○閻世平 徐文苓

（廣西大學(xué)商學(xué)院 廣西南寧 530004；河北金融學(xué)院管理系 河北保定 071051）

一、我國(guó)家族企業(yè)人力資源配置管理的特征

1、泛家族化的人力資源吸納原則

在考察企業(yè)的人力資源配置管理現(xiàn)況時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)入家族企業(yè)管理層的不只是家族成員，也有很多“生人”。他們與家族成員一起參與企業(yè)的決策，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，并得到業(yè)主的信任。因此一些學(xué)者認(rèn)為“家族主義”不足以刻畫中國(guó)人的行為取向，中國(guó)的家族主義實(shí)際上具有一種明顯的“泛化”趨勢(shì)?！胺夯笔侵溉藗儗⒃诩易逯械纳罱?jīng)驗(yàn)、思維方式、行為習(xí)慣推廣到家族以外的組織活動(dòng)中。中國(guó)人往往會(huì)自然而然地將家族中的結(jié)構(gòu)形態(tài)、關(guān)系理論、處事方式推廣或帶入這些非家族性的團(tuán)體或組織。如：推廣到地緣、學(xué)緣、神緣、業(yè)緣中去。

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理日趨復(fù)雜，很多家族成員的能力不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)開始引進(jìn)社會(huì)人力資本。為了使“生人”為企業(yè)忠心賣命，家族成員會(huì)通過人情交往、結(jié)親、結(jié)拜等手段將“生人”泛化為家族成員，使這些“生人”變成“自己人”，從而建立彼此之間的信任。這就是中國(guó)的家族企業(yè)普遍存在的“泛家族化”現(xiàn)象。

泛家族成員對(duì)企業(yè)有著很高的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神，減少了代理成本和契約訂立成本，也使家族企業(yè)有較高的凝聚力。家族成員大多經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的艱辛，有著“勤儉持家”的美德，能自覺控制管理費(fèi)用，杜絕浪費(fèi)。但泛家族主義也會(huì)影響企業(yè)吸納外部人力資源?！吧恕背蔀椤白约喝恕币ㄟ^聯(lián)姻、結(jié)拜、認(rèn)干親等形式才能實(shí)現(xiàn)，然而這些途徑的可利用率很低。即使“生人”進(jìn)入了企業(yè)，若想晉升到管理層，需要在忠誠(chéng)和信任上付出很大努力。

2、關(guān)系取向的人力資源信任原則

福山認(rèn)為中國(guó)人對(duì)外人的不信任阻礙企業(yè)發(fā)展成為持續(xù)經(jīng)營(yíng)的大規(guī)模企業(yè)。但是他沒有說明為什么中國(guó)人對(duì)外人不信任。外人的本質(zhì)在于沒有關(guān)系，沒有關(guān)系就沒有信任。即中國(guó)人對(duì)他人施與信任的關(guān)鍵在于關(guān)系。本文稱之為關(guān)系取向的信任。關(guān)系并不僅限于親屬，還包括朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)、戰(zhàn)友等。

關(guān)系取向的信任成因?yàn)樵陉P(guān)系群體之中存在著信用的制約。信用制約是指處于關(guān)系群中的個(gè)體在交往過程中所積累下來的信譽(yù)、威望會(huì)影響到他今后在群體中的交往。群體中的每個(gè)個(gè)體都是關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，隨著個(gè)人能力、社會(huì)地位、信譽(yù)的增加，在群體中的影響力會(huì)增加。個(gè)體并不是孤立存在的，他們之間相互聯(lián)系，相互幫助。因?yàn)閭€(gè)體之間的密切關(guān)聯(lián)性，個(gè)體的信譽(yù)行為會(huì)很快被全體成員所了解，如果行為人違反了群體的行為標(biāo)準(zhǔn)做出敗德行為，他會(huì)受到群體內(nèi)全體成員的輕視，在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的影響力降低。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，則會(huì)失去發(fā)展機(jī)會(huì)、他人的信任、尊重，甚至被群體邊緣化。因此中國(guó)人不怕也不擔(dān)心關(guān)系群體中的人對(duì)自己或者企業(yè)犯下敗德行為，信任由此產(chǎn)生。

很多家族企業(yè)喜歡任用鄉(xiāng)親，因?yàn)槿绻赣谜咴谄髽I(yè)出現(xiàn)欺騙、不守制度行為，業(yè)主可以找到他的家人或親戚朋友。家人和親戚朋友會(huì)因?yàn)榇巳瞬坏赖碌男袨楦杏X羞恥，沒面子，在別人面前抬不起頭。每個(gè)人都有不辱沒家門的壓力，因此會(huì)降低被聘者的敗德行為。即使被聘者沖破家族聲譽(yù)的壓力做了錯(cuò)事，企業(yè)可以通過他的家族朋友將損失追討回來。學(xué)緣、業(yè)緣、神緣更是如此。

中國(guó)人遵循心理契約，心理契約受道德、風(fēng)俗習(xí)慣、傳統(tǒng)觀念約束，依靠集體的道德評(píng)價(jià)來生效。而西方社會(huì)信賴文本契約，契約在制定時(shí)雙方就對(duì)彼此的權(quán)利義務(wù)做了規(guī)定。如果雙方之間出現(xiàn)權(quán)利義務(wù)不對(duì)等的情況可以訴之于司法機(jī)關(guān)，由司法做出公正的判定。判定執(zhí)行后雙方之間利益和心理都趨于平衡，其他人則沒有評(píng)價(jià)判斷的權(quán)利。因此中國(guó)人的關(guān)系群體的信譽(yù)制約力要大于西方。

