張文魁

（太原市建設(shè)工程預(yù)結(jié)算審核中心，山西 太原 030009）

項(xiàng)目合同管理是指對(duì)項(xiàng)目合同的簽訂、履行、變更和解除進(jìn)行監(jiān)督檢查，對(duì)合同履行過(guò)程中發(fā)生的爭(zhēng)議或糾紛進(jìn)行處理，以確保合同依法訂立和全面履行。其目標(biāo)有二：一是使整個(gè)工程在規(guī)定造價(jià)和工期內(nèi)達(dá)到規(guī)定質(zhì)量要求；二是保證在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中合同爭(zhēng)執(zhí)較少，合同各方面能相互協(xié)調(diào)，工程結(jié)束時(shí)各方都非常滿意，有助于雙方建立長(zhǎng)期友好合作關(guān)系。

由于現(xiàn)代工程體積龐大，資金來(lái)源渠道多，合同條件復(fù)雜，項(xiàng)目合同管理極為復(fù)雜、繁瑣，所以合同管理必須把住以下幾點(diǎn)關(guān)鍵。

1 合同評(píng)審

1.1 招標(biāo)文件分析

招標(biāo)文件是整個(gè)招標(biāo)過(guò)程所遵循的基礎(chǔ)性文件，是投標(biāo)和評(píng)標(biāo)的基礎(chǔ)，也是合同的重要組成部分。它是招標(biāo)人準(zhǔn)備投標(biāo)文件和參加投標(biāo)的依據(jù)，是招標(biāo)活動(dòng)當(dāng)事人的行為準(zhǔn)則和評(píng)標(biāo)的重要依據(jù)，是招標(biāo)人和投標(biāo)人簽訂合同的基礎(chǔ)，所以必須對(duì)其進(jìn)行反復(fù)分析、研究，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，使投標(biāo)工作更科學(xué)、更有成效。

一般來(lái)講，招標(biāo)文件分析應(yīng)包括3個(gè)方面：一是招標(biāo)條件的分析。分析的對(duì)象是投標(biāo)人須知，通過(guò)分析掌握招標(biāo)過(guò)程、評(píng)標(biāo)規(guī)則和各項(xiàng)要求，并對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)工作作出具體安排，了解投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)以確定投標(biāo)策略。二是技術(shù)文件分析。主要是進(jìn)行圖紙會(huì)審、工程量復(fù)核，從中了解承包商具體的工程范圍、技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行施工組織，確定勞動(dòng)力安排，進(jìn)行材料、設(shè)備的分析，制定實(shí)施方案進(jìn)行報(bào)價(jià)。三是合同文本分析，主要對(duì)其合法性、完備性、雙方責(zé)權(quán)及其關(guān)系、合同條件之間的聯(lián)系和合同實(shí)施后果5個(gè)方面進(jìn)行分析。

1.2 投標(biāo)文件分析

投標(biāo)分析應(yīng)考慮承包商可能對(duì)項(xiàng)目有影響的所有方面，通常包括：①投標(biāo)文件總體審查，如投標(biāo)書有效性、投標(biāo)文件的完整性以及投標(biāo)文件與招標(biāo)文件的一致性審查；②報(bào)價(jià)分析，包括投標(biāo)單價(jià)分析、投標(biāo)報(bào)價(jià)決策分析和投標(biāo)報(bào)價(jià)宏觀審核；③技術(shù)性評(píng)審。這是投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù)，也是完成合同責(zé)任所做的詳細(xì)計(jì)劃，這一過(guò)程必須對(duì)施工方案的科學(xué)性和可行性、項(xiàng)目班子工作能力、人材機(jī)計(jì)劃的準(zhǔn)確性等進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，提出缺陷，彌補(bǔ)不足。④其他。如潛在合同索賠可能性，對(duì)擬雇傭的分包商的評(píng)價(jià)，投標(biāo)文件總體印象，對(duì)業(yè)主的優(yōu)惠條件等。

1.3 合同審查

合同是雙方關(guān)于工程所有約定的最終體現(xiàn)，一旦確定，便難以更改，不可不慎。首先對(duì)合同的合法性進(jìn)行審查，防止無(wú)效合同，如無(wú)經(jīng)營(yíng)資格、無(wú)相應(yīng)資質(zhì)、違反法定程序、違反法律法規(guī)而訂立的合同。其次要對(duì)合同條款的完備性進(jìn)行審查，通常包括以下6個(gè)方面：①確定合理的工期；②明確雙方代表的權(quán)限；③明確工程造價(jià)或工程造價(jià)的計(jì)算方法；④明確材料和設(shè)備的供應(yīng)；⑤明確竣工交付的標(biāo)準(zhǔn)；⑥明確違約責(zé)任。

2 合同實(shí)施計(jì)劃

2.1 項(xiàng)目總體策劃

項(xiàng)目總體策劃是在項(xiàng)目開始階段，對(duì)那些帶根本性和傾向性，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目、整個(gè)合同實(shí)施有重大影響的問(wèn)題進(jìn)行確定。內(nèi)容包括：①工程承包方式和費(fèi)用的劃分；②合同種類的選擇；③招標(biāo)方式的確定；④合同條件的選擇；⑤重要條款的確定；⑥確定資格預(yù)審標(biāo)準(zhǔn)和參加投標(biāo)單位數(shù)量、定標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及標(biāo)后談判的處理。

