補(bǔ)貼較多。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素”激勵(lì)理論真正調(diào)動員工工作熱情的不是保健性因素，而是激勵(lì)性因素。因此，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)很難做到鼓勵(lì)先進(jìn)，帶動后進(jìn)。同時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)中用于激勵(lì)部分的又僅僅限于津貼、提成、年終獎金等，形式極其的單一。分配方式和方法也比較單一，不同的生產(chǎn)操作人員使用共同的薪酬分配模式，沒有充分體現(xiàn)按勞分配和按生產(chǎn)要素分配的多種分配體制，不能充分體現(xiàn)不同生產(chǎn)操作人員的不同貢獻(xiàn)，更無法從情感上、心理上滿足生產(chǎn)操作人員的需要。

（二）物質(zhì)和精神激勵(lì)不協(xié)調(diào)。目前，采油廠主要采用以物質(zhì)激勵(lì)為主，加上良好的福利制度的激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)生產(chǎn)操作人員的積極性。沒有把精神激勵(lì)放在重要的位置，只是在極少的方面實(shí)施參與授權(quán)激勵(lì)、興趣激勵(lì)，而很少同時(shí)采用多種精神激勵(lì)方式。這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與生產(chǎn)操作人員的付出和要求有所差距，引起了生產(chǎn)操作人員不滿情緒的滋生；同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)等對生產(chǎn)操作人員的重要作用，生產(chǎn)操作人員的積極性受到了壓抑，導(dǎo)致需要與激勵(lì)的錯(cuò)位。

（三）激勵(lì)機(jī)制存在不公平現(xiàn)象。采油廠是國有企業(yè)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，管理者經(jīng)營的不是自己的企業(yè)，而使得激勵(lì)機(jī)制存在較普遍的不公平的現(xiàn)象。一方面是分配不公平，生產(chǎn)操作人員干的好壞與個(gè)人所獲得報(bào)酬不成比例，所獲得的業(yè)績有時(shí)與地位和榮譽(yù)相背離。精神激勵(lì)過大過寬，搞“平均主義”，使某些榮譽(yù)稱號失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。另一方面是程序不公平，采油廠中領(lǐng)導(dǎo)的“官本位”思想嚴(yán)重，與實(shí)現(xiàn)效益最大化的根本目標(biāo)相悖，會使那些對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，業(yè)績突出，而沒有職權(quán)的生產(chǎn)操作人員產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵制心理，挫傷了生產(chǎn)操作人員的生產(chǎn)積極性。

（四）評定標(biāo)準(zhǔn)和程序缺乏科學(xué)性。采油廠在以制度形式訂立精神激勵(lì)考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不但沒有針對不同生產(chǎn)操作人員的不同需求層次訂立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而且對生產(chǎn)操作人員效果的價(jià)值要求過高，考評標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。有的單位對考評條件還有所限制，如只有黨員、思想覺悟高的生產(chǎn)操作人員才有考評的資格，這就導(dǎo)致生產(chǎn)操作人員在工作中產(chǎn)生不滿情緒，大大降低了工作期望值。

（五）激勵(lì)機(jī)制的措施針對性不強(qiáng)。采油廠對生產(chǎn)操作人員的最佳需要的認(rèn)定只是停留在簡單粗略的估計(jì)上，沒有分層次的對不同需求進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究。缺乏真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析作為保障，沒有結(jié)合自身的特點(diǎn)制定的激勵(lì)政策和措施是不合理的。在精神激勵(lì)方式的運(yùn)用中，針對的對象不明確，沒有充分考慮員工的個(gè)體差異和不同層次的員工在不同時(shí)期精神方面的需求。因此有些激勵(lì)政策缺乏針對性和及時(shí)性。精神激勵(lì)空檔現(xiàn)象和精神激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。

二、完善采油廠生產(chǎn)操作人員激勵(lì)機(jī)制建議

（一）建立有效的薪酬管理機(jī)制

為了有效地激勵(lì)各類生產(chǎn)操作人員積極性，加大工資分配的激勵(lì)作用，在堅(jiān)持以崗位工資為基本工資制度的同時(shí)，采油廠還要根據(jù)特殊崗位的生產(chǎn)操作人員在勞動投入中的勞動要素側(cè)重點(diǎn)和對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度不同，建立多種工資分配形式。