關(guān)系是有彈性的，因此信任也可以延展擴(kuò)大。威廉大內(nèi)在《Z理論》中提到“信任產(chǎn)生生產(chǎn)力”?！吧恕蓖ㄟ^改變關(guān)系與家族之間建立了信任。得到信任的員工視信任為一種恩惠，能激勵(lì)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)。此外，關(guān)系成員之間的信任度較高，彼此之間溝通順暢，甚至一個(gè)眼神和語氣就能傳遞信息，降低了管理成本，提高管理效率。但關(guān)系化信任易形成“宗派主義”和“圈子文化”現(xiàn)象，非關(guān)系成員易產(chǎn)生受歧視感，降低了積極性，進(jìn)而放緩了職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)。

3、家長(zhǎng)式的人力資源管理原則

業(yè)主有著家長(zhǎng)式的權(quán)威，為防止自己的權(quán)力和權(quán)威被侵犯，企業(yè)業(yè)主在權(quán)力控制及員工管理上展示出中國(guó)人特有的行為方式。業(yè)主對(duì)下屬的控制具體表現(xiàn)在以下幾方面。

首先，員工分類管理。業(yè)主根據(jù)忠誠(chéng)、親疏、能力、認(rèn)同因素將員工分為不同的類型。在家族群體中根據(jù)認(rèn)同和能力兩個(gè)指標(biāo)劃分，分為：認(rèn)同——能力強(qiáng)、認(rèn)同——能力差?！罢J(rèn)同——能力強(qiáng)”的家族成員是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核心，業(yè)主會(huì)將這類員工安置在重要崗位。“認(rèn)同——能力差”的家族成員是事業(yè)輔佐伙伴，這類員工對(duì)企業(yè)有高度的責(zé)任感，但由于能力差會(huì)被任命為非核心部門的經(jīng)理，如：行政后勤部門。這有助于企業(yè)節(jié)約成本、降低資源消耗。對(duì)業(yè)主或企業(yè)不認(rèn)同的家族成員則不會(huì)被選擇進(jìn)入企業(yè)。

根據(jù)忠誠(chéng)和能力將“生人”分為：忠誠(chéng)——能力強(qiáng)、忠誠(chéng)——能力差、不忠誠(chéng)——能力強(qiáng)、不忠誠(chéng)——能力差。“忠誠(chéng)——能力強(qiáng)”的員工是事業(yè)伙伴，擔(dān)任專業(yè)技能崗位。但能力越高對(duì)企業(yè)的威脅越大，為防范權(quán)力過大，業(yè)主會(huì)安排家族成員作為輔助?！爸艺\(chéng)——能力差”的員工是業(yè)主的耳目眼線。他們隨時(shí)將企業(yè)內(nèi)部的消息傳遞給業(yè)主，以便業(yè)主對(duì)下屬控制和分化，是業(yè)主重要的信息來源?！安恢艺\(chéng)——能力強(qiáng)”的員工有著很強(qiáng)的能力，由于工作時(shí)間短或認(rèn)同度不夠，在忠誠(chéng)度上并沒有達(dá)到業(yè)主的要求，因此會(huì)有“忠誠(chéng)——能力差”的員工作為領(lǐng)導(dǎo)。一方面，可以監(jiān)督此類員工，以防做出對(duì)企業(yè)不利行為。另一方面，兩者能力上能互補(bǔ)可使工作開展下去。“不忠誠(chéng)——能力差”的員工則不會(huì)進(jìn)入企業(yè)中高層，只能作為企業(yè)基層邊際人員。

其次，派系分化管理。企業(yè)內(nèi)部由于利益、管理思路、親疏不同會(huì)分為不同的派系。為了鞏固業(yè)主手中的權(quán)力，業(yè)主會(huì)鼓勵(lì)這種派系斗爭(zhēng)，甚至有時(shí)會(huì)主動(dòng)分化下屬形成派系，以達(dá)到雙方之間的權(quán)力制衡。其行為表現(xiàn)為：首先，業(yè)主不會(huì)公開表露出對(duì)某一方或某一個(gè)下屬的信心和信任，私下則會(huì)向每一個(gè)下屬都表示自己對(duì)他的信任和厚愛。其次，業(yè)主不會(huì)讓某一派系長(zhǎng)時(shí)間占據(jù)上風(fēng)，他會(huì)根據(jù)時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)變自己的“寵信”群體，并將之表露出來以遏制某一派系的勢(shì)力，防止動(dòng)搖了業(yè)主的控制權(quán)。再次，業(yè)主不會(huì)讓某一下屬或派系知道自己的全部計(jì)劃，以防下屬掌握控制權(quán)。最后，安排“耳目眼線”隨時(shí)匯報(bào)內(nèi)部信息，以便做出制衡和管理。

