河南省南陽市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督檢驗(yàn)測試中心 呂曉冬

當(dāng)前，很多組織根據(jù)ISO 9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)建立了類似的合格供應(yīng)商管理程序，該程序規(guī)定了各涉及部門在供應(yīng)商管理中的職責(zé)、權(quán)限和活動。但在實(shí)際運(yùn)行中，由于供應(yīng)商管理過程是由許多子過程組成，這些子過程由不同的部門各自完成的，那么基于各自的立場出發(fā)等原因——比如部門間信息溝通不暢或者為了本部門的績效考核等原因，常會出現(xiàn)“各部門各掃門前雪”的現(xiàn)象。這就是為什么很多時候，我們看到，尤其是一些部門機(jī)構(gòu)比較繁雜的公司，每個部門都很努力地工作，但由于各自工作的角度不一樣或側(cè)重點(diǎn)不同，又缺乏應(yīng)有的溝通，導(dǎo)致公司整體戰(zhàn)斗力削弱。建立一個有共同目標(biāo)的團(tuán)隊是解決這個問題的方法之一，供應(yīng)商管理團(tuán)隊就是這么一個團(tuán)隊。這個團(tuán)隊有著共同的工作目標(biāo)，如針對某一個或者某一類比較重要的物料，質(zhì)量上達(dá)到什么程度，價格上達(dá)到什么程度，還有包括交貨期等等，這些都是成員要共同接受考核的，大家也就會更注重早期及時的溝通。

一、運(yùn)用團(tuán)隊運(yùn)作優(yōu)勢 提升對供應(yīng)商質(zhì)量的控制力

團(tuán)隊是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)或任務(wù)而組建的一群人。團(tuán)隊的類型有很多種，按照周期分為長期的和臨時的。比如工作組或工作委員會一般就是長期的，它的長期目標(biāo)和職責(zé)不隨人員的流動而改變，而質(zhì)量改進(jìn)小組或質(zhì)量管理體系內(nèi)審小組一般就是臨時的，一個改進(jìn)項目或內(nèi)審?fù)瓿珊髨F(tuán)隊就解散了；按照工作目的分為過程改進(jìn)型團(tuán)隊和特殊項目團(tuán)隊，比如六西格瑪黑帶項目就是過程改進(jìn)型團(tuán)隊，而投標(biāo)小組或者新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計團(tuán)隊就是特殊項目團(tuán)隊。

1.團(tuán)隊運(yùn)作優(yōu)勢

一般情況下，引入團(tuán)隊的概念可以為組織帶來以下好處：

①不同部門的人員為了某一個共同的目標(biāo)而組合在一起，通過相互的溝通，可以更加全面、客觀地分析面對的困難和問題，促進(jìn)跨職能部門的相互理解，也更容易達(dá)成共識；

②由于組織管理層次過多，常常導(dǎo)致在運(yùn)作過程中信息傳遞的滯后，影響組織的反應(yīng)速度，而團(tuán)隊的存在則可以在很大程度上改善這個問題，使組織運(yùn)作更加靈活，提高工作質(zhì)量，加快問題的解決；

③團(tuán)隊協(xié)作可以有效提高工作效率，減少組織的運(yùn)營成本、提高利潤，增強(qiáng)整體競爭力；

④來自不同職能部門、具備不同技能的團(tuán)隊成員利用各自的經(jīng)驗(yàn)和知識通過頭腦風(fēng)暴可以促進(jìn)更多的創(chuàng)新，相互的交流同時也有利于團(tuán)隊成員個人技能的提高；