一是基于能力的分配激勵(lì)機(jī)制。按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，改革現(xiàn)有分配制度勢在必行。因此，應(yīng)對作出突出貢獻(xiàn)的生產(chǎn)操作人員實(shí)行更優(yōu)的分配激勵(lì)機(jī)制，真正體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則?；谀芰Φ男匠曛贫仁侵敢罁?jù)員工對能力的靈活、有效使用和開發(fā)來支付報(bào)酬的制度。此種薪酬制度的根本理念在于反映企業(yè)的競爭策略、強(qiáng)化核心價(jià)值觀，促進(jìn)企業(yè)建立和維持關(guān)鍵的成功因素，幫助企業(yè)提高生產(chǎn)操作人員專業(yè)知識和技能水平，促進(jìn)組織核心能力的形成。所以，基于能力的薪酬制度能夠有效地解決采油廠薪酬管理方面的弊端。

二是堅(jiān)持以崗定薪，實(shí)行同崗?fù)辍９べY要從過去的論資排輩式，徹底改為崗位工資，做到以崗定薪，同崗?fù)?，并通過調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，以充分發(fā)揮工資的激勵(lì)功能。要逐步減少工資中固定部分，加大靈活部分，把工資總額中的津貼、補(bǔ)貼納入崗位工資所占的比重。這使崗位生產(chǎn)操作人員的薪酬不以資格與輩分來確定，而是依據(jù)企業(yè)效益和崗位的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行公平的分配，從而建立生產(chǎn)操作人員公平分配的框架，激勵(lì)生產(chǎn)操作人員的熱情，充分發(fā)揮其潛能。

三是合理地確定員工的薪酬。不同崗位生產(chǎn)操作人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)是不同的，如果在企業(yè)分配中仍實(shí)行“大鍋飯”的分配方法，就會引起強(qiáng)烈的不公平感。必須拉開檔次，分開各個(gè)層次生產(chǎn)操作人員的收入，才能對不同的人員起到激勵(lì)的作用。對提出合理化建議和技術(shù)革新者給予重獎，這對企業(yè)生產(chǎn)操作人員的積極性、創(chuàng)新性將起到激勵(lì)的效果。同樣的一個(gè)人，崗位變了，薪酬也隨著改變。同樣，對于工作幾十年的老工人和工作幾年的新工人，只要在同一崗位上，崗點(diǎn)工資就是同樣的。

（二）建立持久的精神激勵(lì)

“以人為本”，把發(fā)揮生產(chǎn)操作人員的積極性作為管理中心任務(wù)。積極宣傳大慶精神鐵人精神，以新時(shí)期鐵人王啟民為榜樣，樹立職工個(gè)人人生觀，這就要求管理者要尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人，著眼于激發(fā)人的積極性，而不是把人看作消極被動的管理對象，管理者要了解人的思想和行為規(guī)律，才能針對人的行為規(guī)律及其特點(diǎn)，采取適合于管理對象的有效措施，正確地對人的行為進(jìn)行預(yù)測、控制和激勵(lì)，以充分發(fā)揮人力資源的巨大潛力，高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

建立一個(gè)良好的軟環(huán)境激勵(lì)機(jī)制，使各方面工作實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、制度化。心理學(xué)認(rèn)為，人有多種需要，而精神需要是重要因素之一，只有充分利用榮譽(yù)、情感、榜樣激勵(lì)，加強(qiáng)思想政治教育，豐富和活躍生產(chǎn)操作人員的文化生活，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，滿足生產(chǎn)操作人員的精神需求，才能產(chǎn)生強(qiáng)大持久的精神動力，煥發(fā)出無窮的聰明才智，為提高科研水平，為油田穩(wěn)定發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供精神力量。要制定完善采油廠文化建設(shè)規(guī)劃，逐步組織實(shí)施；總結(jié)提煉企業(yè)文化理念用語，注重從群眾實(shí)踐中提煉，在總結(jié)升華基礎(chǔ)上指導(dǎo)實(shí)踐；編制采油廠企業(yè)文化手冊，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐，用文化管理彌補(bǔ)制度管理不足，升華管理境界；要按油田公司企業(yè)形象識別系統(tǒng)要求，有計(jì)劃、分類別地規(guī)范(廠、礦、隊(duì))企業(yè)標(biāo)識；引領(lǐng)生產(chǎn)操作人員認(rèn)同企業(yè)文化，形成共同追求的價(jià)值觀和企業(yè)精神；組織開展讀書自學(xué)活動，搞好業(yè)余文化建設(shè)，開展豐富多彩的文體活動，引導(dǎo)群眾營造健康向上的文化氛圍，提高生產(chǎn)操作人員參與的熱情，達(dá)到人與企業(yè)、崗位的和諧統(tǒng)一。