再次，模糊的意圖表達(dá)。中國(guó)人講話含蓄、中立，聽者要去猜，去領(lǐng)會(huì)話語含義。業(yè)主模糊地表達(dá)一方面給自己留有余地，一旦決策出現(xiàn)失誤可將責(zé)任歸到下屬身上，保持自己的權(quán)威。另一方面，可以判斷下屬是否值得信任。業(yè)主可以根據(jù)下屬任務(wù)執(zhí)行情況看出下屬是否能透徹理解自己的意思，是否能夠從企業(yè)的角度考慮問題，這些方面都展示出下屬對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

最后，選擇性的信息分享。作為企業(yè)最高決策人，業(yè)主掌握著企業(yè)全部信息。但是業(yè)主不會(huì)讓下屬了解全部信息，而是讓他們了解一部分。業(yè)主將何種資訊告訴哪個(gè)家人有高度選擇性，有時(shí)就是用以表達(dá)對(duì)某些家人的偏愛。下屬為完成任務(wù)不得不時(shí)時(shí)事事請(qǐng)教業(yè)主，以免出錯(cuò)。下屬對(duì)業(yè)主的依賴維護(hù)了業(yè)主的權(quán)威，保障了業(yè)主的控制權(quán)。

家長(zhǎng)式的管理方式，業(yè)主掌握著第一手的全局的信息，進(jìn)而能夠迅速?zèng)Q策、把控全局，避免走向“內(nèi)部人控制”。此外，有利于決策快速達(dá)到認(rèn)同，提高執(zhí)行力。但是過分依賴家長(zhǎng)式管理，容易使企業(yè)隨著權(quán)威力量的消失走向沒落。沒有制度化的管理方式，很多企業(yè)會(huì)伴著創(chuàng)業(yè)者的離去而失去重心，管理混亂一片。

4、“以親制疏”式的人力資源監(jiān)督原則

“以親制疏”是指企業(yè)在安排一些崗位時(shí)將自己人安排在外人周圍做副手或者做監(jiān)察工作。儲(chǔ)小平的研究結(jié)果表明家族企業(yè)有著明顯的以親制疏的動(dòng)機(jī)。

首先，“生人”一般被安排在績(jī)效容易量化、機(jī)密程度較低的崗位。如：技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、行政部門，如表1所示。這些崗位工作內(nèi)容清晰具體，信息不對(duì)稱程度低，交由“生人”擔(dān)任業(yè)主比較放心。

表1 家族企業(yè)中由“生人”擔(dān)任的崗位（%）

其次，對(duì)于任用“生人”的崗位，業(yè)主會(huì)安排一些家族成員作為他們的副手。如：財(cái)務(wù)、人事、營(yíng)銷、采購(gòu)等崗位的機(jī)密程度較高，由家族成員擔(dān)任的幾率比較大。但是如果家族成員不能勝任，業(yè)主會(huì)任用“生人”。但業(yè)主會(huì)安排家族成員輔助“生人”進(jìn)行監(jiān)督管理。即可以使家人學(xué)習(xí)“生人”的專業(yè)知識(shí)和技能，監(jiān)督“生人”，也可以使兩者相互競(jìng)爭(zhēng)，相互促進(jìn)，有利于整合人力資源。如表2所示。

表2 由家族成員與外人共同負(fù)責(zé)的好處（%）

5、特殊主義與普遍主義相結(jié)合的人力資源使用原則

在選聘經(jīng)理人員時(shí)根據(jù)管理能力和專業(yè)素質(zhì)任用是普遍主義，根據(jù)此人是某人的親屬任用則是特殊主義。家族企業(yè)畢竟不是家族，若不講究效率，只講人情和關(guān)系也是不可思議的。但完全轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代化企業(yè)管理模式還需要一段時(shí)間，現(xiàn)階段家族企業(yè)人力資源配置管理方式表現(xiàn)為特殊主義與普遍主義相融合。

首先，在人員選聘上，家族企業(yè)會(huì)以市場(chǎng)交易方式吸納外部人力資源，同時(shí)以能力為標(biāo)準(zhǔn)選擇家族成員進(jìn)入企業(yè)?？紤]到忠誠(chéng)及認(rèn)同度等方面，對(duì)家族成員能力的要求要比“生人”低些，顯示出特殊主義基礎(chǔ)之上的普遍主義。其次，在人員管理上日益趨向一視同仁。少數(shù)私營(yíng)企業(yè)雖然在所有權(quán)上保持家族制，但在用人上卻極力淡化家族制，大力倡導(dǎo)能力至上，比如：太太藥業(yè)集團(tuán)、浙江金義集團(tuán)、浙江正泰集團(tuán)等。再次，在制度約束和獎(jiǎng)懲上，家族成員同“生人”一樣接受制度的約束。否則會(huì)導(dǎo)致“生人”嚴(yán)重不滿，影響他們的工作積極性。對(duì)于工作失誤以及經(jīng)營(yíng)思路的差異，業(yè)主對(duì)家族成員會(huì)很包容，但對(duì)“生人”則會(huì)懷疑、否定。不同的家族企業(yè)在特殊主義和普遍主義的結(jié)合程度上有差異，融合得好有利于家族企業(yè)的發(fā)展，反之會(huì)導(dǎo)致官僚風(fēng)氣，這樣的企業(yè)也會(huì)遭到市場(chǎng)淘汰。