⑤團(tuán)隊成功所帶來的自豪感能夠激勵成員對組織的認(rèn)同感和忠誠度，從而有利于培育和諧的企業(yè)文化。

2.組建供應(yīng)商控制團(tuán)隊設(shè)想

當(dāng)前，絕大多數(shù)組織通常采取的是過程管理方法，整個供應(yīng)商的質(zhì)量控制過程被分割為一個個不同的子過程，這些子過程是相互聯(lián)系的，但在一定意義上卻又是相互獨(dú)立的。由于它涉及到組織的很多部門，各個部門都有自己的績效考核目標(biāo)（KPI），采取的是部門責(zé)任制，因此容易導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量控制職能分割，引起扯皮現(xiàn)象。為了避免此類問題的發(fā)生，必須建立有著共同的工作目標(biāo)和責(zé)任的供應(yīng)商質(zhì)量控制團(tuán)隊，由來自不同部門的人員組成，共同參與包括供應(yīng)商的尋找、開發(fā)、評價到日常管理、考核等各個階段的工作。

二、供應(yīng)商質(zhì)量控制團(tuán)隊的主要架構(gòu)

供應(yīng)商質(zhì)量控制團(tuán)隊的組成根據(jù)其在團(tuán)隊中所處的位置和作用可以分為團(tuán)隊推進(jìn)者、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊主要成員。

團(tuán)隊推進(jìn)者主要是指負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的高層領(lǐng)導(dǎo)，其主要職責(zé)就是指導(dǎo)和跟蹤團(tuán)隊的績效，包括提供目標(biāo)框架，批準(zhǔn)團(tuán)隊目標(biāo)、計劃、章程，協(xié)調(diào)團(tuán)隊工作中涉及到的各部門資源的調(diào)配，幫助團(tuán)隊化解運(yùn)作過程中遇到的阻力，確保團(tuán)隊工作順利推進(jìn)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者由團(tuán)隊推進(jìn)者指定或任命，主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量控制的組建、人員的挑選分工、團(tuán)隊目標(biāo)、計劃、章程的制訂、定期溝通會議的安排、主持。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者對整個團(tuán)隊的過程和結(jié)果負(fù)責(zé)。

團(tuán)隊主要成員分別來自設(shè)計開發(fā)（技術(shù)）部門、質(zhì)量部門、采購部門和生產(chǎn)部門（如果需要），他們在團(tuán)隊中的作用各不相同，并且在不同的階段其工作重點(diǎn)也不同。

三、不同階段各部門在團(tuán)隊中的主要職責(zé)分工

一般情況下，不同階段各部門在團(tuán)隊中的主要職責(zé)分工是有不同的，其主要職責(zé)如下：

1.開發(fā)階段

供應(yīng)商的開發(fā)主要是指新供方的尋找和前期試探性的了解，這個階段是供應(yīng)商質(zhì)量控制的源頭。主要是由采購部門通過各種渠道，搜集相關(guān)供應(yīng)方的信息，然后提供《供應(yīng)商評估表》給意向方填寫，以了解對方的初步信息?！豆?yīng)商評估表》主要包括：供應(yīng)商概況、財務(wù)狀況、主要產(chǎn)品、交貨能力和價格等等。

2.初訪階段

采購部門根據(jù)前期溝通的情況，對供方進(jìn)行考察，以確定供方實(shí)際情況是否與《供應(yīng)商評估表》所填的保持一致。有必要的話還可以就價格和售后服務(wù)方面與供應(yīng)商進(jìn)行溝通。在供應(yīng)商承諾已理解了組織的產(chǎn)品技術(shù)要求并可以滿足質(zhì)量的情況下，就價格、交貨期的安排、貨損和售后備件的提供以及付款方式等方面達(dá)成供需意向。

3.審核階段

該審核主要針對供應(yīng)商的工藝設(shè)備、質(zhì)量體系、檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備、主要原材料控制等所有影響到產(chǎn)品質(zhì)量和交貨能力的過程，這個階段主要分工為：設(shè)計開發(fā)（技術(shù)）部門重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商的設(shè)計開發(fā)能力，質(zhì)量部門重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量體系及檢驗(yàn)?zāi)芰Ψ矫?，采購部門重點(diǎn)關(guān)注其生產(chǎn)及交貨能力。審核采用打分制，通過審核，給出評分或做出是否列為合格供應(yīng)商的決定。

