鄧 鑫

河南四建股份有限公司，河南開封 475002

1 工程項(xiàng)目組織溝通與協(xié)調(diào)的內(nèi)涵

工程項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)是指以一定的組織形式、手段和方法，對工程項(xiàng)目中產(chǎn)生的關(guān)系不暢進(jìn)行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙加以排除的活動。工程項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)有很重要的作用，它是協(xié)調(diào)其他活動的有效保證，只有通過積極的組織協(xié)調(diào)才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)全面協(xié)調(diào)。

組織溝通是組織協(xié)調(diào)的有效手段之一 ，也是解決項(xiàng)目組織成員之間矛盾的基本方法之一。組織溝通是組織內(nèi)部與外部聯(lián)系的基本前提，是管理者實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的有效保證。成功的項(xiàng)目管理需要有效的溝通來協(xié)調(diào)，良好的溝通可以改善項(xiàng)目的組織關(guān)系，從而促使工程目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。此外，組織溝通可以使組織成員行為一致，減少摩擦，緩解沖突，形成較高的組織效率。

2 項(xiàng)目組織溝通與協(xié)調(diào)工作的作用

在建設(shè)工程項(xiàng)目成立之初，健全項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)是第一要務(wù)。以一般的BOT項(xiàng)目為例：首先要明確參與建設(shè)項(xiàng)目不同職能的工作內(nèi)容、工作權(quán)限及工作程序，使所有參與人員按步驟進(jìn)行自己的工作。工程項(xiàng)目管理涉及多個(gè)參與對象：包括建設(shè)方、施工方、設(shè)計(jì)方及材料設(shè)備供應(yīng)方，因而工程項(xiàng)目管理中的組織與協(xié)調(diào)也是各參與方之間及其內(nèi)部組織的協(xié)調(diào)與管理。工程項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)需要采用相適應(yīng)的組織形式、手段及方法，對建設(shè)過程中的各種關(guān)系進(jìn)行疏導(dǎo)，使建設(shè)的全過程處于順暢的運(yùn)行狀態(tài)，確保工程項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、投資目標(biāo)以及進(jìn)度目標(biāo)的完成，從而實(shí)現(xiàn)工程總目標(biāo)。作為管理工作的一項(xiàng)基本職能，良好的組織溝通與協(xié)調(diào)是工程項(xiàng)目組織的潤滑劑，同時(shí)組織協(xié)調(diào)貫穿在整個(gè)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的全過程中。

3 組織協(xié)調(diào)與溝通中存在的問題

3.1 組織出現(xiàn)混亂、目標(biāo)不明確

項(xiàng)目組織內(nèi)部有時(shí)會出現(xiàn)混亂，比如總體目標(biāo)不明確，不同部門和單位興趣與目標(biāo)不一致，甚至出現(xiàn)沖突和矛盾，而項(xiàng)目主管無法通過有效的方式來調(diào)解爭執(zhí)。有時(shí)項(xiàng)目內(nèi)部中存在著一些不和諧的氣氛，特別是當(dāng)工程項(xiàng)目遇到困難時(shí)、工程部領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備對項(xiàng)目做重大變更時(shí)、在項(xiàng)目組織進(jìn)行調(diào)整時(shí)或項(xiàng)目即將結(jié)束時(shí)，組織協(xié)調(diào)問題更加凸顯。

在工程實(shí)施過程中組織問題也會出現(xiàn)，這表現(xiàn)為：組織內(nèi)部成員對合同、指令、責(zé)任書理解不一致或不能理解；工程項(xiàng)目得不到職能部門的支持，無法獲得資源和管理服務(wù)，項(xiàng)目主管需要花大量的時(shí)間和精力周旋于職能部門之間，與外界不能進(jìn)行正常的信息流通等等。

3.2 組織間信息傳遞不暢

一個(gè)工程項(xiàng)目是具有生命周期、資金、成本、質(zhì)量等條件約束的，具有單件性、一次性的特征。在項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，大多數(shù)項(xiàng)目部門都采用傳統(tǒng)的直線式、職能式、直線職能制等金字塔式層級組織結(jié)構(gòu)。這些傳統(tǒng)的組織形式在知識經(jīng)濟(jì)、復(fù)雜多變的形勢下，其信息流通的方向?yàn)橛缮现料?、人?shù)遞增、權(quán)責(zé)遞減，在信息管理和溝通管理方面往往存在著信息溝通障礙、信息流失等問題；另一方面表現(xiàn)為橫向溝通能力不高，很多工程項(xiàng)目各階段在實(shí)施過程中通常是單獨(dú)進(jìn)行的，由于信息沖突或信息接收不及時(shí)時(shí)常造成損失，其中最主要的原因就是信息流在工程項(xiàng)目的不同組織中間缺少連貫性和一致性。