無論是親情、忠誠(chéng)還是能力都是人力資源的貢獻(xiàn)要素。特殊主義與普遍主義的結(jié)合同時(shí)看重親情、忠誠(chéng)、能力，將它們同視為企業(yè)資源進(jìn)行聯(lián)合管理，充分利用每一種類型員工的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)劣勢(shì)，進(jìn)而發(fā)揮每一個(gè)員工的最大效能，提高企業(yè)人力資源管理效率。但是兩者結(jié)合的好壞依賴業(yè)主的宏觀控制能力，有不穩(wěn)定性。

6、恩威并施的人力資源獎(jiǎng)懲原則

很多家族企業(yè)沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，全憑業(yè)主的主觀判斷，通過對(duì)業(yè)績(jī)突出者施“恩”，對(duì)業(yè)績(jī)較差者施“威”的方式獎(jiǎng)懲。

首先，績(jī)效評(píng)價(jià)主觀性大，得獎(jiǎng)?wù)叩枚骰?。很多家族企業(yè)沒有明確的任務(wù)分工，全憑管理者現(xiàn)場(chǎng)指揮。管理的變通性及分工的柔性化加大了績(jī)效考評(píng)的難度，因而績(jī)效的高低都靠管理的評(píng)價(jià)。因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效，員工無法判斷個(gè)人績(jī)效，只能等業(yè)主的判定。那些得到獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)的員工認(rèn)為業(yè)主賞識(shí)自己，這種伯樂式的贊賞就是一種恩惠。

其次，大量使用績(jī)效報(bào)酬。家族企業(yè)大量應(yīng)用績(jī)效獎(jiǎng)金或紅包獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出者。實(shí)質(zhì)上就是與員工分享企業(yè)的剩余索取權(quán)，表明業(yè)主像對(duì)待自己子女一樣讓員工分享老板的財(cái)產(chǎn)權(quán)益，表現(xiàn)出業(yè)主對(duì)員工的恩惠。

再次，物質(zhì)之外的恩惠。對(duì)員工給予生活上的幫助；培養(yǎng)員工，幫助能力欠佳者，不輕易辭掉不合適的員工；對(duì)企業(yè)做出過貢獻(xiàn)想開拓自己事業(yè)的員工給予財(cái)務(wù)上的支持。

最后，對(duì)業(yè)績(jī)不佳者，業(yè)主會(huì)嚴(yán)厲批評(píng)懲罰。企業(yè)要生存就必須講績(jī)效，家族企業(yè)內(nèi)部也不養(yǎng)閑人，即使是家族成員也不能渾渾噩噩地工作。因此業(yè)主對(duì)員工的要求都比較嚴(yán)格，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也較高，若表現(xiàn)不好就會(huì)重罰、當(dāng)眾批評(píng)甚至是罵人。表面看來有些懲罰不科學(xué)甚至不尊重人，但是在家族企業(yè)中卻非常有效。中國(guó)人十分注重面子的維護(hù)，當(dāng)眾被批評(píng)或被罵是很丟面子的事情，對(duì)中國(guó)人的激勵(lì)性很強(qiáng)。員工會(huì)因?yàn)槿饲橐蛩馗杏X沒有做好事情，對(duì)不起業(yè)主。因此，業(yè)主發(fā)“威”對(duì)家族企業(yè)的員工能起到懲戒的效果。

但是這樣的獎(jiǎng)懲方式由于很大主觀性和隨意性，容易造成標(biāo)準(zhǔn)不一，執(zhí)法不嚴(yán)的現(xiàn)象。長(zhǎng)期下去容易導(dǎo)致員工的不公平感，挫傷工作的積極性，易使親情和人情落空。

7、群體差別式的人力資源晉升原則（見圖1）

圖1 家族企業(yè)關(guān)系群體晉升圖

“我”是家庭中的家長(zhǎng)也是企業(yè)的業(yè)主。“我”會(huì)根據(jù)關(guān)系遠(yuǎn)近將周圍的群體分為“家人”、“朋友”、“鄉(xiāng)親”、“生人”四種關(guān)系群體。每種關(guān)系群體晉升所依賴因素是不同的。

“家人”依據(jù)能力（C）和認(rèn)同（S）進(jìn)入企業(yè)高層。家族成員一旦被選擇進(jìn)入企業(yè)，一般都居于高層。所以“家人”能夠入企業(yè)就是晉升。只有能力強(qiáng)、對(duì)企業(yè)認(rèn)同度高的“家人”會(huì)被業(yè)主選擇進(jìn)入企業(yè)。但對(duì)家人的能力要求相對(duì)低些，業(yè)主愿意花時(shí)間培養(yǎng)。認(rèn)同則主要是家人對(duì)業(yè)主的管理觀念、行為作風(fēng)的認(rèn)同。后期發(fā)展中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)家人與業(yè)主不能相互認(rèn)同而導(dǎo)致夫妻離異、兄弟反目、斷絕親屬來往等問題，因此“家人”對(duì)業(yè)主的價(jià)值觀念、行為作風(fēng)的認(rèn)同就成了是否進(jìn)入（晉升）企業(yè)的重要因素。