4.樣品評估

一旦該供方獲得合格供應(yīng)商資格，則進(jìn)入樣品評估階段。在該階段，設(shè)計開發(fā)（技術(shù)）部門首先就技術(shù)方面對供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)和宣貫，以確保供應(yīng)商能夠明確了解相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。如果供應(yīng)商對設(shè)計產(chǎn)品的技術(shù)要求有不同意見或者改進(jìn)需求時，設(shè)計開發(fā)（技術(shù)）部門需要進(jìn)行評估，以確定是否接受供應(yīng)商的建議，然后要對供應(yīng)商提供的樣品進(jìn)行測量和評估，直到供方可以提供滿足要求的樣品為止。這個階段采購部門要跟蹤進(jìn)度并且關(guān)注技術(shù)方面的修改可能引起的成本變化，同時質(zhì)量部門可以根據(jù)此過程了解供應(yīng)商的工藝生產(chǎn)狀況和質(zhì)量保證能力。

5.試生產(chǎn)

當(dāng)供應(yīng)商提供滿足要求的樣品后，由質(zhì)量部門主導(dǎo)監(jiān)督供方的試生產(chǎn)過程，通過對其小批量產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)，驗(yàn)證其質(zhì)量合格率和穩(wěn)定生產(chǎn)能力。對于試產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)的問題，公司設(shè)計開發(fā)（技術(shù)）或質(zhì)量部門根據(jù)實(shí)際的合作方式共同協(xié)作，幫助供應(yīng)商解決相關(guān)的質(zhì)量問題。

6.批量階段和日常監(jiān)督

此階段主要由質(zhì)量部門對供應(yīng)商的來料質(zhì)量進(jìn)行管理，當(dāng)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品不能滿足標(biāo)準(zhǔn)時，設(shè)計開發(fā)部門需要對這些不滿足要求的產(chǎn)品進(jìn)行評估，并對確認(rèn)是否可以接受和使用這些產(chǎn)品提出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的意見。同時質(zhì)量部門主導(dǎo)對供應(yīng)商質(zhì)量運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)體系的審核和日常質(zhì)量跟蹤。

7.年度評價

所有部門都要從自己的專業(yè)角度對供應(yīng)商一年來的整體表現(xiàn)進(jìn)行評價、打分，根據(jù)評價結(jié)果和排名決定后續(xù)是否繼續(xù)和該供應(yīng)商合作以及訂單的分配。

在整個供應(yīng)商質(zhì)量控制過程中，各個部門是相互協(xié)調(diào)和支持的，缺一不可。這就是在組織的正常架構(gòu)中建立供應(yīng)商質(zhì)量控制團(tuán)隊的意義所在。

四、供應(yīng)商質(zhì)量控制團(tuán)隊的業(yè)績考核和激勵

在對供應(yīng)商質(zhì)量控制團(tuán)隊的業(yè)績考核和激勵時要注意以下幾點(diǎn)：

1.個人業(yè)績考核要以團(tuán)隊整體業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)

如果只突出個人業(yè)績，容易導(dǎo)致個人主義，不能激發(fā)對共同責(zé)任和成功的動力，影響團(tuán)隊整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如對采購部門，若只以采購價格高低來考核其業(yè)績，很容易使引進(jìn)的供應(yīng)商素質(zhì)不高，影響到以后的交期及產(chǎn)品質(zhì)量，到那時反而需要花更大的成本來糾正或輔導(dǎo)供應(yīng)商。

2.業(yè)績的考核要分階段進(jìn)行與階段性目標(biāo)保持一致

我們不但要看結(jié)果，也要看過程。對過程中的階段性目標(biāo)及時考核監(jiān)督，可以有效發(fā)現(xiàn)潛在的問題，避免問題的繼續(xù)發(fā)展。

