馬云平

民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在擴(kuò)大就業(yè)、創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富、維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定等方面發(fā)揮了重要作用，是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。因此，推進(jìn)民營(yíng)企業(yè)管理創(chuàng)新、完善績(jī)效管理，是推動(dòng)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效手段。

一、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

績(jī)效管理指的是管理者用來(lái)確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過(guò)程，一般由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效促進(jìn)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋構(gòu)成一個(gè)完整的系統(tǒng)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)運(yùn)用這一管理方法起步較晚，在績(jī)效管理工作方面仍然存在不少問(wèn)題和弊端,影響了企業(yè)的發(fā)展。

1.績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上的偏差。首先，將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，概念混淆。實(shí)際工作中，許多民營(yíng)企業(yè)存在一種普遍的誤解，認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，將關(guān)注點(diǎn)完全放在了績(jī)效考核上，甚至將考核的作用放在了至高無(wú)上的地位。其實(shí)，績(jī)效管理和績(jī)效考核有著明顯的差異。績(jī)效管理是通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程,借助事前計(jì)劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)，推動(dòng)員工做出有利于組織目標(biāo)的行為。它是人力資源管理的核心內(nèi)容。而績(jī)效考核是考察員工實(shí)際績(jī)效的一套正式的結(jié)構(gòu)化制度，它只是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是事后考核工作結(jié)果。其次，管理層對(duì)績(jī)效管理目標(biāo)不明確。許多管理者孤立、片面、靜止地看待績(jī)效管理，往往追求企業(yè)短期業(yè)績(jī)的提升，只關(guān)注員工過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)，只是回顧過(guò)去一個(gè)階段的績(jī)效結(jié)果，將績(jī)效管理僅僅視為給員工挑毛病，而沒(méi)有把績(jī)效管理的重心放在改進(jìn)員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能，從而完善企業(yè)溝通機(jī)制、提高經(jīng)營(yíng)管理水平上，這就容易使績(jī)效管理陷入機(jī)械、僵化的陷阱。

2.績(jī)效管理體系不完善、操作不規(guī)范?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，有完整的管理流程和步驟，但許多民營(yíng)企業(yè)由于存在資金不足、管理人員水平不高等先天缺陷，所以很難建立起比較完善的績(jī)效管理體系。即使建立起完整的體系，在執(zhí)行中也不夠規(guī)范。首先，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置簡(jiǎn)單?？?jī)效指標(biāo)的制定應(yīng)結(jié)合企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展要求和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，融入目標(biāo)管理來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。但許多民營(yíng)企業(yè)往往采用傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)模式,只是從“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面制定一些寬泛、通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對(duì)不同崗位的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，這使得考核內(nèi)容上不全面、易造成以偏概全傾向，也難以實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。其次，績(jī)效管理隨意性強(qiáng)。受到家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，許多民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考評(píng)在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)，整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。最后，績(jī)效考評(píng)主體單一。由于受企業(yè)規(guī)模、家族管理模式限制，許多民營(yíng)企業(yè)往往是老板、高層管理人員與中層管理者是績(jī)效考評(píng)的直接實(shí)施者，或是安排由一人負(fù)責(zé)對(duì)所有崗位進(jìn)行考評(píng)。單一的考評(píng)主體會(huì)使考評(píng)結(jié)果受到信息反饋不完全、私人感情或個(gè)人偏好等因素的影響而有失偏頗，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系緊張。

3.績(jī)效溝通反饋機(jī)制的缺失。很多企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)際操作中，往往就是簡(jiǎn)單的填寫(xiě)、上交人力資源部門(mén)制定的考評(píng)表，這既沒(méi)有考核前將相應(yīng)的考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)反饋給員工；也沒(méi)有考核后將考核結(jié)果及時(shí)公布給員工，或者只是公布一下考核結(jié)果,就沒(méi)有了下文；同時(shí)，績(jī)效結(jié)果在反饋給員工的過(guò)程中缺少上下級(jí)間的直接交流。相關(guān)績(jī)效溝通反饋機(jī)制的缺失，使績(jī)效考評(píng)結(jié)果失去了有效引導(dǎo)、削弱了激勵(lì)效果，導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離，這最終使得績(jī)效管理實(shí)際上流于形式，失去了其存在的意義。