“朋友”可以通過改變關(guān)系（R）或提高忠誠(chéng)度（L）獲得晉升。如圖1左邊箭頭L及通過圓心箭頭R所示。能與業(yè)主創(chuàng)業(yè)的“朋友”一般都具有較強(qiáng)能力，但是業(yè)主對(duì)其信任要低于“家人”，因此“朋友”一般擔(dān)任中層管理者。“朋友”若想進(jìn)入高層可通過改變關(guān)系（R）提高業(yè)主的信任。改變關(guān)系可以通過與業(yè)主之間的人情交往、認(rèn)親、結(jié)親等方式達(dá)到。另一途徑則是提高忠誠(chéng)度（L），兩種途徑歸根結(jié)底都是提高業(yè)主的信任度。

“鄉(xiāng)親”和“生人”可以通過兩種途徑獲取晉升：同時(shí)提高能力（C）和忠誠(chéng)度（L）或者改變關(guān)系（R）?！班l(xiāng)親”由于與“我”的地緣關(guān)系，其信任程度自然要高于“生人”，因此基層管理者職位通常由有能力的“鄉(xiāng)親”擔(dān)任?！吧恕睋?dān)任基層員工，有能力的“生人”也可晉升到基層管理者?！班l(xiāng)親”和“生人”如果想晉升到更高的職位，需要有較高的忠誠(chéng)（L）。他們可以通過C+L路線晉升到中高層。另一種方式則是改變關(guān)系，如圖1穿過同心圓的箭頭R線路所示。

8、“子承父業(yè)”式的企業(yè)接班人傳承原則

歷史上的中國(guó)人飽受外族侵略、官府欺壓、連年戰(zhàn)爭(zhēng)之苦，在這樣的環(huán)境下中國(guó)人有著很深的保存家庭資產(chǎn)以備不時(shí)之需的觀念。家庭是承擔(dān)痛苦和災(zāi)難的基本單位，也是保存財(cái)產(chǎn)的最好方式，因此我國(guó)大多數(shù)的家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”的傳承方式。此外，不完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)也是子承父業(yè)的承繼方式形成的外部原因。浙江的萬象、橫店，江蘇的紅豆、華西，在權(quán)力交接期間都采用了“子承父業(yè)”的方式。

在缺乏制度保障的環(huán)境下，讓家族企業(yè)生硬地脫離家族制走兩權(quán)分離的道路是很危險(xiǎn)的。西安海星科技實(shí)業(yè)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)榮海就說：“在1993年的時(shí)候，我在公司里進(jìn)行了一次大‘清洗’，包括親戚、同學(xué)、朋友都清除出了企業(yè)，但是后來發(fā)現(xiàn)，家族式管理在中國(guó)有它的道理?！痹诼殬I(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和內(nèi)部制度環(huán)境不完善的情況下子承父業(yè)式是最為保險(xiǎn)的傳承方式。子承父業(yè)式繼承降低了職業(yè)經(jīng)理人敗德風(fēng)險(xiǎn)，保證了家族企業(yè)文化的延續(xù)，兩權(quán)的統(tǒng)一降低代理成本，能使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在兩代之間迅速達(dá)成共識(shí)。

為了使家族企業(yè)承續(xù)下去，業(yè)主很重視接班人的培養(yǎng)，主要通過高等教育、在企業(yè)基層訓(xùn)練等方式培養(yǎng)接班人。盡管如此也不能保證其商業(yè)能力。企業(yè)家是一種稀缺資源，是高等學(xué)府無法培養(yǎng)出來的。一旦接班人缺乏企業(yè)家才能，家族企業(yè)就可能出現(xiàn)危機(jī)甚至從此一蹶不振。

二、改善我國(guó)家族企業(yè)人力資源配置管理的對(duì)策

1、傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代化管理制度的相互融合

傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理制度之間并非只有沖突性，也有契合和互補(bǔ)性。研究海外華人企業(yè)發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)文化在海外華人企業(yè)的發(fā)展中起到了推作用。海外華人企業(yè)在注重人情關(guān)系的同時(shí)，也重視企業(yè)內(nèi)部的制度規(guī)范。流傳和宣揚(yáng)了幾千年的中國(guó)傳統(tǒng)倫理多數(shù)只是流傳于口號(hào)，沒有落實(shí)到行為中去，主要原因就是缺少制度的支持。如：以義取利、誠(chéng)信為本、群體至上等。所以傳統(tǒng)文化作用的發(fā)揮要將揚(yáng)棄改造與制度建設(shè)相結(jié)合起來。

例如：中國(guó)傳統(tǒng)儒家文化中“仁愛”思想要求人們要有惻隱之心，含有尊重人、助人、愛人的含義?！叭蕫邸敝袗廴酥说乃枷肱c現(xiàn)在企業(yè)中尊重個(gè)人、團(tuán)隊(duì)合作等精神相似，是值得提倡和發(fā)揚(yáng)的。但是儒家的“仁愛”是含有差別的愛，是講究尊卑有序的愛?！翱思簭?fù)禮，仁在其中”，“仁”是建立“禮”之上的。而“禮”教導(dǎo)人們遵守行為規(guī)范，維持有差別和階級(jí)的禮數(shù)，故“仁愛”是一種有差別的泛愛。所以，我們要拋棄“仁愛”中的差序思想，將“愛人”的精神發(fā)展推廣到家族以外，提倡人人平等、尊重和發(fā)展個(gè)性，從而在發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神中彰顯個(gè)性。又如：中國(guó)傳統(tǒng)文化中重視人情關(guān)系，人情關(guān)系在一定范圍能起到降低交易成本和代理成本的作用，但若沒有制度的約束，人情就會(huì)泛濫失去控制。所以必須建立理性的制度規(guī)范，將人情因素納入制度框架中，不完全拋棄人情，但要抑制人情的范圍和深度。如：在招聘、績(jī)效考核、職位晉升等方面制定出科學(xué)的制度，業(yè)主要帶頭遵守制度。同時(shí)，也要盡可能地對(duì)企業(yè)員工表現(xiàn)出關(guān)愛和關(guān)心，對(duì)員工進(jìn)行感情投資，可以通過提高福利以及溫情的文化氛圍來提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，這樣既能提高企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范性，又能提高員工的凝聚力。

