周 萍

隨著改革開放的進一步深入，全球性競爭的日益加劇，使得企業(yè)在不斷改進傳統(tǒng)成本管理方法的同時，也不斷尋找新的適合企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境快速變化的成本管理方法。在此情況下，許多企業(yè)都意識到：成本已經(jīng)不僅是影響企業(yè)利潤高低的一個因素，而是一個影響企業(yè)競爭力大小、生存發(fā)展?jié)摿Ω叩偷闹匾獑栴}，是企業(yè)制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略無法回避的問題，企業(yè)成本企劃正是在這種環(huán)境下應運而生的。

一、成本企劃的內(nèi)涵分析

（一）成本企劃的實質(zhì)

成本企劃體現(xiàn)了“源流成本管理”和“成本筑入”兩種新思維。即企業(yè)將降低產(chǎn)品成本的重心由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段追溯至開發(fā)、設(shè)計階段，對成本對象的起始點進行充分透徹的分析，避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)耗費成本，從而大幅度削減成本。“源流成本管理”和“成本筑入”思想表明，成本企劃著眼于成本的發(fā)生源泉，立足于成本源泉做事前的周密、全盤的分析考察，把產(chǎn)品的裝配成型視為成本的裝配成型。這是現(xiàn)代成本管理思想的巨大飛躍。

（二）成本企劃的實施流程

產(chǎn)品企劃是實施的起點，它是指從市場的角度來明確成本企劃的對象。從目標成本設(shè)定到目標成本達成，是成本企劃過程中圍繞目標成本展開的核心階段，成本降低是在這一階段真正得以落實的，而這一過程包括了“設(shè)定→分解→達成”等的多重循環(huán)，每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓，只有在最后工序設(shè)計階段的成本降低額達到目標后，擠壓暫告一段落，才能轉(zhuǎn)向?qū)嵤┥a(chǎn)。在生產(chǎn)的開始階段必須進行初期流動管理活動，這是針對前階段成本企劃活動的分析和評價，致力于解決可能存在的潛在問題。直觀而言，成本企劃是通過逐層次不斷地擠壓來達到降低成本的目的的。

二、成本企劃模式在我國企業(yè)應用的動因及前景分析

當前，我國大多數(shù)企業(yè)成本管理的目的局限于降低成本（較少從效益角度看成本的效用），降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。這些落后的觀念已經(jīng)不能適應競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境。

據(jù)《中國企業(yè)成本管理方法及其效果的調(diào)查分析》的調(diào)查資料顯示，當前51.4%的企業(yè)采用目標成本法，38.9%的企業(yè)采用計劃成本法，18.1%的企業(yè)采用標準成本法。由此資料調(diào)查顯示在我國先進的作業(yè)成本法、成本企劃法當前在企業(yè)未得到推廣。

針對我國傳統(tǒng)成本管理的種種缺陷，在企業(yè)中運用成本企劃不失為一條良策。因為成本企劃以市場為導向制定目標成本，即以產(chǎn)品生命周期為基礎(chǔ)，以市場為導向，融合會計方法、價值工程方法和組織管理方法等，由專門的團隊組織來確定目標成本，企業(yè)成本企劃的應用可以有效地彌補傳統(tǒng)成本管理方法的不足。實施成本企劃的許多條件在我國大部分企業(yè)是不完全具備的，我們在引入成本企劃模式時不能盲目的照搬套用，成本管理的基礎(chǔ)工作扎實的企業(yè)，可以嘗試成本企劃的應用。

三、推進和深化成本企劃模式在我國應用的對策

（一）我國企業(yè)成本企劃應用基礎(chǔ)分析

1.歷史基礎(chǔ)

就歷史而言，我國開展價值工程有較長時期，成本效益分析有相當?shù)墓S實踐基礎(chǔ)，只是未能系統(tǒng)化地與目標成本計算結(jié)合起來，更未能在組織措施上確保這類與管理工程技術(shù)相結(jié)合的分析方法制度化地貫徹下去。這是我們在實行成本管理方面脫節(jié)的地方，這也是實行成本企劃的靈魂所在。因此可以利用我國開展價值工程、成本效益分析的歷史基礎(chǔ)與當前目標成本相結(jié)合，充分實施企業(yè)成本企劃。

2.實踐基礎(chǔ)

邯鄲鋼鐵廠頗有成效的“模擬市場機制，實施成本否決”制度已經(jīng)引起了全國上下的關(guān)注?！昂摻?jīng)驗”的核心是：以市場為基礎(chǔ)測算目標成本，并以相應的組織措施確保成本否決制度的實施。雖然邯鋼的目標成本策劃只是在制造過程中實施，但它找到了企業(yè)的成本管理與市場的結(jié)合點，并且首創(chuàng)了成本倒推法，這都與日本先進成本企劃觀念有著相似之處。因此，邯鋼經(jīng)驗可以稱為中國成本企劃的“萌芽”，也是在我國具有實行成本企劃的實踐基礎(chǔ)的成功范例。