3.要采取多種方式對優(yōu)秀人員進(jìn)行激勵

對有卓越貢獻(xiàn)的成員可以采取晉級、晉職等獎勵，另外提供更多的培訓(xùn)和工作交流機(jī)會或賦予其更多的工作責(zé)任以滿足員工的事業(yè)成就感也是有效的激勵方式。

五、實(shí)例分享

某公司為國內(nèi)一大型上市企業(yè)，年銷售額在幾百億元。該公司下屬的幾個分公司分別生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，建立在國內(nèi)外的生產(chǎn)基地就有十幾處。原材料采購按大類分有幾十種，物料代碼甚至有上千種之多，有效合作供應(yīng)商也有幾百家，分布在世界各地。為此公司不得不在國內(nèi)外每個生產(chǎn)基地都建立了龐大的來料檢驗(yàn)部門。但由于來料種類繁多，加上檢驗(yàn)技術(shù)及檢驗(yàn)設(shè)備的限制，很多檢驗(yàn)工作無法有效實(shí)施，導(dǎo)致來料檢驗(yàn)成本居高不下、來料質(zhì)量不穩(wěn)定的問題長期無法解決。后來公司建立了物料經(jīng)理負(fù)責(zé)制。每個物料經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的某一類或幾類原材料質(zhì)量管理工作。首先公司在每類物料質(zhì)量現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上制定了年度改進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)，以此作為考核物料經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。然后各物料經(jīng)理要建立包括各相關(guān)分公司或生產(chǎn)基地的研發(fā)、質(zhì)量、售后、采購在內(nèi)的物料質(zhì)量團(tuán)隊，團(tuán)隊各成員根據(jù)情況要參與從對供應(yīng)商的開發(fā)到供應(yīng)商年度質(zhì)量評價的各個過程。同時建立原材料質(zhì)量控制前移的策略，即把原材料質(zhì)量的控制由之前的檢驗(yàn)物料質(zhì)量為主轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)控供應(yīng)商日常表現(xiàn)為主。對各供應(yīng)商日常表現(xiàn)（包括來料不合格率、上線不良率、售后投訴、質(zhì)量體系專項審核結(jié)果等）進(jìn)行監(jiān)控。當(dāng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商有質(zhì)量變壞趨勢時可以對供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和監(jiān)督，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有惡化趨勢時要及時調(diào)整采購策略，避免更大損失。另外對團(tuán)隊成員實(shí)行雙重考核，團(tuán)隊的整體業(yè)績及物料經(jīng)理對成員在團(tuán)隊中的表現(xiàn)是部門考核該員工的重要方面。這樣，各團(tuán)隊成員既是原材料質(zhì)量的積極提升者，也是最大的受益者。經(jīng)過幾年的運(yùn)行，該公司來料不合格率、上線不良率、因原材料不良原因?qū)е碌氖酆筚|(zhì)量問題等都有了很大改善，來料控制成本也大幅下降。

六、結(jié)束語

綜上所述，在正常的組織質(zhì)量架構(gòu)之外，可以建立由各相關(guān)部門組成的跨職能供應(yīng)商質(zhì)量控制團(tuán)隊。該團(tuán)隊根據(jù)不同情況組建，可以按照來料的不同分類，也可以按照供應(yīng)商的不同來分類。由于這種團(tuán)隊工作的形式使得各參與方有共同的工作目標(biāo)和承擔(dān)共同的責(zé)任，從而大幅提高組織供應(yīng)商質(zhì)量管理的有效性和效率，產(chǎn)生共贏效應(yīng)。

[1]韋斯特.注冊質(zhì)量經(jīng)理/組織卓越經(jīng)理手冊(第3版)[M].王金德,等,譯.北京:中國標(biāo)準(zhǔn)出版社,2006.

[2]詹姆斯L博薩特.供應(yīng)商管理手冊[M].王劍,譯.北京:中國城市出版社,2004.