2、建立制度化信任機(jī)制

首先，用制度規(guī)范員工的行為。家族企業(yè)缺乏對(duì)家族外的人員的信任，主要原因是缺乏制度上的保障。無法約束員工的行為按照自己的意愿展開，信任和重用也就無從談起。特別是對(duì)技術(shù)人員和銷售人員的管理，經(jīng)常會(huì)發(fā)生技術(shù)人員帶走設(shè)計(jì)或銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象。這些方面，家族企業(yè)可以學(xué)習(xí)西方現(xiàn)代化企業(yè)的做法。例如：對(duì)于如何防止技術(shù)人員帶走設(shè)計(jì)問題我們可以借鑒惠普的做法。

惠普所有的科研部門一直都執(zhí)行“科研記錄本”的制度，即技術(shù)人員所有的發(fā)明創(chuàng)造，包括思路、草圖等原始素材必須寫在專門的科研記錄本上?？蒲杏涗洷旧厦恳豁?yè)都有號(hào)碼，就像發(fā)票一樣是連號(hào)的，員工不可以撕掉其中的任何一頁(yè)。在員工剛?cè)牍镜臅r(shí)候都要與公司簽訂職業(yè)發(fā)明協(xié)議。規(guī)定：?jiǎn)T工在惠普公司工作期間，不管是上班時(shí)間還是業(yè)余時(shí)間，所發(fā)明的與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的任何技術(shù)、產(chǎn)品，其知識(shí)產(chǎn)權(quán)都屬于公司。對(duì)科研部門的員工進(jìn)行培訓(xùn)，告訴他們?nèi)绾问褂每蒲杏涗洷?，如何管理科研記錄本，何時(shí)領(lǐng)取、何時(shí)交回科研記錄本，什么樣的數(shù)據(jù)、資料、草圖等內(nèi)容必須寫到科研記錄本上。如果不按照公司的要求寫到科研記錄本上會(huì)有什么樣懲罰。通過內(nèi)部審計(jì)對(duì)科研記事本的記錄工作進(jìn)行監(jiān)督調(diào)查。一旦發(fā)現(xiàn)有人未把技術(shù)發(fā)明、產(chǎn)品設(shè)計(jì)（包括想法和草圖）寫在科研記錄本上，就視情節(jié)輕重嚴(yán)肅處理：輕則警告，重則開除。制度制定出來之后嚴(yán)格遵守是最重要的環(huán)節(jié)，業(yè)主以身作則帶頭遵守制度。長(zhǎng)期下去才能形成良好的遵守制度的文化氛圍。

其次，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制首先要在工作流程上設(shè)置相互監(jiān)督的制度。嚴(yán)格設(shè)置每一個(gè)層級(jí)經(jīng)理人員的簽字權(quán)，并在每一層簽字權(quán)上設(shè)置監(jiān)督人員，一般是簽字人的上級(jí)主管。其次要建立公司內(nèi)部的中介組織，定期對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行審計(jì)、檢查。例如成立公司的內(nèi)部審計(jì)部。在選擇審計(jì)人員時(shí)要選擇各個(gè)職能的專業(yè)人員，熟悉各個(gè)職能的工作流程，知道哪些環(huán)節(jié)容易出問題。一旦審計(jì)出現(xiàn)問題可視情節(jié)嚴(yán)重性給予除名，處罰，降級(jí)等懲罰。實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)首問責(zé)任制，出現(xiàn)問題領(lǐng)導(dǎo)首先要承擔(dān)責(zé)任，接著就是直接觸犯規(guī)定的員工。

再次，以關(guān)系運(yùn)作作為制度信任的基礎(chǔ)。既然關(guān)系是中國(guó)人信任的重要條件，那么在建立制度化信任的過程中就不能忽略關(guān)系的建立。法制手段與關(guān)系運(yùn)作并非相互排斥而是能夠共存的。以關(guān)系為基礎(chǔ)，同時(shí)輔以法規(guī)建設(shè)，關(guān)系和法制同時(shí)重視，才能建立適應(yīng)中國(guó)文化特色的制度化信任。喬健總結(jié)了當(dāng)代中國(guó)人建立和維持關(guān)系的六種方法：襲（承襲已有的關(guān)系資源），認(rèn)（主動(dòng)與他人確認(rèn)共同的關(guān)系基礎(chǔ)，如認(rèn)老鄉(xiāng)），拉（沒有既有關(guān)系或既有關(guān)系太遠(yuǎn)時(shí)努力拉上，強(qiáng)化關(guān)系），鉆（通過各種手段接近權(quán)威人物），套（如套交情、套近乎等），聯(lián)（擴(kuò)展關(guān)系網(wǎng)）。其實(shí)關(guān)系運(yùn)作還包括情感性的方法如：像相互尊重、思想交流、感情溝通、培養(yǎng)共同愛好、情感上溝通、工作上信任、生活上照顧等。