3.3 發(fā)送者對信息表達(dá)存在障礙

一是語言障礙。例如，在國際工程項(xiàng)目以及國際合作項(xiàng)目中，參加者來自不同的國家，不同語言之間的翻譯有時(shí)容易造成理解的錯(cuò)亂。二是信息發(fā)送人的信譽(yù)不佳。項(xiàng)目組織或組織成員言行不一，缺乏好的信譽(yù)，會導(dǎo)致接收方對其能力或人品經(jīng)驗(yàn)等的不信任，從而發(fā)出的信息不被信息接收方所認(rèn)可。另外，由于工程項(xiàng)目各參加方隸屬于不同的單位，有著不同的利益、動機(jī)，不同的目標(biāo)期望導(dǎo)致雙方對同一信息的理解有所差異。

4 加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)與溝通的有效措施

4.1 加強(qiáng)溝通和協(xié)商，有效解決組織爭執(zhí)

對組織爭執(zhí)的處理，首先要合理地認(rèn)識爭執(zhí)和管理爭執(zhí)。通過爭執(zhí)引起討論和溝通；通過詳細(xì)的協(xié)商平衡和滿足各方面的利益，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的最優(yōu)解決。通常情況下，對于不影響項(xiàng)目整體大局的爭執(zhí)，管理者應(yīng)采取策略引導(dǎo)雙方回避爭執(zhí)，或者說服雙方適當(dāng)妥協(xié)或作非原則讓步。對于涉及雙方共同利益的爭執(zhí)，可采取互謙互讓、加大合作面，形成利益互補(bǔ)或利益共同體，從而化解爭執(zhí)。有的爭執(zhí)屬于非原則性爭執(zhí)，雙方應(yīng)通過協(xié)商進(jìn)一步達(dá)成共識，消除爭執(zhí)。對于利益沖突爭執(zhí)，如果不好通過雙方協(xié)商解決，則應(yīng)交由上級領(lǐng)導(dǎo)出面裁決，使得爭執(zhí)雙方都獨(dú)立于利益體之外，從而盡快解決爭執(zhí)，保證進(jìn)一步組織工作的順利進(jìn)行。如果爭執(zhí)問題比較突出，而且雙方對待爭執(zhí)都比較敏感，在采用協(xié)商、調(diào)解的方式都無法解決的情況下，則應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷采用行政裁決甚至采用法律手段來解決。

4.2 搞好供應(yīng)鏈管理，有效調(diào)和目標(biāo)沖突

供應(yīng)鏈管理就是要強(qiáng)調(diào)“橫向一體化”。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰的企業(yè)連接起來，就形成了供應(yīng)鏈。而這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須做到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。

工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈?zhǔn)浇M織結(jié)構(gòu)是對傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和戰(zhàn)略性調(diào)整。把原來它把面向職能的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為面向流程的組織結(jié)構(gòu)，并對改建后各部門的職能按照流程的需要重新進(jìn)行了定位和規(guī)劃。新的組織結(jié)構(gòu)使得原有部門間的壁壘完全消失，在項(xiàng)目內(nèi)部形成一個(gè)前后銜接、相互支持的完整體系。它以流程為導(dǎo)向，各個(gè)部門目標(biāo)一致，即追求工程產(chǎn)品效益最大化，

4.3 做好信息溝通管理，有效統(tǒng)籌組織各方

溝通是解決項(xiàng)目實(shí)施過程中各種信息障礙的最基本方法，也是最有效的一種手段。因此，我們必須建立有效的溝通體系，使信息在整個(gè)工程建設(shè)的系統(tǒng)中得到良好的傳遞。尤其要做好與業(yè)主、監(jiān)理、施工、設(shè)計(jì)單位的溝通管理。

對于業(yè)主管理方與業(yè)主之間的溝通而言，建設(shè)指揮部應(yīng)經(jīng)常向業(yè)主請示、匯報(bào)工作，及時(shí)收集業(yè)主的反饋意見，出現(xiàn)不滿意或是沖突要及時(shí)向主管部門匯報(bào)，并及時(shí)處理，與業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)不定期溝通，及時(shí)協(xié)調(diào)有關(guān)問題；對于業(yè)主管理方與監(jiān)理單位和施工單位之間的溝通而言，可以通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進(jìn)行有效溝通；對于業(yè)主管理方與設(shè)計(jì)單位之間的溝通而言，加大溝通力度，由部門主管牽頭負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)單位的溝通、協(xié)調(diào)，組織設(shè)計(jì)單位參加設(shè)計(jì)交底會、工程例會及其他專題會，重視工程師與設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)變更、洽商的確認(rèn)協(xié)調(diào)溝通的溝通與交流。

[1]王延昆.談現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的組織創(chuàng)新[J].山西建筑,2009(7):221-222.

[2]劉國冬,王雪青.工程項(xiàng)目組織與管理[M].北京:中國計(jì)劃出版社,2003.

[3]成虎.工程項(xiàng)目管理[M].2版.北京:中國建筑工業(yè)出版社,2001.