（三）考慮個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)

工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等是影響生產(chǎn)操作人員工作積極性的主要因素，這些因素對于不同生產(chǎn)操作人員所產(chǎn)生影響的排序也不同，而激勵(lì)的目的就是為了提高積極性。因此，采油廠要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定不同的激勵(lì)機(jī)制，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異，例如女性相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的人員自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面的要求比較高，而31～45歲之間的人員則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面也有差異，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此采油廠在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要充分考慮生產(chǎn)操作人員的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效果。

（四）注重建立合理的人才培養(yǎng)機(jī)制

一是要制定吸引和穩(wěn)定人力資源的有關(guān)政策。要進(jìn)一步健全現(xiàn)有人才市場，搞好兩個(gè)服務(wù)，即服務(wù)于人才、服務(wù)于企業(yè)。把社會人才儲備信息和采油廠人力資源需求信息網(wǎng)絡(luò)建立起來，真正起到牽線搭橋的作用。通過市場配置，把合適的人才流動到合適的崗位上去，既有利于人力資源的綜合開發(fā)利用，又有利于解決企業(yè)人力資源緊缺的問題。例如，以良好的激勵(lì)機(jī)制作為前提，吸引大學(xué)畢業(yè)生等高素質(zhì)的人才到一線工作，將他們的理論知識與實(shí)際工作相結(jié)合，從而不斷提高生產(chǎn)操作人員素質(zhì)。

二是培養(yǎng)一專多能型人才并實(shí)施單元化管理。為建立一支操作技術(shù)水平高、執(zhí)行能力強(qiáng)、一專多能型的生產(chǎn)操作人員隊(duì)伍，重點(diǎn)應(yīng)做好以下工作：首先，強(qiáng)化技能培訓(xùn)，既要注重其應(yīng)知、應(yīng)會內(nèi)容的掌握，更要重視其實(shí)際工作能力的提高，重點(diǎn)是對高級技師、技師的培養(yǎng)，提高高層次操作工在操作人員隊(duì)伍中的比重，努力培養(yǎng)具有一定規(guī)模的高級工以上人員的生產(chǎn)操作人員隊(duì)伍。其次，開展學(xué)歷培訓(xùn)，提高操作人員隊(duì)伍的知識水平，以利于隊(duì)伍整體素質(zhì)的提高。對輔助生產(chǎn)操作人員進(jìn)行跨崗位、跨工種的多技能培訓(xùn)，以適應(yīng)員工內(nèi)部調(diào)整的需要。深入探索各生產(chǎn)操作崗位、各工種間技術(shù)的相通性，進(jìn)一步研究各崗位間合并的可能性，努力培養(yǎng)一專多能型的生產(chǎn)操作人員，從而壓縮人數(shù)，降低生產(chǎn)成本，提高人員利用效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。再次，將單元化管理引入生產(chǎn)操作人員激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行班組操作制。班組內(nèi)部成員實(shí)行崗位輪換制和交替休息制，避免長時(shí)間從事同一崗位所帶來的枯燥感，進(jìn)而激發(fā)生產(chǎn)操作人員的工作興趣。

［1］宋振強(qiáng).在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制［J］.延安日報(bào)，2007（11）.

［2］吳秀莉.采油廠員工激勵(lì)問題研究［D］.中國石油大學(xué)(華東)工程碩士學(xué)位論文，2009.

［3］趙公民.我國國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究［J］.中國行政管理，2008（6）.

〔責(zé)任編輯：李尊娟〕

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1002-2341(2010)05-0104-03

2010-08-25

趙俊平（1965-），男，內(nèi)蒙古卓資人，書記、教授，從事區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究。