（二）推進成本企劃模式在我國應用的對策

1.更新成本管理觀念，樹立事前控制思想及市場導向觀念

我國大部分企業(yè)尚停留于事后成本控制上，且事后成本控制因方式落后及組織實施不力且流于形式，使企業(yè)成本未能有效控制，產(chǎn)品在市場上缺乏競爭力。一些大企業(yè)的成本控制也僅限于事中和事后成本控制，而未將成本控制的觸角延伸至產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段。而國外研究顯示，產(chǎn)品成本的70%—80%在開發(fā)設(shè)計階段就已決定，可見只有樹立事前控制思想，借鑒成本企劃從源頭上控制成本的發(fā)生，堅持系統(tǒng)的全過程成本管理，才能從根本上發(fā)揮成本控制的功能。同時，成本企劃是以市場為導向的成本管理模式，即在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計時先預測其未來市價，再確定目標利潤，導出目標成本，以此作為成本控制的標準，確保實現(xiàn)目標利潤。這種市場導向型成本管理思想在我國相當缺乏，但邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”，通過在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格確定中引入市場價格，標志著企業(yè)已具有市場導向意識，是成本企劃的萌芽和雛形，值得大力倡導和推廣。

2.推進全員成本管理活動，提高員工參與成本管理的積極性

成本企劃與企業(yè)的日常成本管理活動是相輔相成的。日常的成本管理基礎(chǔ)工作做得扎實、有效，對于順利地開展成本企劃是非常重要的。因此，企業(yè)管理層應采取各種措施，建立合理的獎懲機制，鼓勵員工參與日常的成本管理活動，如合理化建議、TQC活動、成本管理創(chuàng)新等。如果人的積極性不能被調(diào)動起來，不僅企業(yè)的成本不能得到有效的控制，而且可能帶來嚴重的負面影響。成本管理需要全員參與，在企業(yè)文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使員工成本意識的萌發(fā)具有自發(fā)性、自覺性，從而起到為成本管理思想啟蒙和灌輸?shù)淖饔?，這樣不僅可以促進員工參與成本管理的積極性，而且能夠減少各方面對成本企劃的抗衡，減少各職能部門之間的矛盾。

3.實施成本管理創(chuàng)新，建立以項目經(jīng)理為主導的矩陣組織

成本企劃有別于傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織管理模式，需要建立一個或若干以項目經(jīng)理為主導，在同一組織機構(gòu)中把按職能劃分部門和產(chǎn)品劃分部門結(jié)合起來的矩陣組織。在這個矩陣組織中，各部門成員適時地提供必要資訊，互相協(xié)調(diào)合作。例如：設(shè)計部執(zhí)行圖面設(shè)計及VE活動；生產(chǎn)技術(shù)部預估生產(chǎn)條件，研討生產(chǎn)工藝、流程，提供生產(chǎn)技術(shù)方面可能遭遇的問題；采購部估計外購零件的價格，從設(shè)計部門獲知各零組件的設(shè)計構(gòu)想及其目標成本，與供應商接觸及探討達成目標成本的方法；業(yè)務(wù)部提供有關(guān)市場銷售價格與式樣等資訊，并根據(jù)市場導向，對售價與式樣的關(guān)系做出預估；會計部門編制中長期利益計劃，設(shè)定目標利益，計算目標成本與成本企劃目標、估計成本、評估成本企劃活動的實際達成狀況與成果，并隨時掌控成本變化的情形等，各部門各司其職，最終產(chǎn)品（項目）由項目經(jīng)理負責，制造開發(fā)出較符合顧客需求，市場導向的產(chǎn)品。若欲順利統(tǒng)合此種矩陣組織，則需賦予項目經(jīng)理很大的權(quán)力與責任范圍，同時還需要培養(yǎng)和配備善于調(diào)解人事關(guān)系的管理人員。

成本企劃所擁有的幾項特色：具市場導向且與目標利益結(jié)合、在企劃設(shè)計階段就對成本加以管理、分配成本降低目標、不同職能領(lǐng)域的人共同參與配合的矩陣管理方式等是有其不容忽視的意義存在。誠然，成本企劃并非完美無缺，導入時應予配合修正，且實施成本企劃也并非完全沒有副作用，欲將此管理手法有效地導入本土企業(yè)，仍需進一步的實證研究。