二、解決民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題的相關(guān)對(duì)策

1.轉(zhuǎn)變績(jī)效管理觀念，明確績(jī)效管理目標(biāo)?？?jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一,它對(duì)組織業(yè)績(jī)影響的重要程度為企業(yè)界普遍關(guān)注。管理層應(yīng)正確理解績(jī)效管理的本質(zhì)和內(nèi)涵，必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不僅僅是指績(jī)效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過(guò)程,而績(jī)效管理的真正目標(biāo)就在于通過(guò)管理者與員工就績(jī)效目標(biāo)與員工表現(xiàn)持續(xù)溝通，對(duì)于有差距的績(jī)效表現(xiàn)，管理者應(yīng)給予指出，并通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)讓員工的績(jī)效得到持續(xù)改進(jìn)，從而提高個(gè)人和組織的績(jī)效，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。隨著企業(yè)管理的要求和發(fā)展,績(jī)效管理上至確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),下至保障個(gè)體員工業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)各級(jí)管理者應(yīng)確立績(jī)效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，戰(zhàn)略性地看待績(jī)效管理，并把績(jī)效管理作為其日常工作的一部分，承擔(dān)相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任。

2.結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，完善績(jī)效管理體系。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它通過(guò)凝聚功能、導(dǎo)向功能等推動(dòng)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)發(fā)展中起著巨大的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與組織一致的目標(biāo),為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)將績(jī)效管理體系的完善與企業(yè)文化的建設(shè)聯(lián)系起來(lái)，一方面建設(shè)一種與民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的高績(jī)效的企業(yè)文化；另一方面企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)全體員工的參與度，使每位員工都能理解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，明確自己的責(zé)任，以績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效促進(jìn)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ),結(jié)合民營(yíng)企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,健全立體的績(jī)效管理體系。

3.以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定合理的績(jī)效考核指標(biāo)。鑒于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)仍處于成長(zhǎng)階段，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從職位分析、目標(biāo)任務(wù)、管理制度、工作實(shí)際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)具體績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意征求直線管理者與員工的意見(jiàn)，采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，針對(duì)不同的考核群體設(shè)計(jì)出差異化的績(jī)效考核指標(biāo),并確定每種指標(biāo)在不同對(duì)象的權(quán)重等事項(xiàng),因地制宜地對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍,在保證其效用的前提下，力求簡(jiǎn)潔,便于操作和管理，容易被管理者接受。

4.以績(jī)效溝通為手段，建立有效的績(jī)效反饋機(jī)制。績(jī)效反饋，就是將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給被評(píng)估對(duì)象，并對(duì)被評(píng)估對(duì)象的行為產(chǎn)生影響，其最主要的實(shí)現(xiàn)手段就是績(jī)效溝通。不能溝通的管理者不可能擁有一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)將溝通作為績(jī)效管理過(guò)程的重要環(huán)節(jié)，針對(duì)不同管理層次,建立定期的溝通訪談機(jī)制。反饋面談前，管理者要收集績(jī)效管理全過(guò)程的詳細(xì)資料，做好面談的詳細(xì)安排，并且要明確績(jī)效反饋的目標(biāo)和內(nèi)容。績(jī)效溝通時(shí)，應(yīng)在陳述工作事實(shí)的基礎(chǔ)上，管理者與被管理者要共同分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因,從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。同時(shí)，績(jī)效溝通反饋要注意方式、方法，管理者既不能一味批評(píng)，使員工喪失信心；也不能浮夸表?yè)P(yáng),使員工過(guò)分自滿,認(rèn)識(shí)不到自己的缺點(diǎn)，并注意整個(gè)反饋過(guò)程中員工的情緒變化。績(jī)效面談與反饋結(jié)束后,要形成全方位真實(shí)可信的的反饋記錄，作為今后績(jī)效管理工作中確定改進(jìn)項(xiàng)目和制定改進(jìn)計(jì)劃的依據(jù)。