合同總體策劃決定著項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制，決定合同各方面責(zé)任、權(quán)力和工作的劃分，它保證業(yè)主通過(guò)合同委托項(xiàng)目任務(wù)，并通過(guò)合同實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)控制。

2.2 項(xiàng)目分包策劃

項(xiàng)目的所有工作都是由具體的組織來(lái)完成的，業(yè)主必須將它們委托出去，工程項(xiàng)目分包策劃就是決定將整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)分為多個(gè)包，以及如何劃分這些標(biāo)段。通過(guò)分包和任務(wù)的委托保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分包策劃決定了業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量，決定著項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及管理模式，從根本上決定合同各方面責(zé)任、權(quán)力和工作劃分。通過(guò)分包策劃，還可以擺正工程過(guò)程中各方面的重大關(guān)系，防止由這些重大問(wèn)題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的障礙，造成重大損失。對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，正確的分包策劃能夠保證各個(gè)合同圓滿地履行，促使各合同達(dá)到完美的協(xié)調(diào)，減少組織矛盾和爭(zhēng)執(zhí)，順利地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的整體目標(biāo)。

2.3 項(xiàng)目合同實(shí)施保證體系

該體系包括4個(gè)方面：①作合同交底，分解合同責(zé)任，實(shí)行目標(biāo)管理；②建立合同管理的工作程序；③建立文檔系統(tǒng)；④建立報(bào)告和行文制度。

3 合同實(shí)施控制

合同實(shí)施控制是指承包商為保證合同所約定的各項(xiàng)義務(wù)的全面完成及各項(xiàng)權(quán)利的實(shí)現(xiàn)，以合同分析的成果為基準(zhǔn)，對(duì)整個(gè)合同實(shí)施過(guò)程的全面監(jiān)督、檢查、對(duì)比、引導(dǎo)及糾正的管理活動(dòng)。

3.1 對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)有力的控制

總承包合同定義整個(gè)工程建設(shè)的總目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)經(jīng)分解后落實(shí)到各分包商，這樣就形成了目標(biāo)體系。其中，合同的分解與交底是關(guān)鍵。

合同分解必須保證各分解單元間界限清晰、意義完整，內(nèi)容大體上相當(dāng)，這樣才能保證應(yīng)用分解結(jié)果明確、有序，且各部分工作量相當(dāng)。還要易于理解和接受，便于應(yīng)用，即要充分尊重人們已形成的概念、習(xí)慣。最后就是便于按照項(xiàng)目組織分工落實(shí)合同工作和合同責(zé)任。

合同交底指承包商合同管理人員在對(duì)合同的主要內(nèi)容作出解釋和說(shuō)明的基礎(chǔ)上，通過(guò)組織項(xiàng)目管理人員和各工程小組負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)合同條文和合同總體分析結(jié)果，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序，了解承包商的合同責(zé)任和工程范圍，了解各種行為的法律后果等，使大家樹立全局觀念，避免在執(zhí)行中的違約行為，同時(shí)使大家工作協(xié)調(diào)一致。其內(nèi)容包括：①工程質(zhì)量、技術(shù)要求和施工中的注意點(diǎn)；②工期要求；③消耗標(biāo)準(zhǔn)；④相關(guān)事件之間的搭接關(guān)系；⑤各工程小組責(zé)任界限的劃分；⑥完不成責(zé)任的影響和法律后果等。

3.2 對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤與監(jiān)督

在工程進(jìn)行過(guò)程中，由于實(shí)際情況千變?nèi)f化，導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離，這就需要對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤，要不斷找出偏差，調(diào)整合同實(shí)施。作為總承包商對(duì)分包合同以及采購(gòu)合同的實(shí)施要進(jìn)行控制，對(duì)其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，以保證總承包合同的實(shí)施。

在這個(gè)過(guò)程中，最重要的一點(diǎn)是合同的跟蹤與診斷。合同跟蹤的對(duì)象包括：①具體的合同事件，如安裝質(zhì)量、工程數(shù)量、工期、成本的增加和減少；②工程小組或分包商的工程和工作；③業(yè)主和工程師的工作；④工程整體施工秩序狀況。

合同診斷的內(nèi)容包括合同執(zhí)行差異的原因分析，合同差異責(zé)任分析、合同實(shí)施趨向預(yù)測(cè)。對(duì)于事實(shí)偏差的處理方式有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施等。

3.3 對(duì)合同實(shí)施過(guò)程中加強(qiáng)信息管理

在工程項(xiàng)目管理中，信息化管理給工程項(xiàng)目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前，在工程管理中對(duì)信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行，信息的流速并不快。對(duì)總承包商來(lái)說(shuō)，一方面是由于自身的管理水準(zhǔn)的高低，另一方面也受到分包企業(yè)自身管理水平的影響。因此，要加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程中的信息管理，具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)從以下3個(gè)方面著手：①明確信息流通路徑；②建立項(xiàng)目計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項(xiàng)目管理費(fèi)用；③加強(qiáng)對(duì)業(yè)主、監(jiān)理、分包商等信息管理，對(duì)信息發(fā)出的內(nèi)容時(shí)間有對(duì)方的簽字，對(duì)對(duì)方信息的流入及時(shí)處理。

4 結(jié)束語(yǔ)

以上介紹了合同管理的關(guān)鍵幾步，此外在合同實(shí)施結(jié)束后，將合同簽訂和執(zhí)行過(guò)程中的利弊得失、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)出來(lái)，提出分析報(bào)告，作為以后工程合同管理的借鑒。