3、建立家族成員退出機(jī)制

在隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理日益復(fù)雜，家族成員的管理能力與企業(yè)需要之間的差距日益加大。要消除家族企業(yè)用人唯親的不利影響，就要引導(dǎo)不稱職家族成員的退出企業(yè)。引導(dǎo)家族成員退出可以采用以下方法。

第一，股權(quán)分割式。將企業(yè)分為100份，根據(jù)服務(wù)年限、貢獻(xiàn)大小、原始出資額、是否持有經(jīng)營(yíng)權(quán)等條件確定成員的股份。非家族成員可以通過股票認(rèn)購(gòu)或貢獻(xiàn)贈(zèng)與等方式獲得股份。新的管理團(tuán)隊(duì)可由董事會(huì)民主選出，不稱職的家族成員不再給予經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。此種方法能夠使那些只關(guān)注收益的家族成員放棄控制權(quán)。第二，預(yù)期認(rèn)購(gòu)項(xiàng)目控制權(quán)。企業(yè)將未來預(yù)期發(fā)展的項(xiàng)目成立不同的項(xiàng)目公司，家族成員可以用現(xiàn)有公司的股份來?yè)Q取項(xiàng)目公司的控制權(quán)，可根據(jù)自己的興趣選擇認(rèn)購(gòu)的控制公司。可以釋解家族成員對(duì)原有公司的控制權(quán)，也可以讓家族成員成就自己的事業(yè)。此方法對(duì)于那些控制欲強(qiáng)的家族成員較為適用。第三，終身領(lǐng)薪式。只要家族成員愿意退出企業(yè)都可以在退出之后領(lǐng)取公司的補(bǔ)助。補(bǔ)助金額可以是固定也可浮動(dòng)。但是我國(guó)的很多企業(yè)“舍不得這份工資”。其實(shí)與不稱職的家族成員留在企業(yè)中造成的損失相比，終身領(lǐng)薪所花費(fèi)的成本要少很多。第四，集團(tuán)重組或多元化。借收購(gòu)或多元化階段進(jìn)行人事改革，可將不稱職的家族成員退出企業(yè)，引進(jìn)專業(yè)的經(jīng)理人。例如：在組建新公司時(shí)嚴(yán)格按照現(xiàn)代化企業(yè)管理的理論建立，嚴(yán)格限制家族成員的進(jìn)入。如果新公司的業(yè)務(wù)有很大發(fā)展空間的，也可以將公司的核心業(yè)務(wù)向新公司轉(zhuǎn)移，慢慢脫離家族企業(yè)的“外殼”。第五，派遣學(xué)習(xí)或轉(zhuǎn)任監(jiān)督。年輕的家族成員可鼓勵(lì)其學(xué)習(xí)深造或到其他知名的公眾公司工作以提升個(gè)人能力，學(xué)成后要通過一定的考核才能進(jìn)入企業(yè)。后繼乏力的創(chuàng)業(yè)元老，讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給與高待遇，慢慢從企業(yè)中淡出。

4、加快職業(yè)經(jīng)理人的泛家族化

將職業(yè)經(jīng)理人泛家族化并不是一種倒退而是適應(yīng)文化背景的一種體現(xiàn)，也是對(duì)尚未健全的制度環(huán)境的一種補(bǔ)充。家族企業(yè)可以通過以下方法將職業(yè)經(jīng)理人泛家族化。

首先，通過姻親、干親、結(jié)拜等方式將“生人”家族化。一旦“生人”成為準(zhǔn)家族成員，企業(yè)業(yè)主就無需花費(fèi)精力去悉心維護(hù)彼此之間的關(guān)系，可以減少業(yè)主的人情交往壓力，能達(dá)到一勞永逸的效果。其次，人情利雙管齊下。家族企業(yè)業(yè)主對(duì)“生人”培養(yǎng)教育、尊重賞識(shí)、生活上的幫助都會(huì)使“生人”有一種“欠人情”的心理壓力，這份壓力會(huì)使他們?yōu)槠髽I(yè)忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)。但是只是人情的交往往往還不足以建立起長(zhǎng)久的信任關(guān)系，還要加入利益關(guān)系，使“生人”在經(jīng)濟(jì)利益上與家族企業(yè)休戚相關(guān)，從而為泛家族關(guān)系加上雙保險(xiǎn)。如：分配股權(quán)、利潤(rùn)分享等方法。再次，把握好信任與監(jiān)控的尺度。泛家族化增加了雙方的信任感，但不能盲目信任，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人也要施以適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控。要把握好信任與監(jiān)控的尺度：第一，不要急于給職業(yè)經(jīng)理人分派重任。在引進(jìn)初期，業(yè)主可以將職業(yè)經(jīng)理人安排一些易于監(jiān)督和觀察的部門工作，待兩三年的考核期過后再委以重任。第二，完善對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督制度。如建立董事會(huì)監(jiān)督機(jī)制以及審計(jì)制度。設(shè)立熟悉業(yè)務(wù)的董事會(huì)，聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)定期審計(jì)，以監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人，避免走向內(nèi)部人控制局面。第三，運(yùn)作過程的監(jiān)管不能太緊。如果董事會(huì)事無巨細(xì)，執(zhí)行制度過于機(jī)械，其結(jié)果只能是既束縛了經(jīng)理人的手腳，又使經(jīng)理人心理不舒服，感到企業(yè)根本不信任他，從而失去了積極性和工作熱情。

5、建立匹配的企業(yè)文化并將文化制度化

企業(yè)文化是指企業(yè)絕大多數(shù)員工當(dāng)下認(rèn)同的價(jià)值觀念以及在此價(jià)值觀念下形成的行為習(xí)慣、行為方式、行為準(zhǔn)則。制度和管理者的行為風(fēng)格是形成文化主要影響因素。有什么樣的制度約束就會(huì)有什么樣的精神文化，制度是調(diào)節(jié)員工心態(tài)和價(jià)值觀的指揮棒。

家族企業(yè)的文化建設(shè)存在著以下問題：首先，對(duì)企業(yè)文化的誤讀。很多業(yè)主認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)所宣傳和倡導(dǎo)的口號(hào)，宣傳什么就會(huì)有什么樣的企業(yè)文化。認(rèn)為宣傳是產(chǎn)生企業(yè)文化產(chǎn)生的根本。事實(shí)上，員工的行為規(guī)范、工作心態(tài)是受制度影響的，制度上沒有體現(xiàn)出文化，宣傳也是于事無補(bǔ)。甚至，如果宣傳的文化與實(shí)際存在的文化相差較大，很容易引起員工的反感和排斥。其次，文化的定位不能符合企業(yè)自身的特點(diǎn)。企業(yè)文化應(yīng)該在綜合考慮行業(yè)特點(diǎn)、管理風(fēng)格、員工特點(diǎn)等因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行定位，否則不僅沒有激勵(lì)約束作用反而降低員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。一個(gè)處于零售行業(yè)的企業(yè)將文化定位為“速度創(chuàng)造價(jià)值，精細(xì)產(chǎn)生效益”并不合適所處的行業(yè)特點(diǎn)。零售業(yè)需要耐心細(xì)致解決好顧客的需求，而追求速度則會(huì)導(dǎo)致一味追求銷售量增長(zhǎng)，而忽略顧客的需要。

塑造健康的企業(yè)文化要從以下幾方面做起：首先，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化。企業(yè)文化并是不宣傳口號(hào)，文化的內(nèi)涵要體現(xiàn)在制度之中，讓員工從制度中領(lǐng)會(huì)文化。其次，合理定位企業(yè)文化。中國(guó)家族企業(yè)深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，所以要將傳統(tǒng)文化吸納到企業(yè)文化中。忽視或者抵觸傳統(tǒng)文化的影響都是不明智的。中國(guó)傳統(tǒng)的家文化有著勤儉、互助、關(guān)愛、包容等內(nèi)容，我國(guó)的家族企業(yè)可以充分發(fā)揮家文化的特質(zhì)，建立溫情、團(tuán)結(jié)、關(guān)愛的企業(yè)文化。在吸引傳統(tǒng)文化因素的同時(shí)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、管理者的價(jià)值理念以及員工特點(diǎn)塑造出符合企業(yè)特質(zhì)的文化。其次，企業(yè)文化制度化。在制度中滲透和強(qiáng)化文化的理念，文化形成制度，使制度由他律轉(zhuǎn)變成自律。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)將文化定位為“以人為本”，然而什么是“以人為本”，眾說紛紜，不同的人按照不同的理解去解釋，結(jié)果以人為本成了理想和目標(biāo)而不是實(shí)際存在的文化。然而惠普文化的“以人為本”從不刻意強(qiáng)調(diào)，卻是處處體現(xiàn)。惠普每年在對(duì)薪資、人力資源政策等方面進(jìn)行調(diào)整之前，都要舉行溝通會(huì)議征求各級(jí)管理者的意見，讓各級(jí)管理人員理解公司的政策。這樣管理人員才能把公司的政策、計(jì)劃和方案準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工。在中國(guó)惠普，為了聆聽員工的聲音，還有一項(xiàng)制度，叫做“喝咖啡的時(shí)間”，即每個(gè)高層管理人員和各分公司的總經(jīng)理每個(gè)月必須找6-8名員工座談一次，每次時(shí)間不少于兩小時(shí)。之后要寫出一個(gè)溝通報(bào)告。報(bào)告一般涉及到座談的時(shí)間、地點(diǎn)、參與的人員、歷時(shí)多長(zhǎng)，涉及哪些話題，哪些問題已經(jīng)給予答復(fù)，哪些還沒有答案等等，然后將那些沒有答案的重大問題和意見整理出來，拿到公司的決策委員會(huì)上去討論?；萜兆鹬貑T工、善待員工的文化在其制度中體現(xiàn)出來，使員工切身體會(huì)到文化的內(nèi)涵，使文化形成一種制度約束，進(jìn)而文化和制度之間相互交融影響。

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